心理学初级教材.ppt

1、人性假设,1.0 美国管理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas Mcgregor)的X、Y理论,1.1 X理论观点,一般人均对工作有天生的厌恶,故只要可能,便会逃避工作,由于人类具有不喜欢工作的本性,故多数人必须予以强制、控制督,一般人大都宁愿受人监督，性喜逃避责任，志向不大，但求生活的安全,导，并给予惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标与努力,1.2 X理论的人事管理模式,组织结构多为中央集权，生产技太稳定,组织文化为层级式文化，工作高度分工，有严格的规章制度,要求员工严格，尽职尽责，不鼓励创新,激励形式单一，主要靠薪酬激励,员工招聘力求简单，培训费用低，组织与员工是简单的直接利益交

2、换关系,1.3 Y理论观点,人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，象游戏和休息一样自然,促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非唯一的方法,人对目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬,只要情况适当一般人不但学会承担责任，而且能学会争取责任,以高度的想象力智力和创造力来解决组织上各项问题的能力,常人的智慧潜能只有一部分已被利用,1.4 Y理论的人事管理模式,组织结构分为权式,组织文化为家族式文化，鼓励员工参与决策，重视员工归属感与忠诚度的教育,有明确的详细的工作说明，鼓励员工的创新,培训重在培养沟通能力，注意人际关系创建，多采用集体奖励方式,薪资水平中等注意薪酬的内部公

3、平性，激励方式多样化,2.0经济人假设观点（又称唯利人）,2.1管理心理学家雪恩(Edger H.schein)认为人的行为动机起源于经济诱因,在于,追求自身的最大利益,员工们基本上为经济利益所驱使,因为经济性刺激物是在组织的控制下员工本身是被动的，要受组织控制,感情是非理性的要防范，以免干扰人们对自已利害的理性权衡,组织须按照中和并控制人的感情方来设计,2.2经济人假设的人事管理模式,靠薪酬吸引员工激励员工,分工明确，比产量或业务量来考核员工的绩效,培训只重视员工工作所需的知识技能，态度、价值观不进行,从任务的角度出发进行工作设计,3.0社会人假设,社会人假设里指的最大动机是社会需求，只有满

4、足人的,社会需求，才能对人有最大的激励作用,3.1观点,社交需要是人类行为的基本激励因素,而人际关系则是形成人们身份感 的基本要素,从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，,必须从工作中的社交关系里寻找回来,与管理部门所采取的奖酬和控制的反应相比，员工们更对同级同事们组成 的 群体的社交因素作出反应,4员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视管理者对下属的归属需要,3.2社会人假设与人事模式,注意组织中的团队建设，透视组织中“非正式群体”的存在,注意工作中的沟通和授权，注意组织中的人际关系建设，让员工参与决策,对员工的绩效不仅看结果，也看工作过程,薪酬中等待遇较好重

5、视员工消除员工的不满情绪以培育归属感与忠诚度,4.0自我实现人假设,是指人们力求最大限度地将自己的潜难充分发挥出来，只有在工作,中将自己的才能充分表现出来，才会有最大的满足感,4.1观点,当人们的最基本需要（生理/安全需要）得到满足时他们就会转而致力于 较高层次需要的满足，即自我实现,个人总是追求在工作中充得成熟起来，通过行使一定的自主权，以长远的 观点看问题，培养专长与能力,人主要依靠自我约束、自我激励、外部施加的刺激物来控制，很可能对 人变成威胁,员工们自愿的把个人目标与组织目标结合为一体,4.2自我实现人假设与人事模式,根据自我实现人假设将实行投资策略，实行以人为本的现代管理模式,把员工

6、看成是投资对象，注意员工的培训开发是提升素质与创新意识为主,招聘选拔以内部为主，重视员工的晋升、提拔让员工创造实现自我价值的机会,薪酬水平高且公平、鼓励创新,以人为本进行工作设计，注意工作本身的丰富性和挑战性避免单调乏味,5.0复杂人假设,是指人是复杂的，人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些,需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变化，所扮演角色的变化，所处境,遇与人际关系的演变而不断变化,5.1观点,人的需要各种各样，随着人的发展与生活环境变化而变化,人的需要用多种方式来满足,员工可以通过不同组织中的经历，学得新的动机,每个人在不同的组织中或同一组织不同部门中，可能表现出不同的需要,可以

