海洋王任职资格管理体系及运行办法

1、任职资格管理体系及试运行暂行办法,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.,某投资发展有限公司,机密,海洋王任职资格管理体系 职业发展通道 任职资格标准 任职资格认证体系 二. 任职资格管理体系的推行 三. 任职资格管理体系的试运行,目录,任职资格管理体系目的,建立任职资格管理体系的目的,海洋王职位族设计,合理区分职位序列 根据经验及先进企业的做法，结合实际情况，海洋王职位族设计如下：,海洋王专业（族）序列包含职位,海洋王专业序列职业发展通道,海洋王专业序列职业发展通道,海洋王技术职业发展通道,海洋王任职资格

2、管理体系 职业发展通道 任职资格标准 任职资格认证体系 二. 任职资格管理体系的推行 三. 任职资格管理体系的试运行,目录,任职资格标准的CBC模型,贡献 contribution,行为 behavior,能力 competence,知识技能,素质,专业行为,企业行为规范,专业成果,团队成长,基础,过程,结果,11,流程优化,促进决策,现状,资源管理,资源有效利用,企业文化,组织气氛,团队氛围,资源建设,决策信息,有效决策,绩效改进,促进发展,变革管理,决策管理,目标,方针,目标管理,目标,任务,管理者专业行为模型,德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，在

3、于成果。”因此，企业对于自己将要达成什么样的成果，也即企业目标，必须进行有效管理，这是各级管理者的首要行为模块。 企业从当前状态（现状）向目标状态（目标）迈进时，需要企业各级管理者充分利用各种资源，这些资源，可以分为两大类，一类为物质资源，包括企业的人、财、物等，另外一类为精神资源，就是通常说讲的企业的文化、精神、氛围等，因此，资源管理和文化管理都是企业各级管理者关键的行为模块。 企业想目标状态迈进的过程，是一个变革的过程，需要企业在各个方面进行不断的创新和变革，才有可能达到成功的彼岸；在这个过程中，充满了各种个样的不确定性，各级管理者需要在各种不确定性的情况下进行自己的判断和选择，即决策。因

4、此，变革管理和决策管理是贯穿于各级管理者行为过程当中的重要行为模块。 概括来说，企业要想实现自己的目标，必须通过变革管理和决策管理有效利用企业的物质资源和精神资源，才有可能取得成功。在这个过程中，各级管理者的职责是不同的，比如，在目标管理当中，企业的高层管理者确定企业的方针、路线，而中层管理者是企业目标管理的执行主体，负责在企业方针、路线指引下的企业目标的达成，而基层管理者执行的则是目标分解之后的任务，因此，在目标管理这个行为模块当中，基层管理者主要履行任务管理的职责。,管理者专业行为模型释义,管理者专业行为模型框架,工作任务的管理能力 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3指

5、导和控制工作计划的实施 组织氛围的建设能力 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2创造、培育和维持良好的外部工作关系 环境资源的管理能力 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 决策信息的提供能力 4.1搜集、调研和选择所需信息 4.2处理并提供所需信息 工作流程的制定、实施和优化能力 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化,管理三级专业能力行为标准示例：,海洋王任职资格管理体系 职业发展通道 任职资格标准 任职资格认证体系 二. 任职资格管理体系的推行 三. 任职资格管理体系的试运行,目录,任职资格认证评审流程,任职资格认证评审总体流程,海洋王任职资格管理体系 职

6、业发展通道 任职资格标准 任职资格认证体系 二. 任职资格管理体系的推行 三. 任职资格管理体系的试运行,目录,试行行为认证,推行资格认证,优化资格管理,关注知识技能、行为规范化,在部分职类上试行,关注职位胜任能力及认证,结果的应用尝试,建立全面资格标准并进行,认证,与职位管理、绩效管理相,结合,优化标准和认证方法,明确上岗认证与例行认证,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1998- 1999.6,1999.6- 2001,2001,华为任职资格演变过程,任职资格管理体系推行可能遇见的问题,1、业务部门抽不出时间参与项目。 2、评价人员不了解资格标准。 3、推行初始对资格标准的理解不统一。 4、与

