06-福建省公司管理费用控制方案汇报(5-31最新稿)ppt课件

1、福建省公司管理费用控制方案汇报,2012年6月,福建省公司管理费用控制目标,Part I,管理费用控制行政办公费用,Part II,管理费用控制员工成本,Part III,2,福建省公司管理费用控制目标,Part I,背景 2012年管理费用控制目标,Part I： 福建省公司管理费用控制目标,1.背景 宋林董事长在2012年集团经理人年会上提出了“精益管理，内涵增长”的管理主题。 置地总部结合集团的要求和工作目标，对这项工作进行了部署： 1）各大区销售物业管理费按年度2%的基本值和1.8%的标杆值控制和管理。其中，各项行政管理费用按占比员工成本的40%控制。 2）管理费的精益管理要结合定岗定

2、编工作开展，并加大力度。在全系统推进定岗定编，对冗员要坚决清理，业绩连续不达标的人员必须淘汰，对敬业且有能力而工作不饱满的员工，要通过新的项目消化，合理使用。 3）定岗定编的工作要通过“六把尺子”开展，即战略落地、组织能力、大区管控、资源配置、结构合理以及行业对标。,Part I： 福建省公司管理费用控制目标,2.2012年管理费用控制目标,根据置地总部的要求，2012年福建省公司提出管理费用控制目标为：管理费用率控制在2.0%，管理费用总额为5496万元。,2012年 控制目标,控制思路,在2011年管理费用占年度签约2.3%的基础上，2012年福建省公司管理费用确保控制在年度签约2%的基本

3、值内，并力争1.8%的标杆值。其中，各项行政管理费用按占比员工成本的40%控制。,管理费用控制行政办公费用,Part II,机制保障 行动方案及落实,Part II ： 管理费用控制行政办公费用,1.机制保障 （1）明确标准完善行政管理制度及流程 严格执行华润置地下发的有关行政费用控制的制度。 按照福建省公司两级管控模式，梳理授权体系，修订完善了包含各项费用标准、报销管理要求等规定在内的18项行政体系管理制度，要求大区内统一执行。,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,Part II ： 管理费用控制行政办公费用,1.机制保障 （2）过程监督成立行

4、政费用管理小组 为保证各项行政费用有效控制及使用，人事行政部、财务部协同成立行政费用管理小组，负责行政费用的规范管理、监督预警和检查改进。 （3）额度控制压缩各部门行政费用预算 福建省公司及各城市公司结合2011年各部门实际行政费用使用情况，将2012年部门行政费用预算进行了大幅压缩，由2011年人均行政办公费用5.85万元降为2012年人均4.8万元，下降幅度达17.9% ，并要求严格在预算范围内支出。 （4）加强宣贯倡导节约环保理念 加大培训与宣贯力度，在省公司各部门及各城市公司内开展流程、制度宣贯、培训、推广 工作。通过专场宣贯会议、制度手册签收、海报宣传等方式，加强严格执行意识，倡导节

5、约环保理念，确保落实到每一位员工。,Part II ： 管理费用控制行政办公费用,2.行动方案及落实 （1）科学预算，过程监控 行政费用管理小组进一步梳理了行政费用管控流程，在原有的年度公司及各部门行政费用预算表格的基础上，编制了各部门月度行政办公费用统计表、季度公司管理费用控制报告、年度公司行政费用管理总结报告模板。 福州公司已经完成了2012年第一季度管理费用控制报告，实现了过程监控和预警，并将各部门费用使用情况纳入了其绩效考核。 （2）精益管理，降低成本 针对行政办公费用中占比较高的办公室租赁费，福建省公司通过采用在自有项目物业办公（福州、厦门），省去了写字楼租金、物业费等费用，每年省去

