薪酬设计解析实务

1、薪酬设计实务,若干概念 基本理论 薪酬管理内容 基本原则 基本要求 实务程序 做什么？ 谁来做？ 怎么做？ 第一阶段 项目启动 第二阶段 方案设计 第三阶段 宣贯审议试运行 第四阶段 评价反馈 修订完善 宽带薪酬模式简介 案例分析,若干概念 1、薪酬管理的基本理论,需要层次论 双因素理论 公平理论 期望效价论 归因理论 成就需要理论,信号工资理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论 工资效益理论 资本价值理论 利益分享理论,总控层面,个体感受层面,2、薪酬管理的内容,工资总额管理,员工薪酬水平控制,薪酬制度设计与完善,日常薪酬管理,工资总额与销售额 盈亏平衡点

2、 工资总额占附加值比例,工资结构种类 工资等级、档次、级差 工资支付制度 薪酬调整制度 相关薪酬支持制度,常规性薪酬调查 制定薪酬年度计划 制定薪酬年度预算 核算检查薪酬运行状况 提出薪酬制度建设和完善建议,3、薪酬管理的基本原则 2/325,竞争力原则 公正性原则 激励性原剃 经济性原则 合法性原则,4、薪酬制度设计的基本要求 3/214,3/p215,1、保障、激励、调节三大功能 2、体现劳动的三种形态；潜在形态、流动形态、凝固形态 3、体现岗位差别；技能、责任、强度、条件 4、符合（建立）劳动力市场的决定机制5、确定合理有效的薪资水平，合理控制人工成本 6、确立科学合理的薪酬结构，有效激

3、发员工热情 7、构建相应的支持系统,薪 酬,货币形式,非货币形式,直接形式,表彰形式,间接形式,荣誉称号,奖章授勋,基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴,其他补贴 社会保险 员工福利,实务程序,董事会？ 人力资源部？ 总经理？,做什么？,谁来做？,薪酬设计方案,项目启动阶段,薪酬方案设计,宣贯审议试运行,评价反馈 修订完善,第一阶段：项目启动,设计调查方案,收集数据 分析统计 调查报告,影 响 员 工 薪 酬 的 主 要 因 素,企业整体薪酬水平的因素,员工个人薪酬水平的因素,政府法规 全球经济发展状况 全球政治发展状况 劳动力市场的供求状况 地区和行业工资水平 生活费用与物价水平,社会因素

4、,企业类型 企业的薪酬策略 工会的力量 产品的需求弹性 企业的工资支付能力,职务或岗位 绩效水平 工龄,薪酬调查程序图,确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的信息 确定调查的时间段,确定调查目的 整体信后水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整,选择调查方式 企业之间相互调查 委托中介机构调查 采集媒体公开信息 问卷调查通信调查,统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 图表分析,调查报告 数据分析报告 政策分析报告 行业竞争力分析 劳动力供求分析 员工最低保障分析 企业经营趋势分析 现行制度优劣分析 建议,与工资相关信息 年、季、月度奖金

5、的信息 股票、期权等长期激励计划 福利计划信息 劳动力市场的信息 社会经济发展信息 员工个人需求信息,制定薪酬管理制度的基本依据,岗位分析 与评价,供求关系,企业发展阶段 与战略规划,企业可支付能力,企业类型,政府法规,企业生产 经营特点,薪酬管理制度,外部,内部,关健因素：政策法规 企业能力 企业发展导向,第二阶段：薪酬方案设计,岗位分析评价,制定评价方法,组建岗位评价小组,实施评价行为,评价报告书,那些人参与？,排列法 分类法 因素比较法 评分法,文字分析报告 图表模型报告 汇总式表格,真实 参与比例 了解程度,程序,岗位评价与薪酬等级的关系,非线性关系,线性关系,图示,薪酬水平,岗位评价

6、分数,选择公司薪酬策略,注：1、在激励人才方面都是不确定的； 2、综合型是对关健部门、岗位采用领先型策略，其余部门采用 跟随型、落后型策略； 3、任何策略长短，没有绝对，只有合适。,选择薪酬结构,团队工资制 以团队为单位核发团队工资总额，再由团队进行二次工资分 配的一种形式。团队工资可结合岗位工资、技能工资、绩效 工资等组合确定,工资结构的直观图,薪酬模式没有优劣之分，不存在”普适“的模式， 只有与企业战略发展、与环境最为匹部的薪酬模式。,按岗位评估,按绩效浮动,按人的需求,选择薪酬种类,宽带式工资等级类型,分层式工资等级类型,岗位工资标准表0704.xls,企业工资结构与企业发展战略的关系

7、2/328,选择薪酬要素；,工资等级,工资级差,浮动幅度,等级重叠,工资水平,工资档次,同等级内的分档,同等级内的档次之间的工资差距,以岗位评价为依据,薪酬要素直观图,市场薪酬水平/工资标准,岗位评价点数/分值/薪酬等级,注；1、浮动幅度指同一等级内最高档次与最低档次之间的差距。取决于该等级 内劳动差别的大小。 2、等级内的最低值与中间值之间的值差代表新到岗员工成为称职岗位员工 需要的时间。一般而言，越高等级的级别内的浮动幅度越大 3、最大值高于上一级的最小值。 4、重叠幅度与等级差成反比 5、典型的宽带设计一般只有4个工资等级，等级内变动比率可达200%以上，而 传统的工资结构中，变动比率约

