企业经营管理实践案例丰田模式管理原则.ppt

1、丰田模式：裙带标杆企业的14大管理原则有助于精化世界上最杰出的制造商的管理智慧和操作实践，从而创建精密的学习型组织。出版社：麦格劳希尔出版日期：2004年八月ISBN:9574939464价格：400元作者：杰弗里，今天美国颂词：丰田公司在过去几十年里发明的正室生产lean production，又名Toyota Production sstation丰田的产品开发过程是世界上最快的，新公共汽车和卡车的设计费还将渡边杏12个月，其他竞争者通常会花费2-3年。被全球业务合作伙伴和竞争对手视为高质量、生产力、制造速度和灵活性的基准测试。其卓越品质的名声告诉消费者可以相信丰田汽车。丰田(Toyota

2、)是世界上最优秀的制造商，今天，Toyota是继通用之后世界上第二大汽车制造商，但是Toyota赚的钱比世界上任何汽车制造商都多。汽车行业分析家预测，如果目前的趋势继续下去，丰田汽车最终将超越通用，成为世界最大的汽车制造商。丰田成功的秘诀是什么？丰田世界上最赚钱的汽车工厂，丰田成功的DNA，双螺旋，螺旋1:将卓越的运营过程作为战略武器，丰田继续取得如此辉煌的成果，是卓越运营过程的直接成果。丰田已经把运营过程的卓越性变成了战略武器。(莎士比亚，北境外展，成功)这种工作流程的卓越之处在于丰田著名制造行业的工具和质量改进方法(如实时生产、改进)，螺旋2:建立丰田模式的4P工作原则，丰田的工作原则分为

3、理念、流程、员工/工作伙伴、解决问题四类。即丰田成功的根本原因是可以培养领导、团队、文化，制定有效的战略，建立牢固的供应商关系，创建和维护学习型组织。第一类：长期理念(philosophy)、丰田侧重于长期思维，公司高层侧重于客户(包括内部客户和外部客户)和社会创造和价值提升。目的是主导该公司的长期方法，建立学习型组织，以适应环境变化，成为有生产力的组织。如果这个基础不足，丰田的投资就不能实现持续的改善，也不能促进持续的学习。2种：只有正确的过程才能产生优秀的绩效。Toyota是通过经验实现最佳质量的关键，包括什么是正确的流程，正确的流程是否从单个流程活动开始，成本低，安全性高，士气高。这种以

4、过程为中心的原则存在于丰田汽车的DNA中。该公司的经营者全心全意地相信正确的过程能达到预期的结果的概念。第三类：通过员工和业务合作伙伴的发展为组织创造价值的丰田成功模式，包含一套专门设计的工具，以促进员工的持续改善和持续发展。例如，单个进程操作是一个非常棘手的过程，它使您快速想起需要立即解决的问题。否则，后续生产过程将停止。丰田管理层认为他们创造了人员，而不是汽车。第四类：持续解决根本问题是组织型学习的原动力，丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度着重识别问题的根源，预防问题的发生。要分析从深入分析、思考、沟通中学到的教训和启示，标准化已知的最佳实践，才能持续改进。从4P工作原则扩

5、展：精密生产的14个管理原则，原则1:管理决策应以长期理念为基础。因此，即使要牺牲短期财务目标，也不可惜。第一条原则：长期理念，企业要有比任何短期决策更优先的目的理念，使整个组织的运营和增长朝着赚钱或重要的共同目的合作。企业的理念使命是所有其他原则的基石。出发点是创造对客户、社会、经济的价值，评估公司各部门实现这一目标的能力。承担责任，决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力，对自己的行动、创造价值的技术裴珉姬和改进负责。原则2:创造不间断的工作流程，引起问题。第二个原则：正确的流程可以产生良好的结果，重新设计工作流，使其成为创造高附加值的无中断流程。努力将所有工作计划中闲置或等待别人工作的时

6、间减少到零。创建快速的材料和信息传递流程，将流程与人员相关联，以便立即出现问题。重视整个组织文化是促进真正持续改进过程和员工发展的关键。原则3:使用胡拉制度避免生产过剩。在生产过程中有下游客户需求的情况下，供应正确数量的正确物品时，材料的补充必须由消费决定。这就是立即生产的基本原则。最小化在制品与仓库存货，每个产品仅保留少量存货，并根据客户实际收到的数量经常补货存货。应对客户需求的日常变化，而不是依靠计算机时间表和系统跟踪浪费的库存。原则4:工作负荷的平均(平均化)要在龟兔赛跑中像乌龟一样工作。根除浪费只是实现裙带关系要做的事情的三分之一，避免职员和正确的设备工作负载的沉重负担，避免生产时间的

7、不平衡同样重要，但是大多数想实行裙带原则的企业都不理解这一点。平均所有可能的制造和服务流程的工作负载，取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止和启动的方法。应对客户需求的日常变化，而不是依靠计算机时间表和系统跟踪浪费的库存。原则5:立即暂停解决问题，建立从头开始重视质量管理的文化。为顾客提供质量是价值主张的原动力。使用所有确保质量的现代方法。设置视觉系统，警告生产设备中内置的问题检测和发现后立即停止生产的机制、团队或程序负责人需要帮助的机器或过程。对组织制定支持快速解决问题的制度和对策。组织文化有问题的时候，立即放慢或放慢速度，纠正质量，提高长期生产力的理念。原则6:职务工作的标