6、租金150万元以上。 在各项体系管理制度的基础上，公司进一步细化了费用控制的具体操作方法等，如：编制行政供应商信息库，加强供方管理及统一采购。,Part II ： 管理费用控制行政办公费用,细化方案,Part II ： 管理费用控制行政办公费用,管理费用控制员工成本,Part III,引言 “六把尺子”的运用 福建省公司2012年编制管理 其他员工成本控制举措,Part III ： 管理费用控制员工成本,1.引言 按照行政费用占员工成本40%的管理要求进行控制，则员工成本占管理费用的比例约71%。所以控制管理费用的重点是控制员工成本。 定岗定编是控制员工成本最重要的工作，编制合理管理费用就会得

7、到有效控制。合理的编制配置不是人越少越好，而是要根据业务实际情况，按以下六个思考维度（即“六把尺子”）进行配置： 结合战略：编制管理要为战略目标的实现服务，而不能脱离与战略的关联。编制管理要从改善人员现状的不足出发，满足战略目标的需要。如：战略重点工作对人员的需求；根据战略布局有意识储备人才；对关键岗位（关键的职能和专业）的人员进行识别并适度超配。 大区管控：大区层面要集中优势人才，加强大区管控的集中度，同时培养和提升人才能力。根据业务开展情况和特点可将大区部室人员派驻城市公司，如福建大区商业地产管理部可设在赣州。,Part III ： 管理费用控制员工成本,1.引言 组织能力：组织能力弱的部

8、门人员配置可以适度宽松，但人员的增加必须以促进业绩的实现为前提，而非冗员。如销售能力是目前置地组织能力中较弱的环节，可适当宽松。 资源配置：城市公司的编制要根据发展潜力和业务开展实际情况进行甄别，不是每一个城市公司都需要深耕细作，非战略进入的城市公司一定要严控编制，满足现有业务的需要即可。 人员结构合理化： 减少冗员，对有业务能力而工作又不饱和的人员要通过新项目消化，对连续业绩不达标的人员坚决淘汰； 各层级人员所占比例合理，避免“枣核型”和“细腰型”结构； 价值创造部门与业务支持部门（职能部门）编制设置要合理，编制要向业务价值系统倾斜，职能支持系统要精简，要做到一专多能。 行业对标：借鉴外部标

9、杆企业的管理方法和经验，结合置地实际情况，寻找差距和改善提高的方向。目前置地的整体编制和人均产能指标较标杆企业还有较大差距。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用,分析维度“六把尺子”,编制管理工作方向,战略落地,战略实现岗位、关键岗位、储备岗位适度超配： 拓展类、商业类 营销类、设计类,组织能力,大区管控,资源配置,结构合理,行业对标,岗位设置： 大区集中优势人才，提升管理集中度 加强岗位标准化建设,杜绝冗员： 业绩不达标，坚决淘汰 工作不饱和，兼岗或新项目消化,结构合理： 不同层级配备合理 不同业务资源配备合理 职能部室人员精简、一专多能,Part III ：

10、 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子一：战略落地,签约额目标分解 (十二五规划期末实现签约额80100亿元。),新增项目数量：细化省公司新增项目计划，20122014年需新增项目 储备约300万平米，要求2014年中之前新增“住宅+区域商业中心”类型 项目约5个以上。 新增开工量：20122015年需新增开工面积180万平方米，年均新增 开工面积45万平方米。,生意模式全面落地,住宅开发：已趋于成熟，未来瞄准标杆，进一步提高开发效率和产品品质。 持有物业：目前仅在赣州落地，开发运营能力和组织能力尚未成体系， 未来目标是建立成熟的商业开发和运营能力。 增值服务：精装修和公共空间增

11、值服务试点初有成效，未来目标需进一步提高精装修精益化管理水平，完成住宅及商业公共空间增值服务试点并推广。,战略解码,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子一：战略落地,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子一：战略落地大区做法 根据项目拓展的需要，增加投资运营人员的能力和数量。 商业地产管理部设在赣州。以赣州公司为基础，建设大区商业人才培养基地。赣州公司商业类人员集中度为100%。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子二：组织能力 大区五大组织能力的诊断 营销能力不足 困难项目攻坚能力：厦门

