员工成长管理体系

1、人力资源部2XXXX年xxxx月，没有员工成长管理系统，没有公司的成长，没有员工的自我实现，没有员工的成长，企业的成长不会衰退，只有共同成长才能实现双赢。劳动保护、职业发展规划、纠纷管理、授权管理、简介、沟通管理、激励管理、压力管理、员工理解、简介、员工需求、工作质量、工作满脚丫子感、员工需求、研究者采用问题单方式， 让员工回答一系列问题我有做好工作所需的器具和设备我有机会做工作中最擅长的事情过去7天里，我优秀工作的表现得到认可， 受到表扬在工作中我的上司关心我作为有用的人在工作中总是鼓励我前进的人在工作中我的意见一定会被听到公司的使命和目标让我感觉到工作的重要性我的同事们也致力于自各儿的工作

2、在过去的六个月里，有人在我的进步从这些个的需求可以看出，员工在满足了他的生存需求之后，更希望自各儿发展有成就感。 员工成长管理的内容和目标：检查和指导员工配置相应的任务和行为，激励员工，使他们更好地理解无法完成工作的原因，确定工资和奖金，建议职业发展，帮助员工渡过个人生活危机， 要了解员工成长管理的内容和目标，要实现对企业各成员定期检查其职责、职权范围以及与他人的工作关系，指导员工个人取得成长和发展的合作，提高员工自身素质，作为企业发展的基础给予适当和及时的激励和奖励， 提高员工工作效率从工作中获得满脚丫子感、工作生活质量概述企业做评估员工成长管理政策是否有效的重要方法之一是看员工工作生活的选

3、择题是否有所改善，员工对目前的工作生活质量是否满意。 员工工作生活质量包括：工作环境工作氛围职业发展交流组织架构管理规范注重员工工作生活质量，提高员工对工作的满脚丫子感，促进对公司发展的认识，提高员工对工作的责任心，最终提高了工作效率。 提高工作生活质量的途径，强化企业员工的成长管理是有效提高工作生活质量的“以人为本”的员工管理概念提倡加强民主管理尽可能为员工提供舒适、卫生、安全的工作环境，工作满脚丫子感、工作满脚丫子感是一个人的工作或工作经验工作满意度取决于员工个人对工作及其收入的期望值和实际值的差异。 对工作的期待主要包括工作环境、管理环境、工作的重要性、工作的挑战性和工作的优越性等期待在

4、内的工作收益率期待，主要包括工作报酬、工作评价、工作奖励等期待。 员工期望的依据，员工期望的程度取决于员工个人的横向和纵向比较。 横向比较是员工个人将自个儿与自各儿周围的环境进行比较。 比如，把自各儿的工作和同事的工作进行比较，把自各儿的能力和自各儿的小伙伴的能力进行比较等等。 纵向比较是将自各儿的现在和自各儿的历史进行比较，得到自各儿的期待值。 员工的期望源于横向比较和纵向比较，由于各员工的横向比较和纵向比较的对象不同，所以期望值也不相同。 另外，横向比较和纵向期待值决定中的贡献比例不确定。员工倾向于以他三角的最深的比较作为确定期望值的基础。 员工满脚丫子感调查、调查分析的结果为管理者着手改

5、进工作提供了依据。 常用员工工作满脚丫子感调查方式：会话法问卷法、员工、个性差异、气质差异、性格差异、劳动保护、职业发展规划、冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、员工理解、概要、你对员工的理解、企业内对同一事物的不同心理活动、行为反应等了解你的员工，了解员工的个性差异，可以提高员工的成长管理水平，更好地促进员工的成长。 员工个性差异、个性心理学家麦迪认为，个性是决定每个人心理和行为普遍性和差异的动物与趋势比较稳定的有机结合。 个性被称为人格。 在伦理学中，人格是指人的尊严、价值和品格的总和。 个性比较稳定。 个性有共性也有差别。 影响个性形成的因素、遗传因素环境要素个人因素、个性

