管理学课程课件

1、第十二章 管理学：科学与艺术的统一,初教五班 陈力娟,管理乱弹,西游：三藏的团队管理艺术浅析 有目标的做老板，有能力的做员工 红楼：论家庭理财的重要性 大公司看起来光鲜，进去后才发现自己的无奈 水浒：梁山股份从借壳上市到摘牌的全记录 管理者的个人目标和集体目标不一致的企业是玩不长久的 三国：论执行力从隆中对到五丈原 什么样的老板选什么样的员工,为什么说管理既是科学又是艺术：,知识是实践的总结 理论（科学）是组织起来的知识 提高管理水平的途径 学习管理科学 提高管理艺术（积累经验、扩大知识面）,为什么学习管理学,1. 管理学的重要性决定学习管理学的必要性； 2. 管理学作为管理知识体系的核心和基

2、础决定学习管理学的重要性 3. 学习管理学作为培养管理者的有效方法之一，可以缩短管理者成长的时间和途径。,什么是管理？,管理是为了实现既定的目标而采用有效的方法和手段，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。,什么是管理学？,管理学是关于管理的基本概念、基本理论、基本原理、基本方法的科学，是管理知识体系的一个重要的基础学科。,什么是管理者,管理者 指从事管理、实施管理职能的人,科学管理时期代表人物：,泰勒（Frederick Taylor，1856-1915)-科学管理理论之父,代表作科学管理原理（1911） 泰勒1856年出生于美国费拉德尔菲亚一个

3、富裕的律师家庭。由于眼疾中途退学，进入一个小机械厂当学徒工，从事机械和模型制造工作。1878年 起进入费拉德尔菲亚的米德维尔钢 铁厂当机械工人，从普通工人逐步 升至总工程师。1890到1893年期间， 在一家制造纸板纤维的制造投资公 司任总经理。后独立开业，从事管 理咨询和科学管理的推广应用工作。,科学管理理论精髓：,1、专业分工思想 2、最优化思想 3、标准化思想 4、“经纪人”思想,法约尔（Henri Fayol，1841-1925）-法国著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一，现代经营管理理论之父。著有工业管理与一般管理（1916） 法约尔1841年出生于法国一个 富裕资产阶级

4、家庭。1860年从 圣艾蒂安矿业学院毕业后，在 康门塔里福尔香包矿业冶 金公司度过了58年的职业管理 生涯。他从一个采矿工程师晋 升到总经理，担任总经理职务 长达30年之久。,1、整个工业经营管理活动包括六个方面： （1）技术活动（生产） （2）商业活动（交换活动） （3）财务活动（资金的筹集、控制和使用） （4）安全活动（财物和人身的安全） （5）会计活动（记帐、算帐、成本核算和统计等） （6）管理活动（计划组织指挥协调控制）,管理的普遍性概念,2. 提出能应用于所有的各种工作的第一个全面和综合的管理理论（管理人员14原则） 3. 开设管理课程的思想，主张在院校中讲授管理的必要性,管理人员1

5、4原则,1) 分工 8) 集权 2) 权力与责任 9) 层次 3) 纪律 10) 秩序 4) 命令的统一 11) 公正 5) 指挥的统一 12) 保持人员稳定 6) 个人利益服从 13) 发挥职工的主动 集体利益 创造精神 7) 职工的报酬 14) 集体精神,管理的职能：,计划 组织 指挥 协调 控制,哈罗德孔茨(Harold Koontz)和西里尔奥唐奈(CyrilODonnell)都是管理过程学派的主要代表人物。他们把管理看作是“通过其他人来做好工作的职能”，他们很强调管理的概念、理论原则和方法，认为管理工作是一门艺术，其理论和方法具有普遍性的意义。至于管理的职能，他们在其代表作管理学原理

6、一书中阐述为五项。即计划、组织、人事、指挥和控制。他们指出，有人认为在管理过程中，这些职能是按顺序执行的，事实上管理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献。因此，协调本身并不是一种独立的职能，而是有效地运用了这些职能的结果。他们对这五项职能以及其中的原则都作了阐述和说明。,（德）韦伯（Max Weber，1864-1920） -组织理论之父,提出理想的行政组织体系理论 体系结构分三层： 高级管理层：决策层 中级管理层：若干中间层次 低级管理层：执行层 主张通过职务和职位而不是通过个人和世袭地位来进行管理。,行政组织理论：,1、组织里每个成员有固定和正式的职责，并依法

7、行使职权 2、机关的组织形态系有层级的组织体系 3、人员的工作行为和人员之间的工作关系必须遵循法规的规定，不得参与个人情感 4、按照人员的专长作合理的分配，并且个人的工作范围及其权责也需以法规明文规定 5、每一职位皆有其资格要求 6、薪资的付给根据人员的地位和年资有明文规定，此外还有奖惩制度和升迁制度,其优点：,精确、速度快、不含混，有持续性，谨慎，一致，有严格的权威归属，减少摩擦，节省人力物力的浪费；因而能发挥高度的效能。,（美）甘特,（1） 创建甘特图 （2） 提出激励性的劳动报酬奖金制 （3） 认为管理人员有责任教导工人养成勤奋的习惯，增进工人与管理人员的相互了解和合作； （4） 认为企

8、业应该将重点放在服务上，而不是专图赢利上，应以服务为最终的目标。,科学管理学派对管理学的基础作用：,古典管理学派的三个主要代表人物，为管理学奠定了坚实的基础。 泰勒率先在管理研究中采用近代科学方法，开辟管理研究中采用科学方法之先河。 法约尔明确管理是企业一种基本活动，其过程或职能为计划、组织、指挥、协调、控制，为研究管理过程打下坚实基础。 马克斯韦伯的官僚制理论，提出最适合于企业组织发展需要的组织类型和基本管理精神，成为各类大型组织的“理想模型”。 古典管理时期管理研究的实践，为管理思想进一步发展打下了良好的基础。,（二）、行为科学时期,20世纪20年代-20世纪40年代末50年代初 1. 产