12、项目销售未有突破性进展，缺乏创新思路。南昌项目尚未形成签约额。 精准定价能力：精准定价能力不足，定价模型有待优化；有的城市公司对客户心理把握、竞争对手研判、价格测试等专业度不足。 营销协同能力：在资源共享和销售人才统一调配等方面亟需加强。集省公司之力，解决困难项目销售。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 大区五大组织能力的诊断（续） 产品定义能力有进一步提高的空间 新项目的产品定位和总体方案都由省公司进行把控，在产品定位能力、产品线建设能力及增值服务建设能力方面初步成型，但仍有进一步提升的空间，集中表现在： 将客户需求精准转化成产品要素能力有待提高。 可售商业

13、的定位和策划经验不多，赣州一期可售商业产品有待市场检验。 住宅产品线标准化建设仍需加强。 产品实现能力保持现有水平，进一步精益求精 福建省公司在过去几年里践行高效开发和高品质战略，在福州项目的产品质量、开发工期方面都得到较好的控制，但在整个省公司内水平不一。未来需要尽快将表现好的项目经验进行复制和推广，实现省公司内的高品质标准化和开发工期标准化，提高整体水平。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 大区五大组织能力的诊断（续） 资源获取能力不足 近两年，福建省公司资源获取速度较慢。 拓展人员不足或经验能力有所欠缺。 在业绩表现较好的城市再拓展进程较慢，未能形成集约

14、化经营的优势。 在漳州、龙岩等新城市的谈地尚未取得突破性进展。 商业地产开发能力有待提高 2012年福建省公司通过赣州项目实现生意模式落地。作为区域内第1个商业项目，赣州公司是省公司积累商业开发、运营经验和能力的起点和基地，但是与其他大区商业开发运营能力相比，福建省公司该项能力有待提高。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子二：组织能力大区做法 不同业务板块人力资源构成进一步合理化。针对需要加强组织能力的方面，进一步增加人力资源。 营销能力：福建省公司营销人员由35人上升至43人，营销类人员向城市公司倾斜。 产品定义能力：设计管理部人员由30人上升至36人。

15、设计类人员进一步向大区集中，调整后大区设计管理部集中度为61.11%。 产品实现能力：工程人员整体占比提升，由48人上升至58人，并且向城市公司倾斜。 资源获取能力：一把手加大拓展投入资源和力度，投资拓展类人员占比上升。 商业地产管理能力：商业地产类人员占比持续提高，由5人上升至12人，且100%集中在赣州公司。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子三：大区管控 置地管控的要求和目的 大区总部做实，城市公司做精。 大区总部建设以专业管控为目标，城市公司主要负责执行。 大区总部要实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。 标准化基础上的快速复制和协同

16、创造价值是实现管控目标的主要途径。 大区管控工作现状分析 2011年完成了管控模式落地，建立了大区城市公司两级管控的组织架构，梳理了权责体系，建立了会议决策体系，编制了近20项工作流程，并落实到OA等信息管理系统。 岗位说明书 流程文件 组织手册、权责手册,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子三：大区管控 通过自我诊断，分析不足，进一步深化管控举措 加大协同营销力度，以实现省公司总业绩为目标，在省公司内协同配置客户资源、人才资源、 知识资源、信息资源等，举省公司之力解决困难项目。 进一步整合省公司和城市公司设计资源，省公司努力提升专业度，城市公司致力于高效执

17、行。 招采方面：按总部要求确保按期完成双80目标。 商业方面：考虑将赣州华润中心项目作为省公司的商业管理基地，其商业团队作为省公司的商业管理人才班底，未来向其他商业项目培养和输送人才。,Part III ： 管理费用控制员工成本,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,2.“六把尺子”的应用 尺子三：大区管控大区做法 各业务线大区总部与城市公司间的人力资源业务配比向大区集中,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子三：大区管控大区做法 各业务线省公司总部与城市公司间的人力资源业务配比 各业务线人力资源配置情况匹配了目前