7、之相配套的HR体系未建立或不完善，评价流于形式。 5、方案本身不符合企业实际情况。,海洋王任职资格管理体系 职业发展通道 任职资格标准 任职资格认证体系 二. 任职资格管理体系的推行 三. 任职资格管理体系的试运行,目录,任职资格体系试运行,一、试运行主要工作 1、完成部分职位类别的任职资格模拟认证： 组织完成总部二级部门经理，研发类（发展研究院职位除外）、试验类所有职位的首次资格模拟认证工作。 2、职业发展日常管理： 2.1 建立基于职位族的培训体系，依据任职资格标准开发培训课程； 2.2 完善绩效管理体系。将绩效评价既作为衡量员工绩效的过程，也作为衡量员工能力的过程，使其成为员工开发的重要

8、手段。,二、试运行工作重点、难点 1、重点：标准学习、员工总结 2、难点：认证实施,任职资格体系试运行,三、首次模拟认证推行步骤 1、组建人力资源管理委员会/任职资格委员会/分委员（公司文件发布） 2、员工宣传/标准学习 3、员工自我总结/自评 4、认证评审 5、认证结果总结与反馈,任职资格体系试运行,四、项目推行原则 1、先僵化，后优化，再固化 不追求完美的方案，在“80%正确”的情况下加强行动的紧迫感与效率，试运行工作强调：对新制度坚决推行；在实施过程中，管理者和员工逐步掌握有关理念和方法，在理解的基础上再结合公司的战略和业务特点逐步优化，最后形成适用于公司的职业发展文化和规范的操作办法。

9、 首次试认证，不要修改制度。待认证结束，进行经验总结后再完善。,任职资格体系试运行,2、注重学习，充分准备 推行的过程中，员工要成为实施的主体，认真学习任职资格标准，明确自己的责任，作出公司要求的贡献，展示公司提倡的职业化行为。 学习途径: 1、制度自学；2、在填写个人自评表的过程中学习； 3、在认证实施过程中学习；4、组织宣传活动。,任职资格体系试运行,3、明确责任，规范运作 各类可以分步推行，但是必须统一组织，任职资格管理委员会和分委会必须由公司统一任命，行使相应责权；在推行的过程中要严格按照标准和操作规范运作，适当结合管理的灵活性。 4、认证与辅导相结合 认证实施的过程中，要既认证又指导

10、、边认证边指导，评价小组成员要以教练员的身份出现。,任职资格体系试运行,人力资源管理委员会 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估； 负责任职资格认证评审工作的反馈和指导； 负责四/五级的任职资格认证评审结果的审批。 负责四/五级的任职资格认证申请的审核,任职资格体系试运行,五、管理组织,人员构成建议：高层管理者（总裁、副总裁等），高级人力资源专业人员。,任职资格管理委员会 负责任职资格标准的开发及维护； 负责一级至三级的任职资格认证评审结果的审批； 负责四/五级的任职资格评审。,任职资格体系试运行,人员构成建议：高层管理者（副总裁、总监等），高级人力资源专业人员。,五、管理组织,任职资格管理分委会 负责制定任职资格标准，参与标准的日常维护工作； 负责一级至三级的任职资格评审。,任职资格体系试运行,人员构成建议：中高层管理者（总监、部门经理等），高级相应专业人员。,五、管理组织,任职资格体系试运行,任职资格评价小组 负责进行任职资格评价；,人员构成建议：相关任职资格分委会成员（1-2名），被评价者直接上级，人力资源部相关人员（1-2名）。,任职资格认证评审流程,六、资格模拟认证时间安排： 1、7月30前，正式启动任职资格模拟认证工作，宣布各委员会成员任命，组织新制度宣传学习； 2、8月15日前，相关人员学习任职