《关键业绩指标K》PPT课件

1、1,彭剑锋,以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理 之关键业绩指标KPI体系,中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁,2,3,绩效管理的困惑,什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？,4,影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与

2、业绩导向的误区,5,绩效管理的困惑,短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价 绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？,6,组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接,7,第一单元 系统思考绩效与绩效管理,8,一、绩效是一个系统过程，绩效可以从横向与纵向两个维度来考察 绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 compete

3、ncybased performance 要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能,9,适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,10,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职

4、业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,11,适应性： -与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,12,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的

5、价值（对组织的贡献度）,13,适应性： -与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量,14,绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,15,2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,16,3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、

6、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,17,企业绩效系统思考图,（知识，技能参照本企业的成功关键因素；利用平衡记分卡综合考虑。,71,二、设计关键绩效指标（KPI）体系的流程,关键点1：综合制定关键岗位KPI 关键点2：KPI进一步层层分解 关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系,72,设计关键绩效指标（KPI）体系的流程,制订修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,73,1.制定、修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划、 采取行动,设计KPI体系流程综述,1个

7、月,2-3个月,每月/季度/年,每月/季度/年,总经理,人力资源部,发展规划部,计划财务部,业务部门领导,业务单元负责人,74,关键点1：综合制定关键岗位KPI,75,确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点,财务/效益,服务/经营,员工管理,扣分指标,某企业利用平衡记分卡综合考虑如下四方面,案 例,76,无论是外部导向法还是内部导向法，都不是对已有信息的直接应用，都需要对企业现有价值体系进行层层分解，同时参照外部标杆企业的KPI和企业内部成功关键因素，才能确定关键绩效指标。 在具体应用中，是以外部标杆企业的KPI为主还是以企业内部成功关键因素为主，还是内外

8、指标各占50%的权重，需要根据企业实际情况具体分析而定。,1、如何制订关键岗位KPI,77,1、如何制订关键岗位KPI,第一步： 确定业务的价值体系 价值树、鱼骨图,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 有重大影响的指标项目,一般以投资资本回报率（ROIC）为分析起点,对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,78,第一步：分解xx行业及本企业的价值体系，可以明确x企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,方法一：价值树法,79,可以通过鱼骨图分析企业成功要素，从而获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。 案例：B

9、公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的 计调部,方法二：鱼骨图法,80,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,结果,行为,高层,中层,基层,81,确定公司高层管理的财务指标,案 例,总经理,网络公司 总经理,职能部门,营销公司 总经理,82,第二步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标,公司高层领导财务指标的分类权重 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,83,关键点2：各主要业绩指

10、标目标设定后的关键在于将目标层层分解,示意性,公司整体期望 关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,84,1、分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人： 营销中心 总经理,提出业绩指 标的要求*,根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论， 达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要

11、一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人： 大客户部 主任,提出达到业 绩指标的预 测*,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,销售部举例,85,需要与相关领导、工作人员进行讨论，在讨论中发现问题，解决问题。 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,86,2、KPI指标分解的原则,对人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强的可测性,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,87,（1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整,88,（2）明确KP

12、I的计算和数据来源 指标定义举例,89,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,90,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体

13、运作的最佳效应。,91,关键点3 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 KPI制订在实际操作中可以分四步走,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,92,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,2、筛选KPI,93,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,3、确定权重,94,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,4、修改确认,95,修改完成后即可制定最终业绩合同,初步举例,受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司,发约人1姓名： 职位： 发约人2姓名： 职位：,合同有效期：2002年1月1日至12月 31

14、日 签署日期：,签名： 受约人,签名： 发约人1,签名： 发约人2,96,通过业绩合同可以实现公司内的层层控制,管控原则,总经理,业务副经理,总经理,部门负责人,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处：,97,关键点4 与KPI挂钩的薪酬体系,98,案例 某公司建立以KPI为核心的绩效考核体系给企业带来的变化,建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理打下基础； 公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现，岗位权利、责任更加一致； 指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； 对财务部门及IT系统提出了新的要求； 对考核管理人员的素质提出了更高的要求； 通过业绩合同可以实现公司

15、内的层层管控。,99,实现指标体系的转换并确定关键岗位的KPI指标值,分公司 总经理,营销中心 总经理,网络中心 总经理,大客户部 主任,人力资源部 主任,职位,原有考核指标,新的考核指标,100,第四单元 KPI与绩效改进,经营检讨 中期述职,101,持,续,改,进,绩效管理循环,经营检讨,绩效管理的基本框架,102,经营检讨 通过对经营指标的监控，找出企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,103,部门经营检讨过程,104,计划和控制程序,105,环境分析表,106,部门环境分析表,107,战略目标和经营重点,企业KPI指标,部门KPI指标,部门职责,KPI指

16、标库,部门负责人KPI指标 与计划,企业领导人KPI指标 与计划,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,平衡记分法,绩效改进KPI指标落实与计划,108,绩效改进的重点与绩效改进KPI指标分解（案例）,109,员工绩效改进计划,战略目标和经营重点,企业KPI指标,部门KPI指标,部门职责,二级KPI指标库,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,平衡记分法,个人KPI指标,职位职责,分解,个人绩效改进计划构成图,职业化行为要求,任职资格,行为标准,转化,个人行为指标,个人绩效改进指标与计划,110,中期述职的组织与实施,111,中期述职,目的： 经验与知识

17、共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价,112,中期述职,述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委

18、员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。,113,中期述职,述职的程序： 1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考

19、核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。 5、考核的最终结果应由被考核者确认。 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,114,案例：H公司工作述职报告,1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。 4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成K