平衡积分卡案例之如家快捷酒店.ppt

1、平衡计分卡和战略地图的应用研究是基于商学院方静如家快捷酒店的案例研究。1.如家快捷酒店简介如家快捷酒店成立于2002年6月。从它的建立到第100家连锁酒店的开业，它拥有超过11000间客房，而如家快捷酒店只用了4年零2个月的时间。如家快捷酒店始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿行业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示中华民族的“家”文化服务理念和民族品牌形象。2012年12月4日，他获得了2012年中国酒店业最佳连锁品牌奖。那么，贾茹如何取得如此迅速的成功呢？如家快捷酒店的战略地图如家快捷酒店成功的关键在于它的定位。定位是制定战略的起点。在家之前，中国的酒店主要分为高档和低档两类。如家快捷酒店

2、(Home Inn)是其中的一个中性场所，面向中、小型商务人士和消费水平适中或较低的旅客，设计“提供二星级价格、三星级棉、四星级床”的房间标准，明显区别于高档和低档酒店。其差异化的系统定位如图1所示：一方面，如家快捷酒店注重客房质量，给乘客一种宾至如归的感觉；另一方面，我们努力节约成本，消除所有不必要的服务，如游泳池、卡拉ok酒吧，甚至复杂的餐饮服务。因此，我们可以从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面逐步分析如家快捷酒店的战略地图。2.1财务水平，利润由收入和成本决定。因此，其财务水平可分为经营收入增长战略和成本降低战略。其中，经营收入增长战略主要通过两种具体策略来实现：提高客户价值，如

3、吸引和保持客户；增加收入机会，如在各省市增加分支机构。成本降低策略主要通过消除不必要的服务和服务环节来实现。对于如家快捷酒店来说，高级娱乐场所和高级餐饮是不必要的服务和链接。图2反映了如家快捷酒店在财务层面的具体实施策略。提高客户价值，增加收入机会，增加收入增长战略，降低成本战略，消除非必要的服务和非关键环节，图2，2.2客户层面，为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店的客户层面战略可以分为三类：为客户提供舒适的生活体验，形成良好的品牌形象和高性价比的服务。要实现这三种战略，我们主要通过清洁卫生的环境、便捷的交通、统一的风格和经济的价格来实现。2.3在内部流程层面，为了支持客户层面

4、和财务层面的策略，它在内部流程层面既可重复又不可重复。再现性是基本的标准化，这是为了节约成本；不可复制性意味着顶层的统一，旨在实现高效率和内部流程的协调。其具体策略如图3所示：底层标准化、规范的规章制度和章程、标准的酒店管理制度、员工对章程的执行、项目改造经理关键指标的模块化管理、PMS营销支持、规范的运营管理、顶层统一、规范的规章制度和章程、高校的整体部署、快速获取客户和客房信息以及高效的预约机制。对门店经理关键指标的合理评估即使管理层针对反馈问题采取措施，标准化的底层设计也使如家店的各个分店有了统一的标准，严格控制了内部管理流程；另一方面，也有利于实现自身的品牌度和可识别性。顶层统一是如家

5、快捷酒店内部管理的特点，这是不可重复的，即其他酒店不容易通过模仿来实现。顶层的统一是由于优秀的管理经验和管理的实施。2.4学习和成长水平，为了支持以上三个层次的发展，学习和成长水平作为最基本的支持水平起着关键作用。根据对如家快捷酒店人力资本、信息和文化的分析，如家快捷酒店在这一层面的策略可分为三类：(1)培养和储备有能力的门店经理和员工，包括门店经理分析和解决问题的能力、员工的服务水平和管理人员的规划和整合能力；(2)高效的网络化信息系统。如家快捷酒店建立了CRS(中央预订系统，主要提供电话和网络预订)和PMS(如家快捷酒店自有版权酒店管理系统软件)，并定期维护和升级；(3)以顾客为导向的文化氛围，增强员工的服务意识。3.战略地图平衡计分卡在四个层面上为如家快捷酒店设定了总体战略和具体战略。平衡计分卡是战略地图的进一步延伸，它将战略地图中的指标具体化、清晰化，为公司的战略实施提供直接依据。综上所述，从以上分析中，我们可以看出几个难点和重点：第一，企业定位。在平衡计分卡系统中，我们需要做的是根据企业的特点和目标指出同行业企业的差异，这可以通过差异化系统定位图来实现。二是分析和制定企业的总体和具体战略。如何在平衡计分卡的四个层次上制定策略，直接决定了平衡计分卡设计的指标是否合理。这可以通过分析企业