6、理论、认知理论凯利的认知理论认为，每个人的独特个性来源于他们对人生的独特模式和风格。 这种模式和风格也称为个人观念，个人观念是人们为了了解现实世界而努力时产生的结论。 显着特性理论奥尔通讯端口的显着特性理论认为，不同的人能主动刺激不同的甜瓜，是因为不同的人刺激甜瓜的倾向和嗜好不同，该倾向和嗜好是人的显着特性。 根据心理分析理论心理分析理论，行为是个性中书我、自我和超我三种方式相结合运用的结果，员工的气质不同，员工的气质是人的个性特征之一，它是人的心理活动动力特征。 所谓心理活动的速度就是感知的速度。 气质不会随活动内容、个人动机和目的转移而改变，气质是稳定的心理特征。 气质的类型粘液质、多血质

7、、胆汁质和抑郁质的气质和职业变化型、重复型、服从型、独立型、合作型、孤独型、劝告型、机智型、经验决定型、事实决定型、自我显性性状、严格型、员工性格的不同性格是行为方式、心理方式、感情方式的总和。 人的性格特征主要可以从情绪特征、理性特征、意志特征、现实态度4个方面进行考察。 性格类型外向、内向型性格和职业性格及职业选择自我测试表是测试性格和职业关系的最常用方法。 本测试将现代职业分类为人、计程仪计划与系统、交往与艺术、科学与工程科学四大类。 压力的种类、压力的原因、压力诊断、压力控制特罗尔、劳动保护、职业发展规划、冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、员工的理解、概要、员工的压力管

8、理，每个人在生活和工作中都有压力，适当的压力对个人来说，什么是压力？ 压力的种类、家庭压力、工作压力、社会压力、压力的原因、员工压力的原因也被称为压力源。 压力源的划分从内容上的大姨妈压力源心理压力源到形式上的压力源、压力诊断、员工压力测试项目的作用模糊作用冲突作用过载事业终身发展个人的作用、压力的特罗尔、宣传是一种发散，即通过某个途径来缓解自各儿的积郁。宣传的途径很多，对于外向的员工会在某个地方喊高声地，利用某个机会和别人发生冲突等，对于内向的员工会把心里的忧郁写在纸上，寄到远方的小伙伴。 咨询咨询是最常见的压力控制方式。 每个人几乎都被商量或商量的经验。 比较专业的咨询方式是心理咨询。 导

9、游也可以通过导游来减轻压力。 对于内向的员工，员工管理者要进行一些娱乐活动分散注意力，培养员工的兴趣爱好，缓解压力。 员工激励、激励理论、原则方法、劳动保护、职业发展规划、冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、员工理解、概况、员工激励、激励是一个刺激人动机的心理过程。 把这种激励心理学的概念运用到管理中，是为了调动人的积极性和创造性，把人的能动作用发挥为一盏茶。 激励员工，首先要了解员工的需要。 马斯洛需求层次理论表示，人们的需求可以分为五个层次，分别是大姨妈需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求。 员工的需求产生员工的动机、动机，驱动员工寻求目标。 如果员工有某种需求，

10、一时无法满足，就会产生心理上的不安和紧张状态。 这就是激励状态。 员工激励、激励过程、激励理论、马斯洛的需求层次理论、哈茨堡的二要素理论哈茨堡，认为主要的激励要素是工作对员工的吸引力，要注意通过工作本身调动员工的积极性。 员工对工作满意的因素通常与工作内容和工作本身的特征(激励因素)相关员工感到不满的因素通常与工作氛围和外部因素(保健因素)相关。 激励理论、激励因素与保健因素的功能模式图、激励理论、其他激励理论麦克戈伦的成果是理论氟里昂的期待理论亚当斯的公平论、员工激励的原则与方法、 员工激励原则1 :因人而异的原则2 :奖惩适度原则3 :公平原则4 :鼓励正确的原则和方法员工激励的方法(达成