7、在不同类型的动机上，成为组织中生产效率很高的一员，全心的参 与到组织中去,5.2复杂人假设与人事模式,充分关注员工的需要和外部环境的变化,员工招聘选拔不限固定标准，随组织内外环境变化而变化， 培训根据员工的需要,绩效考核方法多样，既要结果也要过程,6.0 学习人假设,6.1学习型组织美国彼得.圣吉 Petpr.Senge 于1990年提出,组织领导者既要掌握管理的理论（理念），更要注意管理的实践,（方法、操作、技能）从过去偏重知识理念与理解的“学”向以培 养能力为主的“习”的转变,强调人才创造力与企业凝聚力的发掘,注意多元化的管理模式,6.2学习人假设观点,唯一持久的竞争优势就是具备比你的竞争

8、对手学习得更快的能力,不仅提高个人素质也要提高组织素质,学习新理念与独特的操作方法，克服自身个性与能力之不足,学习5个修炼：建立共 同愿景自我超越、改善心智模式，团队 学习与系统思考,学习-修炼-提升,6.3学习人假设与人事模式,以团队价值观为导向进行工作设计,加强员工培训，且内容广泛，鼓励员工自主学习，自我管理,在组织中创建新型的人际关系，培养员工合作精神与创新意识,7.0人的需要层次,由美国心理学家马斯洛提出,生理需要主要指衣、食、住、行等维持生存 的基本需要,安全需要对企业保障、医疗保险、养老保险 生产安全、社会治安、防止环境污 染等方面的需要,社交需要人们与人交往的需要，团体的需要，

9、对友谊、爱的需要，建立良好的人 际关系的需要,尊重需要自尊与受别人尊重的需要，包括上司 的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等,成就需要 （自我实现需要） 最高层次的需要，指人们充分发挥聪 明才智，取得成就实现自身价值等,8.0成就需要论,由美国心理学家克里兰（P.C.MC G leland）提出,包括权力 需要、归属需要和成就需要,具有高度权力需要的管理人员愿意寻求影响力，得到注意与认可,具有高度归属需要的员工偏重于人际关系和沟通的机会,具有高度成就需要的人事业心强、敢冒风险、挑战性、成就的追求超过金钱， 报酬是衡量工作进步和成就大小的标志，从成就中获得的乐趣超过物质奖励,9.0人格结构的PAC,

10、个体的人格是由3种心理状态，构成是：父母（Parent） 成人(Adult)和儿童(Child),“父母”状态 以权威和优势为标志，通常表现为统治人、训斥人以及其他权势的作风行为一 表现为凭主观印象办事，独断独行，滥用权威，讲起话来总是“你应该”“你不能” “你必须”等,“成人”状态 表现了客观和理智,从过去的经验中,估计各种可能性,然后做出决策,行为表现为待 人接物冷静、慎思明断、尊重别人、讲起话来“我个人的想法是”,“儿童”状态 像婴儿的冲动,表现为服从和任人摆布,一会儿逗人可爱,一会发脾气、让人讨厌 易一时冲动，行为表现为：无主见、遇事畏缩、感情用事、激动愤怒、讲起话来 “我猜想”“我不

11、知道”,不同PAC结构管理者的行为特征,工作压力引起的具体症状,10.压力定义,造成生理、心理功能紊乱的紧张性刺激物，刺激物所导致 的适应不良反应以及介于这两者之间的一种状态,11.受挫折的行为表现,攻击：个体受到挫折后，引起愤怒的情绪，对构成挫折的人物进行直接攻击,倒退：受挫折后表现出一种与其自然的年龄、身份很不相称的幼稚行为,固执：指被迫重复某种无效的动作，尽管无结果但仍继续,妥协：表现为,A、合理化：找借口、怨天尤人、自我安慰,B、推诿：自己的不良行为推诿于他人,C、替代：固无法达成新目标替代原目标,D、表同：把别人具有的使自己感到羡慕的品格加在自己身上,E、压抑：用意志力来压抑愤怨、焦

