阿里巴巴人力资源管理ppt课件

1、战略性人力资源管理案例阿里巴巴的人力资源管理,劳动人事学院 石伟,1,阿里巴巴集团由马云于1999年创立，经过15年的发展，已经成为全球第二大互联网企业。目前在全球拥有超过25000名员工。,2,孙彤宇,马云,3,性别：男性12位、女性6位,学历：专科1人、本科15人、博士2人,关系： 马云核心+内部3对夫妻,结局：2009年十年创始人制度结束,背景：财务、工科、法律、对外事务、美术设计、,异质性团队,4,合伙人新时代,合伙人是公司主人或股东的组织形式。共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任,阿里巴巴：合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东,创始人,合伙人,

2、5,合伙人制度,基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名关联公司管理层),来源：2：4：4的比例,权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权。义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值,实际意义,对公司的经营提供支持，也是加强管理层凝聚力的一个机构,公司管理层在日常经营之外的一个交流的平台，也是公司管理层利益保障的一个平台,6,马云（风清扬）,1999年 建立阿里巴巴网站,2003年 创立淘宝网和支付宝,2005年 和雅虎战略合作，兼并雅虎中国,2007 推动阿里巴巴B2B于港交所主板上市,2011年 将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网、淘宝商城和一淘,2012年 阿里巴巴B2B业务从

3、香港退市,协调者+创新者,2013年辞任CEO,但仍担任执行主席职务,7,蔡崇信（Joe蔡）,蔡崇信于1999年加入阿里巴巴集团，公司创始人之一。一直担任首席财务官以及董事会成员。,主持成立阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。,2013年5月起出任执行副主席,完美主义者+外交家,8,彭蕾（Lucy）,彭蕾于1999年加入阿里巴巴集团，为公司创始人之一。,实干家+监督员,2013年，她获任命为小微金融服务集团首席执行官,2010年-2013，她兼任支付宝首席执行官，负责加强支付宝与阿里巴巴集团旗下业务的合作、整合，并协助支付宝增强客户体验。,历年来领导过多个部门，包

4、括市场部和服务部，彭蕾长期担任阿里巴巴首席人力官，一直肩负着持续发展集团架构以及保存集团价值文化的重任,9,陆兆禧（铁木真）,2000年陆兆禧加入阿里巴巴公司,2003-2012年间，历任支付宝总裁、淘宝网总裁、 阿里巴巴B2B公司首席执行官,2013年5月接替马云成为阿里巴巴首席执行官,实干家+推进者,10,2007年底，阿里巴巴B2B上市一个半月后，马云进行了一次人事大调整,人事调整分析,陆兆禧,孙彤宇,淘宝网,邵晓锋,陆兆禧,支付宝,金建杭,曾鸣,中国雅虎,为下一个上市公司做人才储备 厘清公司业务线,11,2011年，阿里巴巴B2B公司人事大洗牌,人事变动,陆兆禧,卫哲,彭蕾,CPO邓康

5、明,COO李旭辉离职,强化企业的价值观 阿里巴巴B2B转型需要 大淘宝的战略,12,2012年，马云将阿里集团22位中高管岗位大轮换,淘宝事业部,天猫服务部,王文彬,战略投资部,战略参谋部,张蔚,信息安全部,网络安全部,倪良,整合内部资源 打破小圈子 完善阿里生态圈,13,WA,MA,LA,B2B,C2C,B2C,在线支付,搜索引擎,网络广告,软件服务,物流服务,小微金融,14,永远不会被“人”束缚住,不会因为“人”而僵化,也不会让“人”滞后于战略,15,阿里巴巴的企业文化,使命：让天下没有难做的生意,目标：做102年的企业，做世界10大网站，是商人就一定要用阿里巴巴,价值观（六脉神剑）：客户

6、第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业,四项基本原则：唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、员工第二、股东第三，永不谋求暴利,三个代表：第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表股东利益,16,17,招聘战略,（一）选才标准以企业价值观为导向制定选才标准,2004年以前：创新,2004年至今：诚信,变,不变,职业操守与职业道德,跳槽多不可靠,18,（二）招聘方式坚持传统，独具特色,2005年建立“政委”体系，政委开始参与各部门的人员招聘。,2008年开始采用内部推荐和外部推荐相结合的方式，对推荐人给予奖励。,19,阿里巴巴的HRBP“政委”体系,什么是HRBP？,HRBP又

7、称为人力资源业务合作伙伴。 任务：员工发展、人才发掘、能力培养 职责：“二把手”,阿里巴巴的HRBP”政委“ 首要任务是价值观的传承，其次才是业务支持,20,员工培训,阿里巴巴的培训体系,新员工入职培训 （“百年大计”）,在职员工的岗位技能培训,管理人员的管理技能培训,专业技能培训,通用技能培训,阿里巴巴管理技能计划,阿里巴巴管理发展计划,阿里巴巴领导力发展计划,首要培养价值观,21,培训机构,组织部湖畔学院 （2003年左右）,专门针对高层管理者,阿里学院 （2004年9月10日）,同时针对员工和客户,培训形式,常用形式：课堂、夜校和夜谈,独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧,培训人员,外部专

8、业培训师,内部经验丰富的管理人员,工作在一线的员工,22,绩效管理,2001年建立，以业绩为主要考核内容,2004年，变为价值观和绩效双维度考核，两者同等重要，各占50%,从2007年开始，公司要求包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行价值观考核,价值观考核,内容：,打分规则： 0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例 遵循“1 over 1 plus HR ”原则,六条宏观的价值观,30条具体的行为准则,24,1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推

9、诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然,客户第一,团队合作,1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围,拥抱变化,1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性

10、对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高,25,1分 ：诚实正直，表里如一 2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止,1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个

11、人得失3分 3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求,1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果,诚信,激情,敬业,26,员工绩效考核,1）每季度第一周完成 3）充分沟通达成共

12、识 4）全年业绩为四次的平均 5）部门内2-7-1排序 6）价值观考核不及格则绩效考核不及格,业绩考核： 目标完成情况，完成目标的过程所展现的胜任能力和职业的素质,2005年，阿里巴巴引进OraclePeopleSoft 企业人力资本管理软件来构建集团统一的信息化人力资源管理平台（e-HR 平台）,27,KPI举例,28,绩效考核的方向,29,管理层绩效考核,原则：价值观第一，业绩第二,1）价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向 2）价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除业绩分15% 3）价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 4）任意一项价

13、值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 5）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指标三方面总分为100分 6）将价值观分数与业绩分数综合得出总评分，根据综合分进行管理人员的2-7-1排序,30,“2-7-1”考核法,每季、每年的业绩、价值观的双重考核，考核人员都按“2-7-1”原则对最终结果进行评估， 即：“成绩排名前20%超出期望，中间的70%符合期望，排名最后的10%低于期望”,与薪酬奖励挂钩,31,基本工资,加薪,减薪,依据“2-7-1”考核法,“加薪”传统,对不能达到公司期望的员工会给予减薪,1.越是在困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜。,2.加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。,马云语录,薪酬奖励制度,32,奖励制度,年底双薪13个月工资,年终奖金,期权奖励,2007年以前：以购股权奖励为主,2007年以后：