第五章群体动力与激励理论.ppt

1、1,激励理论,第一节 激励的内涵 第二节 激励理论 第三节 激励理论的运用,2,40多岁的张建在一家大银行做经理助理，已经11年了，长期以来，张建的工作成绩平平，以至于没有一个分行经理愿意要他去当助理。老总经常把他安排到新开出的分行去，设法把他调开。所以，他11年来换了8个分行。张建被调到第九个分行做经理助理的时候，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接受他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张建这个人经济上不紧张，他已经继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理家务，孩子已经大学毕业，有了收入不错的职业，所以他还是很满足的。,激励的作用,3,这位经理在与张建相处的一段时间里，两次都想解雇

2、他，有时候，张建表现的干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我，这位经理对他进行了全面的分析后，认为：虽然张建在有形的物质方面已经很满足，但对承认和赞赏可能做出反应。 于是经理就琢磨这在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张建管辖下的重要财务比率的数字以及他为组织创造的效益写在蛋糕上，这一次，张建被大家给与的褒扬深深打动了，从此以后，他象换了一个人，不到两年的时间里，他成了另一个分行杰出的经理。张建的实例，就是组织行为学的运用，就是激励理论的运用。,4,第一节 激励内涵,一、激励概念,激励，即激发鼓励，就是持

3、续地激发人的行为动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态中，维持一种高昂的工作热情，通俗地说，就是调动人的积极性。,5,心理学家奥格登于1963年做的“警觉性实验”,该实验用一个光源调节发光强度，记录被试者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性，实验中的被试者分为四个组。A组为控制组，不施加任何激励；B组是挑选组，告诉他们：“你们是经过挑选的，被认为具有较强竞争能力，现要试验哪一位的觉察力最强”；c组是集体竞赛组，告诉他们：“你们这个组要同另一个组比赛，看哪一个组成绩好”；D组为奖惩组，每出现一次错误罚1角钱，每次无误奖励5分钱。,激励的作用,6,7,二、激励的一般模式,8,第二节 激励理论,9,1、

4、马斯洛(Maslow)需要层次理论,（1）理论的基本内容,10,人的最迫切的需要引起激励行为的主导性动机。这种某一时期内最迫切的需要的强烈程度取决于这种需要的相对重要性。 动机是动态的，它处在一步一步地连续地发展变化之中，是受不断变化的最迫切的需要所支配的。当低层次需要得到相对满足之后，就要上升到较高层次的需要。 上述基本需要的心理强度是按由低到高逐级上升的，但这种次序不是完全固定的，可有变化和例外。 人都潜藏有各种基本需要，只不过在不同的时期所表现出来的强烈程度有不同而已。,11,（2）在管理中的应用 满足不同层次的需要,12,13,满足不同人的需要,14,15,2、赫兹伯格(Herzber

5、g)双因素理论,尼桑公司面临一个问题，他在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年轻人抵制装配线工作，他们认为这种工作单调乏味，节奏太快，令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车工业的年轻人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和临时雇佣工而受到挫折。尼桑的管理层能够做些什么呢？,16,（1）理论的基本内容,17,保健因素（hygiene factor）： 公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等方面的因素。这

6、些因素改善了，只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。,18,激励因素（motivation factor） 工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等因素。这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高生产率如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。,19,20,（2）在管理中的应用 正确处理保健因素与激励因素的关系 区别内在激励和外在激励 进行工作再设计,21,3、奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论,（1）理论的基本内容 生存需要(Existence ) 这种需要是维持

7、人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。它们包括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利和安全条件等。,22,关系需要(Relation) 这是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中和工作以外与其他人的接触和交往得到满足。,23,成长需要(Growth )。 这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足 。,24,25,“愿望加强”律。 各个层次的需要得到

8、的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。,26,“满足前进”律。 较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。,27,“受挫回归”律。 当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。,28,（2）在管理中的应用 掌握个体需要的“满足前进”律和“受挫回归”律,29,假设你的面前有一袋豆子袋和5个靶子，你的任务是要用豆子袋击中靶子，靶子一个比一个远，一个比一个难以击中。靶子A很容易击中，只有一步之遥，如果你击中，会得到20元。靶子B稍远一点，约有80的人能击中，报酬是40元。靶子C的报酬是80元，约有一半的人可以击中

9、，很少有人能够击中靶子D，击中的报酬是160元，最后，如果击中靶子E，报酬为320元，但是几乎没人能够做到。 你会选择哪个目标试一试？,4、麦克利兰(McClelland)的成就需要理论,30,（ 1 ）理论的基本内容 成就需要(need for achievement) 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。,31,高成就需要的特点,选择适度的风险 较强的责任感 希望获得工作绩效的具体反馈 把成就看得比金钱更重要,32,权力需要（need for power） 影响和控制其他人的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢具有竞

10、争性和能体现较高地位的场合或情境。,33,合群需要（need for affiliation） 渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。该需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色 。,34,（2）在管理中的应用,高成就者,个人责任,绩效反馈,适度挑战,工作,35,二、过程型激励理论,1、洛克的目标设置理论,目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，达到目标是一种强有力的激励。,36,目标设置的标准,37,（1）目标设置的具体性。 （2）目标设置的难度。 （3）目标设置的可接受性。,38,