8、准化是持续改进和授权的基础。在工作场所的任何地方使用可靠、可重复的方法，保持流程的可预测性、规则的时间和规则的输出。这是单个流程操作和后池系统的基础。到了一定的时间，要吸取对过程的累积学习经验，标准化当前的最佳实践，让个别员工表达对标准改进的创造性看法，并将这些观点纳入新标准。这样，当员工发生变化时，可以将学习经验转移给继承这个职务的员工。原则7:不能使用可视控制来隐藏问题。使用简单的视觉说明，帮助员工立即确定是否处于标准状态，或者情况是否发生了变化。避免使用计算机屏幕，使员工的注意力远离工作。设计安装在执行任务的地方的简单可视化系统，以支持单个流程任务和后期池系统。即使是最重要的财务决策报告

9、，也尽可能将报告减少到一页。，原则8:使用可靠、经过全面测试的技术支持人员和流程。技术应该用于支持员工，而不是代替员工，在添加技术以支持流程之前，手动检查和研究流程通常是最好的方法。新技术往往不可靠，标准化困难，反而会损害流程。与尚未完全测试的新技术相比，推进有效和高效的流程至关重要。在将新技术引入业务流程、制造系统或产品之前，必须进行实际测试。与组织文化冲突或损害稳定性、可靠性和可预测性的技术必须修改或干脆扔掉。但是在探索新的工作方法时，应该鼓励员工考虑新技术。如果适当的技术已经过充分测试，可以改善流程，则应迅速实施。原则9:将彻底理解和包容公司理念的职员培养为领导者，让他们教其他职员。第三

10、个原则：通过员工和事业伙伴的发展，为组织创造价值，宁愿在组织内部培养领导人，而不是在组织外部雇用。不要把领导的职务视为完成工作，具备良好的人际关系技巧。领导者要成为公司理念和工作方法的榜样。优秀的领导者必须对日常工作有所了解，才能成为公司理念最好的教育者。(莎士比亚，温斯顿，工作)，原则10:培养和发展信奉公司理念的杰出人才和团队。创造牢固的文化，普及公司的价值观和信念，延续多年。训练优秀的个人和团队，实现公司理念，取得卓越成果。为了持续加强公司文化，正在努力。利用跨部门团队提高质量和生产率，解决困难的技术问题，改进流程。批准意味着员工使用公司的工具改善公司的运营。继续努力教育员工如何以团队合

11、作实现共同目标。团队合作是员工必须学习的。原则11:重视、挑战、改善公司的业务伙伴和供应商网络。重视你的事业伙伴和供应商，把它们看作是你事业的扩展。挑战外部事业伙伴，要求增长和发展，这种态度表明你重视它们。(阿尔伯特爱因斯坦)给他们设定挑战性的目标，帮助他们实现这些目标。(约翰肯尼迪)，原则12:亲自到现场，彻底了解情况。第四个原则：持续解决根本问题是组织型学习的原动力，解决问题和改善过程不是根据别人说的和计算机屏幕上显示的内容进行理论化的，而是依靠追查来源、直接观察、证明的。根据个人确认的信息思考和叙述。即使是高层管理者和管理人员，也要亲自观察情况，才能对实际情况进行肤浅的理解。原则13:决

12、定不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，迅速执行决策。在主演考虑所有其他选择之前，不要武断地选择一个方向，不要遵循这个单一的路径。经过主演考虑选择路线后，要迅速慎重地行动。近会(nemawashi，决策过程中的协商沟通和说服)意味着所有相关人员、影响者一起讨论问题和可能的解决方案，收集他们的意见，就解决途径达成协议。这种共识过程需要时间，但有助于扩大解决方案的追求，一旦做出决定，就要迅速执行。原则14:通过不断的思考和持续的改善，成为学习型组织。建立稳定的过程后，使用改进工具找出低效率的根本原因，并应用有效的对策。设计几乎不需要库存的流程，每个人都清楚地知道时间和资源的浪费，如果出现浪

13、费，要求员工使用改进流程消除浪费。建立稳定的人事、缓慢的晋升和非常慎重的接班人制度，保护组织的知识库。把反思作为重要的里程碑，完成一个计划后，坦率地检讨和识别这个计划的所有缺点，找出防止同样的错误再次发生的对策。标准化最佳实践以促进学习，并促进学习，而不是在所有新计划和所有新经理出台后重新发明新方法。将丰田模式应用于组织，创造持续的竞争优势。精实不是模仿丰田在特定制造过程中使用的工具。真诚是发展适合组织的原则。勤奋地实践这些原则，实现高成果，不断为客户和社会创造价值。当然，竞争力和盈利能力也是代表。丰田的管理原则是一个好的起点。丰田不仅将这些原则应用于高产量装配线，还将这些原则应用于销售、制造、会计、人力资源、客户服务、与供应商建立关系等。与客户一起创造价值，丰田模式从客户开始，从