8、40%-50%,最小值,最大值（优秀水平）,浮动幅度,等级差,重叠幅度,合理确定人工成本,薪酬的基本形式,薪 酬,货币形式,非货币形式,直接形式,表彰形式,间接形式,荣誉称号,奖章授勋,基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴,其他补贴 社会保险 员工福利,+教育经费 +劳保费用 +住房费用 =人工成本,人 工 成 本,劳动分配率基准法,概念；企业人工成本占企业附加价值的比率,合理确定人工成本,根据目标人工成本，推算必须达到的目标销售额； 或根据目标销售额，推算可支出的人工成本及增长幅度,劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入） 人工成本额 = 目标净产值X目标劳动分配率 人工成本增长率 = （目

9、标人工成本额/前期人工成本额）X100% 一100%,目标销售额 =,目标人工费用,目标净产值率X目标劳动分配率,人工费用率,目标人工成本 =本年计划平均人数X上年人均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）,目标销售额 =,目标人工费用,目标净产值率X目标劳动分配率,人工费用率,销售人员年度销售目标 = 销售人员年度人工费用/人工费用率,与劳动分配率基准法相同,根据前期实际人工费用率、人数、薪酬和计划薪酬增长率， 求最低销售净额,销售净额基准法,销售收入,总成本,变动费用,固定费用,收入,销量,亏损,盈利,A,C,B,A-损益分岐点 B-危险分岐点 C-安全盈利点,损益分点基准法 3/261,损益分

10、岐点销售额 =,固定成本,边际利益率,产品单价变动成本 产品单价,也称损益平衡点或收支平衡点，即损益平衡，不盈也不亏之点。具体来说，是指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。 还可以概括为利润为0时的销货额或销售量。,工资调整的几种方式,奖励调整 生活指数调整 工龄调整 考核调整 效益调整 政策调整 定级调整,员工个体工资标准的调整 2/338,员工工资标准的整体调整,企业员工工资结构的调整,第二阶段的显性成果,岗位说明书 岗位等级制度 岗位等级与工资等级、档次对应表 岗位要素评价表、定位图、序列表 岗位工资序列表 岗位要素评价表

11、 岗位归类、岗位定级、定档说明书 企业效益与薪酬总额关联曲线图 企业效益与员工人均薪酬关联曲线图 社会/行业与企业人均对比曲线图 薪酬管理方案（含：支付、预算） 薪酬动态调整办法,成果：职工代表大会审议通过,第三阶段：宣贯审议试运行,重点是程序合法有效。,第四阶段：评价反馈 修订完善,重点：发现问题 及时修正完善,衡量薪酬制度的三项标准,多数原则,员工的认同度,明确简化原则,等价交换原则,员工的感知度,员工的满意度,招聘与配置,人力资源规划,劳动关系管理,薪酬管理,绩效管理,培训与开发,1、员工发展规划 2、岗位说明书评审制度 3、岗位动态管理制度,1、员工培训规划与课程设计 2、企业员工培训

12、效果评估,1、绩效考评的方法和应用 2、绩效考评指标和标准体系设计 3、关键绩效指标的设定与应用 4、360度考评方法,1、薪酬动态调整 2、薪酬调查制度 3、福利管理制度 4、绩效管理制度 5、企业补充保险 6、岗位评价制度,1、劳务派遣 2、工资集体协商 3、劳动安全卫生管理 4、企业劳动争议处理 5、民主管理制度,1、组织结构设计 2、人力资源规划 3、人力资源需求预测 4、人力资源供需平衡,注：高效实用有效的人力资源体系是完整的系统工程，其内容相互连接，互为依赖，互为支撑，互为作用。,薪酬体系设计后续完善,宽带薪酬模式简介,对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较

13、少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 本质特征：以薪酬代替职位和等级作为新的价值取向。,一般适用环境：技术型、创新型企业； 行业竞争力强，支付能力强，处于成长期企业； 员工数量少，主流价值观认可自我实现企业； 人力资源管理基础较好，岗位职责明确，绩效制度完善的企业。,主流模式：以岗定级 以绩定档 多种应用模式；以岗位定级 以能力定档 以岗位定级 以工龄定档 以能力定级 以绩效定档 以专业方向定级 以绩效定档 以专业方向定级 以能力定档 以专业方向定级 以工龄定档,宽带薪酬模式设计：,薪酬设计若干要点详解,时间按排计划书 学历津贴 战略导向薪酬设计 销售人员薪酬设计 如何进行薪酬设计,案例,调查问卷分析 小企业销售人员的薪酬设计 七大薪事 华天公司的薪酬难事 薪点工资制,几点提示；,培训沟通全过程，