11、目标设置理论在管理中的应用,（1）帮助员工设立目标。 （2）使下属获得较高的目标认同。 （3）加强目标反馈工作。,39,2、弗鲁姆(Vroom)的期望理论,商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励50金，但没有人去尝试，后来他将奖励提高到100金，才有人尝试。,40,（1）理论的基本内容 M(激励水平)= E(期望值)* V(效价),41,关系1,关系2,关系3,42,（2）在管理中的应用 确定目标 调整期望值 提供不同的奖励,43,3、亚当斯（Adams）的公平理论,（1）理论的基本内容 职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬(即实际收入)的影响，而且

12、还受到相对报酬(即与他人相比较的相对收人)的影响。,44,45,进行比较的各种角度,组织内与他人比(other-inside) 组织外与他人比(other-outside) 组织内自我比较(self-inside) 组织外自我比较(self-outside),46,针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设,在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。 在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量 。 在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。 在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。,

13、47,（2）在管理中的应用 正确诱导，改变认知 科学考评，合理奖励 各有依据，适当分配,48,三种分配律：,贡献律。亚当斯的公平方程式是建立在贡献律基础上的。贡献律是一种谁贡献大谁就该多得的分配律。 平均律。平均律就是人们常说的不管贡献大小和其他条件平均分配的公平观。 需要律。需要律是谁最困难、最需要就分配给谁的公平观。,49,工 资 需 不 需 要 保 密？,50,三、改造型激励理论,（1）理论的基本内容 那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励

14、的重要手段。,1、斯金纳的强化理论,51,行为塑造(shaping)： 采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程，就叫做行为塑造。,52,行为塑造的方法,正面强化(positive reinforcement)： 指对做出的行为予以奖励 ； 负面强化(negative reinforcement)： 指因做出了某种行为而不再予以惩罚； 消退(extinction)： 指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退； 惩罚(punishment)： 指对做出的行为给予批评和处治。,53,令人愉快或 希望的事情,令人不愉快或 不希望的事情,事情的 出现,事情

15、的 取消,54,强化手段有不同的时间组合模式：,连续强化：即只要所要求的行为出现，就给予强化。 间歇强化：又叫部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化。,55,56,2在管理中的应用 分步实现目标，不断强化行为 奖惩结合，以奖为主 奖励要及时，方法要创新,57,2、挫折理论,（1）理论的基本内容,行为主体对挫折的心理感受或知觉 对挫折的适应能力 因挫折和挫折感而导致心理紧张，为消除或缓解心理紧张出现的心理反应,挫折感,挫折容忍力,心理自卫,58,受到挫折后的表现,59,（2）在管理中的应用,采取宽容态度 改变环境 精神发泄法 心理咨询,60,小李是一家大保险公司的管理人员，在

16、理赔部门工作，他的部门有15人，很多工作属于日常工作。如给申请医疗费索赔人建立一个活动卡，该部门的大部分条款要求个人先自付1000元保险金，然后分成80%和20%，80%的费用由保险公司负担，小李部门的职员工作就是发现投保索赔人的错误行为，并写信说明他们为什么不能得到索赔。 部门新来了一个叫刘珍的妇女，刘珍非常勤奋，但是由于不太明白该怎么办，因此进步很慢，当他感到索赔有错误的时候，就会来找小李。小李通常都会告诉他应该如何迅速地处理问题，但是两个月过去了，刘珍似乎没有进步，能力一点都没有提高。这时候，小李开始思考应该怎样帮助刘珍来提高自己的能力，可能自己帮助的太多了。 如果你是小李，你会怎么办？

17、,61,第三节 激励理论的运用,62,一、薪 酬,直接薪酬,基本报酬,小时工资、薪水,可变报酬,奖金、利润分成、期权,63,1、技能工资 （Skill-based Pay）,技能工资是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定其工资。,64,利处： 从管理者的角度来看是其灵活性。 有利于组织内的沟通， 技能工资制可以提高绩效水平。,技能工资与需求层次理论、成就需要理论和公平理论的联系。,65,2、利润分成、期权、期股,利润分成方案 （Profit-Sharing Plans） 是根据公司利润设定的某一特定公式在组织范围内分配报酬的方案。,66,股票期权是指公司经营者在某一约定期限内(如35年

18、)以预先确定的价值购买本公司一定数量股票的权利。,通过分享提高生产率 将奖酬和绩效有机结合起来,67,间接薪酬,福利 医疗保险、带薪休假、退休金,弹性福利制度允许员工从雇主建立的几组福利中选择其喜欢的福利计划。,68,二、行为纠正方案（OB Mod）,典型的组织行为学模式遵循着解决问题的5个步骤： （1）识别与绩效有关的行为事件； （2）测量行为发生的频率； （3）识别行为的权变因素； （4）开发和实施干预策略； （5）评估绩效提高程度。,69,识别与绩效有关的行为事件,测量：行为发生的频率,识别行为的权变因素,实施适当的干预策略,测量：干预后反应的频率,问题解决了吗？,维持符合要求的行为,评估绩效改善程度,是,开发干预策略,否,70,三、员工参与（Employee Involvement）,员工参与为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。,71,代表参与（Representative Participation） 参与式管理（Participative Management） 质量圈（Quality Circle）,72,四、工作再设计,1、工作轮换（Job rotation） 2、工作扩大化（job enlargement） 3、工作丰富化（job