9、生的背景 2. 理论研究的重点 如何进行人的行为的诱导和激励，以提高劳动生产率,行为科学学派的理论基础：,（1）人际关系学说 （2）行为科学学说,（1）人际关系学说,定义： 人与人在相互交往过程中所形成的心理关系，人与人交往关系包括亲属关系、朋友关系、学友（同学）关系、师生关系、雇佣关系、战友关系、同事及领导与被领导关系等。,霍桑实验：,霍桑试验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行

10、的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。,霍桑实验过程：,照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验,霍桑实验实践思索：,1、人才是企业发展的动力之源 2、有效沟通是管理中的艺术方法 3、企业文化寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径,梅奥根据霍桑实验 提出观点：,工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在着非正式组织 新的领导能力在于提高工人的满意度 霍桑效应,人际关系的建立和发展阶段：,定向阶段 感情探索

11、阶段 感情交流阶段 稳定交往阶段,交往原则：,相互原则 交换原则 自我保护原则 平等原则 相容原则 信用原则 理解原则,（2）行为科学学说,定义： 行为科学是用科学的方法来研究人 类已知的和可以被证实的行为的一门科 学。,3.行为科学管理时期主要思想、观念、方法,不应把工人视为单纯的只是追求高工资的“经纪人” 不应只重视企业的正式组织，还必须重视企业的非正式组织,工人的士气或情绪是决定生产效率的一个重要因素 企业管理人员不仅具有组织生产的能力，还必须有处理人事的能力,二、组织设计与组织行为,1.机械组织与有机组织 2.“集权”与“分权”的辩证 3.组织重组与流程再造 4.从“物本管理”到“人本

12、管理”,金字塔形集权控制的组织模式基本特点：,具有一个严格规定的组织结构，任务是明确的，每个职能角色的方法、职责和权力都是自相规定的，管理系统内部的相互作用多为垂直的上下级之间的关系等。,灵活的组织形式：,1. 2. 3.,业务流程再造（BPR)简介：,业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及

13、现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。,业务流程再造定义：,通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。,以协达软件的BPM业务流程管理软件系统落地施行BPR之后，组织呈现以下特点：,一、以客户为中心 二、企业管理面向业务流程 三、注重整体流

14、程最优化的系统思想 四、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用 五、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程 六、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾,核心内容：,1.根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。,2.彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，

15、并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。,3.戏剧性 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。,遵循原理：,1.消除浪费； 2.减少浪费； 3.简化流程； 4.需要时可能组合流程步骤； 5.设计具有可选路径的流程； 6.并行思考； 7.在数据源收集数据； 8.应用信息技术改进流程； 9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。,一、激励的原理,1. 什么是激励？ 激励是人类活动的

16、一种内心状态，是一种心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和目的的，这种有目的的行为又离不开满足需求的愿望。,2. 激励的模式,未被满 足的需求,心理激奋,动机,寻找解决办法和行为,行动,达到目的,遭到挫折,进取态度,防范态度,马斯洛需求层次理论：,内容： 把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自

17、我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。,第一层次：生理上的需要,第二层次：安全上的需要,马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。,第三层次：情感和归属的需要,人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。,第四层次：尊重

18、的需要,人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。,第五层次：自我实现的需要,自我实现的需要是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完

19、成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。,更高需求,自我超越的需求是马斯洛需求层次理论的一个模棱两可的论点。通常被合并至自我实现需求中。1954年，马斯洛在激励与个性一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。,理论评价：,积极： 1马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要

20、发展的一般规律的。4 2马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。1 3马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学，人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。,消极： 1需要层次理论存在着人本主义局限性。 2人的动机是行为的原因，而需要层次理论强调人的动机是由人的需求决定的。1 3需求归类有重叠倾向。 4需要层次理论具有自我中心的倾向。 5需要满足的标准和程度是模糊的。,赫兹伯格双因素理论：,概念描述： 20世纪50年代末期，赫茨

21、伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,激励因素：,包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情

22、和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,保健因素：,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。,根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：,（一）直接满足 （二）间接满足,3. 麦格雷戈的X、Y理论,（1）人们运用体力和脑力来进行工作，就如同游戏和休息那么自然的事。与此相对，X理论则认为一般人生来就厌恶工作，只要有可能，就逃避工作。,（

23、2）人们在受托完成目标而工作时，能实行自我指导和控制。X理论则认为对大多数人来讲，必须进行强制控制和用惩罚来威胁，以使之为实现“组织目标”作出努力。,（3）按目标完成情况付报酬的作用之一就是要人们对目标承担义务，此种报酬最重要的东西如自我的满足、自我实现需求的满足能直接使人们去为组织的目标的完成而努力。,（4）一般人在适当条件下，不仅能学会承担责任，而且学会主动承担责任。X理论则认为，一般人宁可受人指挥，希望避开责任，没有什么雄心壮志，首先想得到的是安全。,（5）具有相当高水平想象力和创造力的人很多，而不是很少。 （6）在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜力仅仅是部分得到发挥。,激励的方式方

24、法：,1. 丰富工作内容，使工作人道化 使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬和奖励的机会 让工作富有挑战性和责任感 让职工有发挥天才的更多机会,2. 报酬与工作成效,使人相信工作成效越大，工薪越高 使良好工作成效带来的消极后果减至最少,正强化 负强化 惩罚,3. 行为修正,三、战略与决策,（一）战略计划的消长 （二）理性与直觉的辩证 （三）战略权变与战略柔性,SWOT分析法：,SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。,Swot分析法特点：,1.与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构