价值创新：高速增长的战略理念

1、价值创新：实现快速增长的战略理念，1997年，欧洲工商管理学院的两位教授5年来研究了全球30多个收益和收益方面同时出现快速增长的企业，相对业绩不佳的企业。比较上述两种类型的公司，从可能成为公司增长潜力的各个方面进行比较。1、非上市公司的增长速度是否比蒋孝章公司快？2、行业对公司整体增长的影响有多大？初创企业是否比现有企业更有利？有创造力的年轻经理比老经理领导的公司发展得快吗？这项研究发现，所有各种因素中没有一个能起到系统的作用。总是重要的是各种公司对战略的想法。快速发展的企业和不太成功的竞争者的区别在于对战略的构想不同。快速增长的企业无论来自什么行业，都是基于价值创新的逻辑，不太成功的企业管理

2、者基于传统战略的逻辑，通过研究推理快速增长的企业管理者可以将自己的战略思维应用于市场上的业务方案，对扩展100多个企业业务的量化研究表明，86%的业务扩展是定量的扩展，产生62%的总收入和39%的总利润；14%的价值创新事业扩张创造了38%的收入和61%的收入。战略逻辑的定义：传统和价值创新，传统战略逻辑：获得竞争优势，竞争对手价值创新的战略逻辑，不是对如何击败竞争对手的兴趣，而是因每个努力使竞争对手成为竞争对手的战略思想的差异而产生的结果不同。前者发展得不太成功，后者发展得很快，比利时一家电影院公司的故事，1960-80年代比利时的电影放映产业逐渐衰退：参观者一年减少8次，一年减少2次，伯特

3、克莱兹电影院发现竞争对手都在缩小的市场上采取同样的行动和竞争。巴特尔克雷斯电影院于1988年创立了拥有25个屏幕和7600个座位的超级电影院，金浦瑞斯。进步租赁的价值创新战略，传统电影院：7*5米屏幕，35毫米投影仪；金菲莉斯：29*10大屏幕、70毫米放映设备和现代音响系统传统电影院：只有100个座位；金博里斯：每个地区700个座位，观众出入时谁都不需要移动，座位间空间大的金博里斯将地面设计成大的斜坡，确保人的视线不会挡住传统电影院：位置和市中心房地产的重要性姜潮；金博里斯：建立在距市中心15分钟的距离上，放弃步行的顾客，由于价值创新战略的结果，提出了业界最低的成本结构，获得一个座位的平均费

4、用比布鲁塞尔电影院少了一半以上，布鲁塞尔第一年获得了50%的市场份额，扩大40%的市场份额与击败竞争对手争夺市场份额不同，伯特莱兹在竞争中脱颖而出：比利时观众经常光顾剧场比利时其他剧院就是这样想的，不放过任何机会。创造比竞争对手更大的价值，获得完全不同、不可抗拒的感觉，提供用户自己评价更高的服务，同时降低成本，避免竞争对手，同时引领行业进入新的转换的传统逻辑和价值创新的差异包括以下5个基本方面1、产业构想、2、战略重点；3、客户；4、资产和能力；5.提供产品和服务的五个区别是经营者会提出什么问题，寻找什么机会，如何理解风险，1，产业构想，传统战略逻辑：认为产业条件被赋予了创新战略逻辑：产业条件

5、可能会发生伯特克雷茨等变化。如果那时认为他们企业的条件是天生的，那么将采取结束游戏的战略，减少该事业或实施零增长战略。相反，通过组建金博里斯，公司认为行业条件、2、战略重点、传统战略逻辑：一家公司应该培养竞争优势，其目标是在竞争中取胜的创新战略逻辑：竞争不是基准。一家公司不应该适应市场，跟随市场，而是应该追求主导市场、主导市场的领导能力。CNN价值创新的示例，CNN必须使用所有资源创建全球新闻广播模式，每天24小时。美国80年代以前的新闻广播模式之前的广播模式是所有的新闻节目都在同一时间播出。事件分析，新闻的专业性，节目主播的人气也在竞争。CNN成为全球新闻广播的领导者，创造了新的需求。在制作

6、24小时实时新闻节目的过程中，可以用一般电视网络的1/5的成本进行案例回顾，反击竞争者的所作所为，不作为自己行动的标准(航空公司降低价格，招募美丽的航空量，展开恶性竞争是反例)，利用其资源寻找新的价值来源，并在不关心竞争的情况下，为用户创造价值的担心竞争中获胜而故意建立优势，但最终确保最大优势，控制市场。要重点关注顾客评价的差别化价值创新战略逻辑。经营目标是确保大部分客户，为此愿意放弃部分现有客户。如果关注客户评价的共同点，将差异仅集中在客户之间的差异上，就很难确定最重要的问题是什么，后面的法国Accer酒店事例。我会详细说明这一点。4、必须根据资产和能力、现有资产和能力评估业务机会，因此公司

7、必须调整现有资产和负债。他问自己。在我们现有的条件下，我们做得最好的是什么？价值创新战略逻辑：公司必须被过去的经验约束，才能渡边杏。如何开始创新？英国维珍：我们不能把今天我们所做的事情变成明天成功想法的条件。我们过去的做法，5，提供的产品和服务，传统的战略逻辑，即竞争发生在决定界限的产品和服务范围内，产业的传统界限决定一家公司提供的产品和服务。价值创新战略逻辑：根据客户要求提供产品和服务，克服企业强加给客户的各种妥协，可能通过这种方式超越业界的传统界限，以法国人特区阿高酒店为例，案例背景：80年代中期，法国廉价酒店产业非常低迷，能力过剩。但是，在廉价的住宿业所业界，顾客选择星星和星星一家酒店，