12、虑的情绪反应,消极情绪形成:,1、缺乏目标 2、害怕失败 3、害怕被拒绝 4、埋怨与责怪 5、否定现实 6、半途而废 7、对未来悲观 8、空想与幻、好高骛远,心理压力主要成因：,内在的罪恶感/内疚感,失去/害怕失去/害怕得不到很重视的东西,讨厌自己的工作/生活及其环境,橱窗分析技术（沟通）,寻求真理（自我）,自己知道,自己不知道,他人知道,他人不知道,给予反馈（他人）,企业文化,又称组织文化是一种群体文化，是企业或组织成员所共有的总 行为方式，共同的信仰和价值观，它是通过企业长期经营与培育而 形成的一种有别于其他企业的，能反映本企业特有经营管理风格的 被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观与群

13、体行为规范。,关于人员流动,1、组织寿命曲线（卡兹KATZ曲线）,0 1.5 2 3 4 5,组织的最佳年龄区,组织成立的年限,组织内的信息交流水平,(获得成果的数量与质量),组织寿命长短与组织信息 沟通有关,与获得成果有关,曲线表明： 人们在1.55年这个区间,信息沟通水平最高, 获得成果也最多. 而小于1.5年或大于5年的时间段 信息沟通水平不高,成果也不变,因为1.5年相 处不熟悉,尚难敞开心扉,而超过5年成老相识 相互间失去了新鲜感,可供交流的信息减少, 反应迟钝,老龄化,2、库克曲线（KUCK）,0A表示： 在校3年以的学习期间创造力增长情况,AB表示： 毕业后参加工作初期(1.5年

14、),第1次工作挑战性、 新鲜感以及新环境的激励促使创造力快速增长,随后进入CD初衰期，创造力开始下降，持续时间为1.5年, 最后进入衰减稳定区期即DE期,创造力维持下降并维持在一个固定值,如不改变 环境和工作内容,创造力将 在低水平徘徊不前,为激发创造力.及时更换工作部门和课题,创造力较强为AD期, 即走完一个S型曲线,再走下一个S型曲线,BC表示： 为创造力发挥峰值区，约保持1年，是出成果的 黄金时期,人力资源关键环节,人力资源规划,人员招聘,员工培训,人力资源管理关键环节,绩效管理 生涯规划,员工关系与 员工代表,人力资源规划内容,招聘工作分析,1、人员供求状况分析（本地区）,求人倍率=需

15、求人数/求职人数,1总体（05年）,2性别与年龄供求分析（05年）,2、社内需求预测,生产计划与人员分析（新增职位）,供应预测（应聘者人数）,自然流失人员分析（替补职位）,3、供应源分析,数量、质量（流失比例、合格比例）、学历,供应渠道分析,A学校,B职介所,C内聘,D员工介绍,E广告海报（传单）,招聘工作分析,4、招聘计划,招聘渠道,招聘广告制作,制作原则, 直入主题型例：诚聘品管人员等 强调企业型如：请您加入.行列 强调商品型如：与您共创超群的. 劳动条件强调型如：月薪. 元 强调个性型如：企业为您搭起成功的舞台 理由强调型如：本企业最关注的是人才投资,1、能够使人过目不忘的广告词,2、突

16、出企业的标志,3、使用鼓励性、刺激性用语,4、说明招聘岗位、人数、资格条件、待遇,制作方法,招聘广告制作,A代表Attention 既吸引人的注意 I代表 Interest 既发掘应聘者对职位的兴趣、工作的挑战性、收入、 发展前途、地理位置 D代表 Desire 让求职者对职位认同感与欲望如：职位满足感、生活 发展机会、旅行机会等或特殊因素感趣（心理因素） A代表 Action 要让人马上采取行动的力量，加入“请马上联系” “详细资料备案”等,招聘广告制作,招聘广告内容, 工资收入 工作内容 工作时间 工作条件与工作环境 企业情况：包括规模、性质、所在地、资金、津贴、福利施实等 招聘条件：如：