11、激励、能力激励、环境激励、物质激励)、组织激励、模范激励、荣誉激励、业绩目标激励、理想激励、达成激励、培训激励工作内容激励、能力激励、政策环境激励、客观环境激励、 环境激励、员工激励原则和方法提高员工激励有效性激励从内因理解员工的需要制定有效的激励政策，影响沟通意义、沟通技术、劳动保护、职业发展规划、冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、 员工的理解、概要、交流的意义、交流的概要表达：组织内部上下之间、团体之间、人与人之间的信息交流：语言信息、身体动作、表情、态度、观点、思想等。 交流往往被理解为交流双方达成了某一协议或约定。 沟通的意义，沟通的重要作用是交流信息，沟通是管理工作的

12、基础，是人与人之间交往的桥梁，有沟通，有理解。 良好的沟通，特别是上下沟通顺畅，使员工感觉自各儿是企业的一员，提高员工的士气，激发工作热情，提高工作技能，达到生活目标。 沟通使员工了解企业整体目标，每个人都能尽自各儿最大努力为企业工作，积极改善自各儿工作业绩，提高产品品质和组织战斗力，为企业目标奋斗。影响交流的要素、交流的过程、交流分类、职业分类、口头信息交流、书面信息交流、非语言通信组织、系统分类、分类、地位变换的角度分类、所属关系分类、 沟通障碍语言运用的障碍过滤障碍心理的障碍时间压力的障碍信息过多在障碍组织机构中地位的障碍沟通技术不好的障碍，提高沟通效率的方法，用语言文字慎重培养员工的沟

13、通技术控制信息流， 控制信息质量和数量积极听取意见建立有效的沟通渠道冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、员工理解、概述、授权概要、公司企业发展到一定阶段后，随着企业事务的增加，管理者已不再熟悉所有的事情，这是因为批准包括三个要素：塔斯克、权力和责任。 授权的原因：将更多的时间留在自各儿手中让员工参与决策，提高员工参与感，提高决策质量，培养员工，赢得员工的信任， 获得授权概要的权限障碍是认为员工缺乏相应的能力员工参与认为使不得自各儿没有责任培养员工更大的责任不想与员工共享权力员工的决策总是自各儿不知道将自各儿的时间全部用于工作的职务要妥善配合职工参与授权避免授权，必须加以控制。 授

14、权的过程，授权的程序流程图，授权的程度，你告诉情况，我告诉你一些建议。 在我同意你告诉我希望和什么之后，我反对之前，冲突的概要、冲突的原因、冲突的解决方法、劳动保护、职业发展规划、冲突管理、授权管理、沟通管理、激励管理、压力管理、员工的理解、概要、冲突的概要、冲突是两个目标不相符或相互排斥的员工的网络冲突是由于员工与员工之间、员工与组织之间的认知或情感不兼容或相互排斥而发生的。 冲突概述、冲突与组织进步的关系形象、高度、冲突概述、潜伏：冲突条件的产生和认识：员工认识和感觉到问题的存在：员工有感情反应，结果(结果):积极或消极的结果，处理：员工采取行动的员工冲突类型1， 内容类别a .目标冲突b

15、 .认识冲突c .感情冲突2、冲突分类形象、员工冲突的原因、员工冲突的原因基于个人冲突成因双趋型避碰型避碰型员工间冲突成因信息基于冲突价值观基于冲突认识基于冲突本位的冲突组织冲突的成因职场职责冲突生产部门和职能部门的冲突横向冲突纵向冲突， 冲突的解决方法解决员工冲突的一般方法协议法高级仲裁法拖延法和平共处法转移目标法教育法托马斯的冲突处理模式、强制、合作、回避、克服、妥协、不合作、冲突处理模式形象、武断、武断、 冲突的解决方法组织冲突的解决方法职权法隔离法缓冲法缓冲储备缓冲联络员缓冲协调部门，在职业规划发展阶段，员工自我职业管理，职业发展规划，劳动保护，职业发展规划，冲突管理，授权管理，沟通管理，激励管理，压力管理，员工理解，概要，员工员工都从自各儿的现在和将来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这个愿望和要求，他们希望不断追求理想的职业，在职业中得到顺顺利利的成长和发展。 为了关心员工的个人成长，培养和动员员工的兴趣，发展他们的自我事业，满足现代化企业组织有效利用人才的切实需要，企业必须为每个员工积极制定职业发展修订计划。