绩效考评培训图ppt课件

1、一、什么是绩效评价？ 主要体现了工作任务在数量、质量、时间效率、成本等方面的完成情况。 体现了上司和同事对自各儿工作状况的定量和定性做评估。 一、二、绩效评价有什么意义？来自工作挑战的压力、来自工作激励的牵引力、评价激励(奖金、晋升、培训等)行为指导明确持续改善，绩效考评产生压力、牵引力、2、3、评价目标，1、从公司角度：解决加薪，谁不应该涨价多少应该调动谁？ 应该由谁辞职？ 你是为了理解员工的培训和教育需要吗？ 谁需要什么样的训练？ 等待2、从员工的角度：了解公司对他工作的评价，了解自各儿改善工作的方向，正确做评估员工的工作。 3、附件：报酬结构与什么有关？ 报酬构成=固定部分浮动部分福利部

2、分、职场(责任、技能)评价值、绩效考评管理、公司能力、4、4、4、业绩管理系统的内容、绩效考评是业绩管理的主要控制手段。 在合理工作和奖励方面的承诺的基础上，通过种子文件反馈和学习提高工作业绩，就企业或部门的重点目标达成一致，文化、业绩规划、种子文件反馈和指导、对个人和集体的贡献、5、明确绩效考评的具体操作流程、宣传、培训、职场的工作分析的人事、 财务统筹、报酬、培训、职业发展、业绩分析、双向交流、持续改善措施、行动、6、6、评价内容分类(参考)、7、7、7 b都满足职场要求c满足要求，大部分满足职场要求d需要改善，与职场要求有些差距文件a的人员不能超过总人数的20% b文件为60%，c文件的

3、人员不能低于总人数的20 %，三文件制，评价总分，综合分科，月评，年评，9，9，评价通信和回种子文件，动态，动态评价成绩的统一修正结束后，引导者与部下进行沟通的绩效沟通种子文件(仅供参考) 1、相互依存2、做错事3、以平等的立场商谈4、对部下多说话5、听具体说话鼓励，一般的重点是性格6 实行行动纲领的重点是过去7，长处和短处(“穿山鼠开关”) 10，评价应注意的问题是1，保密，评价结果只对被评价者、被评价者的上级、人力资源部门公开，对其他人员一律保密。 2、评价应客观反映员工的实际工作状况，避免光环效应、最近性、偏见等主观因素造成的误差。 3、一般评价的内容和标准在一年之内不能有很大的变化，但

4、可以根据事实上所要求的实用有效的原则，在各种各样的交流同意的基础上，进行适当的调整。4、考核评价的行为指导性非常强，操作上应注意：单向性双向性格重视结果重视处罚重视改善主管像法官主管像监督过去重视未来、11、11、绩效考评结果的应用1、将员工的行为导向组织目标2、帮助主管与员工的业绩钟点工关系3、 提供员工绩效改善的建议4、招聘和选拔的有效性依据5、培训和发展的有效性依据6、晋升、调整的依据7、淘汰绩效差者的工具8、奖金分配的依据9、试用期管理的有效工具10、员工的潜在能力培训和职业评价的形式比评价的内容更重要。 告知员工公司对他的评价，本身就能促进员工的工作。 考核评价的结果为人事部门处理员

5、工不满提供了依据。 考核评价的沟通，通过上下水平良好的工作沟通，能够帮助找到工作的差距和质量保证量按时完成工作任务。 做评估投诉的过程非常重要。 评价系统只要和其他的系统组合起来就有意义。 评价并不是越复杂越好，适用与否是最重要的。 评价应该具有相对的稳定性。 在制作绩效评价时，必须目标地与上级管理者一致，否则难以实施评价。 十二、评价初期的体会，13、面临的问题1 :员工认为不应该评价“岗位技能”。 假设两个员工做同样的工作，甲车间的技能高而简单完成的乙车间技能低，加班费了很多精力才完成。 评价岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，工作结果相同，甲的工作评价比乙的工作评价好，但他们对公司的

6、贡献相同。 此外，客观地做评估岗位技能还需要明确的评价标准。 但是，有了评价标准，员工就会注意技能而不是工作，从而影响工作。 我认为，其他从业人员如果不评价职场技能，就会影响技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于留住优秀人才。 问题分析：评价无视面向评价的问题，是面向技能还是面向任务。 讨论之后，我认为评价应该是面向任务的。 不管单位技能如何，对于如果按时完成任务就合格的单位技能高的员工，他有可能提前完成任务，这样他的工作结果评价是良好或优秀的。 解决方案：重新修订“岗位技能”项目工程的评价。 14、问题分析：工作态度应包括以下三个内容： 1、接受工作时的工作态度：接受工作时是否积极提出

7、其工作中的困难，并需要帮助提供。 2、工作进行中的态度：是积极推进工作，还是被动执行，遇到自各儿无法解决的问题时，能及时种子文件回来吗？ 3、工作结束时的态度：不管工作成败，工作结束时是否能认真总结经验教训。 特别是工作失败时，是否认真分析失败的原因并提出改善方案。 面临的问题2 :部门经理认为无法掌握工作态度的内容。 解决办法：在事务例会上公开说明如何做评估员工的工作态度。 15、面临的问题3 :员工工作严重不及格时，管理人员最多评为“差”，从来没有评为“差”。 员工的工作合格后，有些管理者倾向于做评估“良好”或“优秀”。 这不利于客观地做评估员工的工作。 问题分析：存在面子问题，一般在员工

8、工作合格时，员工和管理者的心处于“良好”的位置，管理者对员工不太满意时，才被评为“一般”。解决方法：自上而下的评价采用严格的统一标准，没有达到对部下的评价目的，是引导者工作不足的地方。 在积累了有会儿的评价经验之后，进一步根据实际的需要修改评价标准。 16、面临的问题4 :员工认为，不仅要让上级评价下级，下级也要评价上级。 这样才公平。 问题分析：通过下级审查做评估上级的“员工评议制度”在日常生活中是不合适的。 因为管理者认为，下级做评估上级，上级就会影响下级的客观性，上级不会为了下级的“报复”而客观地评价下级。 解决办法：保持现有的分阶段评价方法。17、面临的问题5 :员工认为，为了维持评价

9、的公平和合理性，必须向员工当事人公开评价结果。 并且，如果当事人认可的评价成绩有效则有效。 问题分析：评价成绩之所以没有公开，是因为担心员工和上级之间的纠纷，上级在评价时很在意。 根据公司的实际现状，上级相当于下级年龄，而上级一般没有管理经验，但上级普遍人品好，工作公正。 解决方法：修正考核评价，强调考核交流和当事人的签名，考核交流是考核过程的关键环节，决不能取消使不得，18，面临的问题6 :对员工考核提出不满。问题分析：对于任何员工的投诉，都必须认真处理。 无论最终结论如何，申诉程序必须公开公正。 解决方法：建立投诉流程：当事人向人力资源部提交投诉报告，人力资源室与双方联系，了解事件的前因后果，向上级提出解决方法。 一般召开当事人的叙任审查会，审查会确定审查结果。19、面临的