17、人数、年龄、学历、性别、工作经验等 应聘方法：包括应聘资料、招聘期限、联系方法等,5、招聘人员与现场计划,6、招聘总结,现场干净整齐、破烂陈旧不堪,区域布置合理，标识清楚明确,咨询台（疑问解答）与亲友休息（帐篷设定）,现场播放企业广告VCD,工作人员服装统一，礼貌微笑,工作纪律气氛良好,供应源数量与质量分析（合格率）,试题难易度分析（合格人员趋势走向）,不足点分析成功分析如（吸引应聘者面试动机/福利/企业文化/工资/环境/发展空间等）,防止考试枪手（代考现象）,招聘效率分析,招聘工作分析,招聘评价,数量,质量,时间,成本,申请者数量,合格申请者数量,参加面试者数量,被录用的员工数量,留职1年以

18、上人员的百分比,对工作满意,违规件数,业绩/出勤率,学历专业,招聘 申请时间,面试时间,考试时间,入职时间,招聘 结束,申请总成本（每个）,平均多次面试成本,被录用招聘成本（每个）,每个离职员工的成本,招聘分析,1、难度,P=,r,R,P : 试题难度指数,r ：试题答对人数,R ：应试者总人数,以通过率表示难度时，通过人数越多，P值越大，越容易，难度越低P值越小，题目 越难难度值0.30.7之间较合适,最好掌握在0.5左右,大于0.7或小于0.3试题不能太多,2、区分度,D=,N,H-L,D：区分度指数,H：高分组答对题目的人数,L：低分组答对题目的人数,N：应试者总人数,D大于0.3试题便

19、可以接受,3、信度： 是指测试得分在不同的时间和采用不同方法时应取得一致的结果,4、效度： 有效性或正确性能够真正衡量及所要衡量对象的程序（测试绩效与实际工作绩 效之间相关程序）,人才理念（10条）,1、培养人才、开发人才作为经营的基本,2、积极培养中国本地化人才，让其参与经营与决策,3、积极培养社会人，使其人格及能力得到社会的认，同并有益于社会,4、通过工作进行教育，以培养其自信心与自主性,5、培养其主动参与团队意识，使其共同进步与幸福,6、基于感谢心与信赖关系展开工作,7、为拥有梦想者提供充分发挥个人能力的机会,8、不提倡凭经验作事，充分肯定创造革新,9、不以学历高低选择管理者,10、诚实

20、、上进、不给人添麻烦,面试步骤与特点,心理学的定义,人力资源管理心理学定义： 是研究组织中人的心理活动规律，用科学的方法改进人力资源管理工作， 充分调动人的积极积性，使组织达到工作与人的最佳匹配，以取得组织最优绩效,人力资源管理定义： 指组织为了实现战略目标运用各种管理的理论与技术制定管理的政策与规则 以及进行的各种管理实践活动 包括：人力资源规划、招聘、培训与开发，绩效考核、薪酬管理与劳动关系,心理学的定义,心理学定义： 是研究人的心理现象及其发生、发展规律的科学,管理心理学定义： （Mangerial phychology） 以组织中的人做为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人系

21、统 研究， 以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度调动人们积极性与创造性,管理心理学,员工离职心理特征,2.0离职预兆,福利休假尽快兑现如：有薪年假等,常请病假/事假，但其理由通常是编造的,接听私人电话频率增多，固定电话比通常一段时间声音小，手机电话常离开 岗位接听，生怕别人听见知道秘密,会议时说话或建议比平常少得多，对与错无所谓，表示沉默,业务用规定与专业资料的收藏、备份COPY 等,下班时间常窜门闲聊（与工作无关的闲聊）,外出频率（非工作需要）增多，宿舍行李有意识的转移,精神低落、焦虑、神不守舍等常表现，工作错漏多,情绪180转变，平时勇于表白，后来三缄其口,2.0离职心理现象,管理

