可口可乐供应链.ppt

1、a,1,可口可乐的供应链管理,a,2,可口可乐的简介,可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有高至48%的市场占有率。 可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。 1886年，也就是129年前，美国一家小商店卖出了第一瓶可口可乐。100多年过去了，直到今天全世界每一秒钟就有10450人在喝可口可乐。每个人都因为可口可乐而认识美国。,a,3,可口可乐的发展,1954年，可口可乐的销售和利润有可口可乐所下降，这是向从第二次世界

2、大战以来的第一次。 1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。 1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出

3、可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。 1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。,a,4,营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。 1930年代是经济萧条时期，

4、大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。 1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十

5、八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。,可口可乐与百事可乐的百年恩怨,a,5,a,6,a,7,什么是DOIP? DOIP是需求(Demand)、运营(Operations)和库存计划管理（Inventory Planning)的简称，是可口可乐创新的供应链管理模式，比起传统的SOP模式更具灵活性，它的优势主要体现在4个方面： 1.通过优质服务提升产量 2.预测当前以及未来的销售量 3.明确辅助性促销和潜在销售量 4.通过平衡供求规模减少运营成本 5.规模经济：如批量大小、大批量折扣等 6.延迟投资，瓶颈以及物料紧缺保护,DOIP,a,8,VMV-ECR-CPER指的是价值链、有效客户反馈、协同计划、预测和补货的总称。对每个人来说，效率和可见度都具有重要的价值，无论你从月计划执行到