18、福建省公司两级管控和授权体系，如： 1）设计管理省公司总部集中度为61.1%。 2）招标采购、造价控制省公司总部集中度为82%。 3）商业100%集中在赣州，赣州公司承担了省公司总部商业管理部职能，负责商业人员培养。 4）投资、运营100%集中在省公司总部。（提至区域管控） 根据管控落地的持续深入，贯彻“大区总部做实，城市公司做精，大区总部建设以专业管控为目标，城市公司主要负责执行”指导思想，各业务线人力资源资源配置会进行动态变化： 1）区域总部提高设计管理产品标准化研发、招标采购协同创造价值等价值链上的人力资源 集中度。 2）城市公司主要负责执行，提高城市公司项目工程、营销人员占比，控制职能

19、支持系统占比。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子四：资源配置 省公司总部与城市公司人力资源配置现状 省公司总部人数与各城市公司人数总和比例为50.83%：49.17%，落实了省公司总部做实，城市公司做精的原则。,说明：以下所有数据均截止5月18日，统计不含置业顾问、借调集团希望小镇项目2人、厦门公司停薪留职1人、物业管理部1人。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子四：资源配置大区做法,资源配置原则 城市公司的编制要根据发展潜力和业务开展实际情况进行甄别，不是每一个城市公司都需要深耕细作，非战略进入的城市公司一定要严格

20、控制编制，满足现有业务的需要即可，包括新进入城市和拟进入城市。 大区培养的优秀人员、骨干力量充实到新项目和新城市。 对有业务能力而工作又不饱和的人员通过新项目或新入城市消化。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子五：结构合理 省公司内部人力资源配置情况 合理配备业务价值系统与职能支持系统的人员比例，人员向业务价值系统倾斜，控制比例为75%：25%。 职能支持系统人员精简，一专多能,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子五：结构合理 省公司内部职务职级分配情况 现状：L2职级员工占比大，需持续加强L4、L3级别员工的配置。 配

21、置原则：各层级人员所占比例合理，避免“枣核型”和“细腰型”结构。,Part III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子六：行业对标 根据中国海外发展有限公司所属地区公司员工队伍规模及结构管理办法，地区公司基础员工队伍规模的控制标准为：30+（年度计划在建面积10万平米）/16。 以上公式成立的几个前提： 1）地区公司是指一个城市公司多项目的情况。项目类型为住宅开发，商业体系不适用。 2）地区公司员工队伍分两大类构成，即基础员工队伍和储备员工队伍，该公式仅针对基础员工队伍。对于入职不满2年的海之子另外纳入储备员工队伍规模控制考核。 3）基础员工队伍中不含置业顾问。,Part

22、III ： 管理费用控制员工成本,2.“六把尺子”的应用 尺子六：行业对标,数据说明： 福建省公司的数据计算对标时，不剔除入职未满2年的应届毕业生，合计67人。 福州公司2012年人员现状及最终编制人数均比中海对标数高，这与福州公司承担了省公司总部的职能且集中了各业务线的专业人员有关。 中海多为一个城市公司多项目，而福建省公司为四个城市均为单项目公司，资源配置效率有进一步提升空间。,Part III ： 管理费用控制员工成本,3.福建省公司2012年编制管理 （1）人员编制数量控制 2012年现状与控制目标：只在业务价值系统增加人员，人员编制控制在280人以内。,TEXT add here T

23、EXT add here TEXT add here,Part III ： 管理费用控制员工成本,3.福建省公司2012年编制管理 （2）业务资源配置优化 调整优化后各业务线省公司总部与城市公司间的人力资源业务配比,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,Part III ： 管理费用控制员工成本,3.福建省公司2012年编制管理 （2）业务资源配置优化 调整优化后各业务线省公司总部与城市公司间的人力资源业务配比 设计类、成本类在省公司总部的集中度提高，分别达到61%和82%。 省公司工程类、营销类的集中度下降，更多的资源向城市公司倾斜，这与强调城市公司负责快速执行，提高项目工程人员、营销人员占比的原则保持一致。 投资类、运营类100%集中