22、心理学,员工离职心理特征,管理心理学,员工离职心理特征,1.0员工流失三步曲,行为改变,心理上工作撤出,身体上工作撤出,异常表现增多: 如(请假增多(前往面试)、 福利休假兑现、增加工资,工作缺乏激情，责任感及纪律性不足增: 如迟到早退、工作不守时、质量下降、 加班免强、外出晚归多,正式提出离职,管理心理学,新员工心理特征,排斥感(孤独),新鲜感、都想试一下,恐惧感,思亲，陌生感,自卑感、害怕错误、跟不上,自我表现欲高（寻找机会表现，寻求认同）,失落感（跟以往学校、企业相比较）,习惯固有化/排他性,内疚感（领导关心多，而做不好）,幻想与梦想自不量力，脱离实际（理想主义）,消极感（日子快点过）与

23、期待感,求知欲,员工流失要因类别,人格特征 任务 角色 上级与同事 工资与福利 发展空间不足 企业与员工沟通不足 企业文化不适应(不公平、不公正、缺乏人性化等),员工流失要因分析,喜欢将注意力集中在自已及他人的负面问题上,从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、 内疚恐惧以及神经质这种人工作满意度一般较低，其原因在于精神上的障碍，称之 “消极情感”消极情感产生的要因遗传基因同时与家庭关系、工作、生活上的精神 压力也有关系。 解决方法： 招聘中的筛选、及时沟通，另外要求防止这种人对其他员工的负面影响,1.0人格特征要因分析:,工作任务的要因分析,2.0人格特征要因分析:,2.1工作任务的复杂性与满意度成正比

24、关系，通过工作丰富化、工作轮换等增加复杂 性，提高满意度，同培养能力扩大化的管理者,2.2体力劳动强度与满意度成反比关系,2.3员工完成任务过程增加价值感越高满意度越高，比如义工、牧师、军人之所以做 出一些常人不能的壮举，是因为他们坚信工作价值很高,工作任务的要因分析,3.0角色要因分析:,3.1工作（方法、日程、绩效）模糊,3.2角色冲突，如：多头领导、下属接受矛盾的指令无所适从， 或者因工作令家庭矛盾与不满,3.3工作任务超/弱载易导致员工不满,莫布雷模型认为企业、个体、经济和劳动力市场三个因素相互作 用，最导致了员工流失,员工流失模型,企业因素：,包括企业目标、用人机制、分配制度、工作分

25、析和职务设计，绩效管 理、培训、袋子信息反馈渠道和企业文化等,个人因素：,包括年龄、任职期限、以对工作内容的满足感、个性特征。对公平的 感觉、职业生涯予期、对工作情感的满足等,经济市场因素：,包括社会环境、劳动力市场、信息获取渠道、可用市场替代来表示,年龄维度予警表：,员工流失模型,A：低度予警,B：中度予警,C：高度予警,2530岁：该年龄段的初级与中级员工家庭压力不大，试图通过更换工作来积累经验 寻求更好的发展，易流动；而高能中工本来工作机会就很好，换新环境也许不会好，故流动不会高,3140岁：三十而立，过了30岁，人们开始考虑，创业或在公司在展拳脚，此时看重事业的 发展，流动的频率决不会

26、多，一旦有机会也会离开企业，对激励应有针对性，特别是高工、应提供 广阔机会,41岁以上：初级与中级员工更换成本教高，学习、适应能力下降，非工作的影响因素更多，故 类员工基本稳定，对高级员工在企业有很高的位置，成为企业争夺的焦点，故流动大,任职时间维度予警表：,员工流失模型,最初3个月：员工处在磨合期,员工固有的思维方式和文化与企业不一致时,员工易被老员工排挤, 导致流失,应做员工的心理工作,或者在招聘把关,观查员工是否与企业文化相融合,1年左右：员工对公司的情况已经熟悉,公司的精华吸收得差不多了,渴望有所作用,如果企业不能 及时给员工设计好发展渠道,员工易流失,2年左右：由于对现有工作因熟悉而