8、价格60-90法郎/夜，顾客低价乘坐五星级酒店，价格在200法郎左右的住宿环境比一楼好等行业惯例。也就是说，要多花一夜舒服的睡眠，或少支付费用，忍受不良的床和噪音。法国阿高酒店案例，阿高酒店安排的第一号价值创新计划，要求公司管理人员忘记他们熟悉的酒店行业规则、惯例、产业传统，从决定所有廉价酒店顾客的共同需求开始：以低廉的价格在一夜好的睡眠确保行业中，为了克服强迫顾客让步的做法，提出四个问题。法国阿高酒店案例，该行业给定的因素中，应该取消哪些因素？此问题使管理员思考公司提供的竞争因素是否真正能为客户创造价值，哪些因素应该减少到行业标准以下。使管理员确定自己的产品和服务在功能设计中是否过剩的因素是

9、什么，必须高于行业标准？让管理者发现并取消这个行业强加给客户的妥协的因素，一次也没有提供，企业需要创造的因素是什么？帮助管理员打破现有产业界限，发现为客户提供价值的新来源，ago I号计划的价值曲线，ago价值创新的结果，成本优势：建造一个房间的平均成本减少了一半；劳动力成本从行业平均销售收入的25-35%下降到20%左右，服务远远超过法国普通的2星级酒店水平。该价格比一星级酒店稍高的法国廉价酒店吸引了大部分顾客，并将市场从卡车司机扩大到只休息几个小时的商人。此后，计划摆脱经济衰退行业的恶性循环，其市场份额超过5家酒店份额的总和，价值创新的曲线显示了公司在该行业主要成功因素上的业绩快速增长的公

10、司，基本上创造了新的非凡价值曲线。消除特定因素，创建特定因素，减少特定因素或将它们提升到行业前所未有的水平的组合，实现价值曲线的突破性传统战略的逻辑在企业价值曲线中遵循基本形状，经常提供比对方更多的服务和性能，从而提高企业价值，但是一般来说，如果不改变曲线的形状，竞争者模仿自己的价值曲线，会怎么样呢？模仿无处不在。公司可能会回到传统战略的逻辑。正确的做法应该是重复价值创新的过程，防止陷入恶性竞争的陷阱。例如，compack计算机在1983年推出第一台PC时，在技术上不仅是一流的，而且比IBM产品便宜15%。IBM决定与之抗衡并保护自己的Compaq也开始致力于击败IBM。为了过度工程compa

11、ck计算机，使价格过高，正在为提高计算机性能做出持续的努力。大部分用户更关注计算机价格和操作方便性，监控行业价值曲线，早就知道别人的价值曲线是否与公司融合，及早进行新的创新，在现有产品仍然赢利的情况下关注创新，防止竞争者模仿，提高模仿成本，金非利斯、I号计划、CNN长期享有无与伦比的支配地位。CNN的价值曲线不会持续超过10年，因此，如果您尽快复制价值模型，并部署了与同类行业竞争对手本质不同的价值曲线，则管理员必须抵制新的创新，专注于区域扩展和管理改进。为了最大限度地扩大规模经济和市场范围，尽快复制价值模型berkle在布鲁塞尔进一步改进和宣传kinbers在欧洲、亚洲和其他国家的超级影院概念

12、，EMEA已在欧洲、非洲、澳大利亚和亚洲建立了300多个I-ho计划酒店、重复价值创新的三个平台。产品平台：是指裴珉姬管理、客户服务、质量保证以及分销商和零售商培训的各种支持交付平台。物流和配送渠道通常只关注产品平台，忽略其他两个平台。优秀的价值创新者像旋转自己土地的农民一样寻找价值创新的多个机会，并交替使用价值创新平台(对于Compaq服务器业务，是基于产品平台的创新，1989年，Compaq创建了第一台服务器Systempro，允许运行一个网络操作系统和许多应用程序)。但是，大多数用户发现此服务器只运行少数功能。根据大多数客户的实际需要，Compaq推出了rosignia服务器，文件处理和

13、打印速度是系统pro的两倍，但价格只有3。对于价值创新平台Compaq服务器业务，Compaq发现，基于服务平台的创新性Compaq将用户成本投入到网络部署中，仅用于服务器硬件。Compaq和其他供应商认为最重要的服务器的性价比是用户最少的部分，因此Compaq可以重新部署结合了两个新软件的服务器ProLiant1000，使没有信息技术专家的企业也能够配置和管理一台网络服务器，从而使Compaq ProLiant1000成为竞争对手。价值创新平台的替代利用：在Compaq服务器业务中，随着拥有服务器的企业的增加，Compaq发现其用户通常没有足够的空间安装设备，Compaq设计了可安装在支架上的ProLiant1000服务器，以有效利用空间、保护机器、监控、修复和升级产品的简单创新吸引了很多模仿者。价值创新平台的替代使用：Compaq服务器业务示例，基于交付平台的创新是根据客户要求装配产品，并在收到订单的时间内交付产品。从用户订单到接收设备的时间大大缩短。Compaq的价值创新保持着与其他公司在价值曲线上的差异，以保持世界第一服务器制造商的地位，计划公司目前与未来业务组合一起运行的一种方法是分析公司业务结构“先驱”、“定居者”和“游牧者”的组合。先驱者：代表价值创新的商业游牧者：代表价值改善事业，主要表明公