高效绩效考核管理【前位的理念+实用的技巧】.ppt

1、高效绩效考核管理,第 2 页,绩效管理目的,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,绩效考核 VS 绩效管理,*出现于70年代； *被称为“结果趋向的评估”； *它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估； *评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关； *考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在

2、组织内使用，和如何改 进缺点。,*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程； *是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。,绩效管理目前的挑战,与其他重要的商业发展计划毫无关系 它令所有的经理和员工感到敬畏 没有任何有意义的回馈 没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异 每年只有一两天或数小时是关注的焦点,非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年

3、）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,第 8 页,(1) 计划 岗位职责更新 目标、标准,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向

4、个人发展计划 业绩改进计划,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依

5、据和建议 负责所有绩效档案的管理,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,直线管理层的职责,第 11 页,目标管理（MBO）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是 由 下 级

6、 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,第 12 页,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,关键业绩指标（KPI）的定义和特定,-Key Performance Inde

7、x 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,KPI举例,每周/月 服务客户多少 受到的投诉数 质量：差错率，重复测试百分比 时间：错过最后期限百分比 完成任务所需天数 空耗时间 成本,内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率 绩效驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 经营领域 结果 销售收入 单位销售费用 净利润,指标举例,财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益 短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新

8、客户增长率 及时交货率 长期指标 员工满意度 次品率 生产率提高程度 新产品投放数量,关键业绩指标分为以下三大类,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,Balanced Scorecard,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户

9、 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善

10、生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,平衡记分卡平衡什么,案例：XX公司平衡积分卡实例,战略计划： 大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率 超过市场增长率 多级关系 最多保留老客户/开发地区市场 找到有利可图的新市场 培养促销技能 建立客户资料库,利润增长率 销售额增长率 客户调查 同目标赞助商接触 盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入 先来的潜在客

11、户 惊讶 可用的战略性技 能百分比 了解重要情况的 客户百分比,比市场增长率高2% 3年内利润增长5个百分点 达到75% 目标领域超过60% 提高30% 两年内实现翻一番 两年内减少50% 两年内提高100% 两年内提高80%,重点小组计划 会计渗透计划 重要机会的销售支持 才靠销售计划 促销和形象计划 目标促销计划 销售技能计划 客户资料库 销售学习制度,可获利率,利润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利/亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,业绩考核内容的主要组成部分,激励的能力,下属乐意选择其为导师并视其为角色模范 能从长远的角度指导下属，

12、并有连续性 能管理和激励来自不同文化背景下的雇员,惩罚员工的工具 报复员工的手段 对绩效低下者的处罚行为 一年一度烦人的填表,联合利华对人员素质的考评包括11方面： 1目的清晰性 2客观分析能力 3实际创造性 4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等 5团队合作精神 6影响他人的能力 7领导他人的能力 8发展他人的能力 9市场导向性 10自信诚实 11. 从经验中学习的能力,员工评价表范例,员工评价表范例,绩效管理：目标设定Objective Setting,*部门工程经理（管理目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,市场调研专员,1.年销售额2.3亿元 2.利润24

13、00万元 3.员工控制在150人 4.扩建5个办事处 5.销售后4个月内回款 95%，10个月内100%,1.销售、回款指标完成 2.控制经营费用 3.开拓销售渠道（办事处） 4.策划促销活动 5.员工管理与辅导 6.大区信息反馈,1.大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市 2.居民对通讯的需求较大， 愿意投资。 3.有15个市级电信局 4.ATM供应商有8家（4家国外公司） 5.同行竞争对手有8个 6.费用预算在300万内,大区 经理,工作目标及行动计划？,公司工作目标,职责范围,营业条件/环境,第 34 页,关键任务,改进型目标 改良、解决问题 项目型目标 有创造性的目标,业 绩 管 理

14、 ： 目 标 设 定 Objective Setting,改进型目标：目标在以改善 情况： 商业、市场、利润、环境、气候 系统： 政策、流程、程序、网络 方法： 技术、信息、制造、工艺 其他组合,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,改进型目标 举例： 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,项目目标：目的针对于创作 工具 公司并购、建造工厂、IPO 系统 实施ERP系统、实施新的绩

15、效管理系统 方法 实施新的制造技术 任何组合,项目目标 举例： 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 目标是否真实可行 目标是否明确介定(目标具体) 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 目标是否只包含单一变数 目标是否具有挑战性 可根据衡量标准来定义目标 应具体明确完成目标的时间 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 目标应同时包括达到结果的行动计划 目标应该具有优先性,第 40 页,工作

16、说明书,工作目标(短期/长期),工作分析（job analysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。,工作分析是什么？,规范化HRM模式,工作分析的结果 Job Description职位说明书 Job Specification职务规范,工作分析与职务说明书有什么关系？,观察法 工作日志法 问卷法 访谈法,工作分析有哪些方法？,职位说明书各要素定义,一、职位名称 二、部门名称 三、分部门 四、直接主管 五、直接主管签字、任职人签字 六、任职时间 七、任职条件 财务总管 财务分析能力 管理控制 谈判技巧 大学毕业注册会计师 710年相关经验,八、沟通关系 说明在工作中相互影响

17、的网络。 内部 对职位有决定和影响关系的部门 如：同部门的协助者、合作者 机构内其他 部门协作单位 外部 指公司外部的影响对象。 如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位 九、职位设置目的/目标 通过,（在方针/条件/政策等下）达到 目的（说明限制条件、背景、目标） 十、职责 职责说明可分三部分： 行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的-为谁，什么 最终结果-什么结局,第三部分 评估Appraisal,绩效评估的五个级别,1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective,2 需要改进 低劣 Need Improvement,3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reached,4 超越 Exceeds Requirements,5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,第 47 页,例三：零售商推销员,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、