27、产生的厌倦,另外企业内部的晋升不畅,或没有及时满足员工 变化了的主导需求等原因,易出现另一流动率高峰;,市场替代性维度予警表(表一)：,工作满意度维度予警表：,案例:林先生是企业的制造经理,今年35岁,在公司 工作了2年,属于重要员工,在市场上找到一个 同等水平的经理要3个月,由于行业的特殊性, 经理进入公司要6个月才能胜任工作,非常不 巧公司的满意度调查在70分以下 我们预警分析如下(表三):,表三,表二,表一,薪酬设计的基本原则,1、适应性：指薪酬既有上限又有下限,2、公平性：让人觉得公平与公正，一如既往地努力工作,3、接受性：得到广泛认可、接受与支持,4、刺激性：引导和推动员工行为不断达

28、到更高的目标，也就是激励的作用,5、多元化：员工来源多元化，个人特征多元化、个人需求多元化,制定薪酬原则,确定符合企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略,工作分析,工作评价,薪酬调查,工资结构设计,工资分级与定薪,工资方案适时 修正与调整,绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系,评估企业内各项工作对企业的相对价值,参照其它企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬,描绘各项工作的相对价值及其对应的完整工资源共享之间的关系， 形成工资源共享结构图,将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级,修正工资方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略 调整适时调整工资方案,薪酬设计

29、的基本流程,D类：,1、基本工资￥1005,2、职能工资D1￥23-D50 ￥5481,3、符合福利费D1 ￥141- D50 ￥13381,4、职务补贴（管理者）,部长（59-2922）D类,课长（59-1753）D类/（1402-2046）C类,班/系/秘书（59-877）C类/（59-584）D类,5、工资总额：D1（1169）-D50（19867）（+）,薪酬设计的基本流程,B类（技工）：,1、基本工资小时工资（3.37元）*8H*21.5天,2、职能工资B1(￥4)-B28(￥1991),A类（普工）：,1、基本工资 A0 （学习期1个月）538元 A1小时工资（3.37元）*8H*

30、21.5天=584元,2、职能工资A1(￥4)-A11(￥390),3、工资总额A1(584)-A11(970),C类（准职员）：,2、职能工资：C1 (￥4)-C23(￥1290),不考虑管理者职补,3、工资总额：C1 584)-C23(￥1870),1、基本工资：小时工资（3.37元）*8H*21.5天,薪酬设计的基本流程,薪酬管理,报酬（REWARAS）指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳,报酬,内在报酬：指工作者由工作本身所获得的满足感而言,外在报酬：是让物质形态存在的各种类型的报酬,报酬,6、兴趣工作,7、尊重感,8、个人成长机会,9、公平性,直接薪酬,间接薪酬,非财务报酬

31、,1、基本工资,6、加班费,5、岗位津贴,4、职务补贴,6、工伤保险,7、养老保险,8、带薪假日,9、误餐补助,5、健康娱乐,6、教育培训,7、文化体育设施,8、业务用名片,内在报酬,外在报酬,3、综合福利费,2、职能工资,1、优良补助,2、开工利是,3、年联谊金,4、新春礼金,5、住院医疗保险,1、节日礼品,2、免费班车,3、旅游,4、生日祝贺,1、社会地位,2、参与决策,3、安全感,4、较大责任,5、成就感,薪酬管理,基本工资：是保障劳动者基本生活费用的工资，是最基本的劳动报酬，,是维持劳动者劳动力再生产所必需（避免加班费劳动纠纷）,职能工资：是按照员工实际操作岗位及能力水平来规定工资标准，依 级别而鼓励,职务补贴：是按照各个岗位职务的业务要求劳动条件、劳动强度责任等,因素来确定补贴工资。根据管理者级别而定，具有均衡性,岗位津贴：是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿， 其效用是保护职工的身体健