供应链运作的协调管理教学课件.ppt

1、第4章供应链运营的协调管理，4.1供应链协调问题的一些表现形式4.2提高供应链协调性的方法4.3供应链的激励反应历程4.4供应合同，2、 4.1供应链协调问题的提出4.1.1供应链中的“需求变动扩大”现象4.1.2曲棍球文明棍现象4.1.3双重边际效应4.1.4材料配比差的现象3、供应链协调是指两个以上企业为了达成某一策略目标， 以公司协议和联合组织等方式组成的现象，即供应链系统协调的第一内容是目标协调，使各企业的目标与供应链目标具有互换性其次是运营协调，具体包括生产制造、建设开发等业务运营协调，主体企业效益冲突协调和文化协调等。 协调是供应链稳定运行的基础。 供应链协调的概念随着供应链系统的

2、发展内涵变得丰富。 鉴于供应链系统在世界上的迅速发展，供应链成员之间的协调成为困扰许多企业的一个问题，合作不足和利益冲突的具体问题导致整个供应链的效率低下。 在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生了频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此的运作协调性对整个供应链的业绩产生了很大影响。 以往自愿运作的供应链往往由于多方面的原因而处于失调状态。 成员之间的目标不一致信息不对称(供应链与外部环境之间的外部风险、供应链成员之间的内部风险)各成员为了实现自各儿的利益最大化目标而做出的决定与供应链整体的利益最大化不一致。 为了提高企业乃至整个供应链的竞争力，供应链成员必须以一定的反应历程协调不同的运

3、营决策。 由于供应链的管理不能采用行政手段，所以供应链的管理只能通过共享利益来控制。 供应链运营没有协调损失，2001年4月16日，Cisco引以为豪的供应链发生了“大事故”，报废价值25亿美元的过剩产品材料是Cisco季节销售额的一半，美国商业史上最大的库存注销措施：鼓励迅速交货的供应商4.1.1供应链中的“需求变动扩大”现象、“需求变动扩大”现象也被称为“牛鞭效应”或“牛鞭效应”(Bullwhip )。 “需求变动扩大”是需求信息在供应链传递中失真现象的图像描述。 基本思想：供应链的各节点企业只根据其相邻下级企业的需求信息进行生产或供给决定的情况下，需求信息的不真实性沿着供应链逆流，订货量

4、产生了阶段性的扩大现象，一旦到达源供应商，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息就会增大由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。 此现象反映了供应链上需求的不同步骤，说明了供应链库存控制中的一种常见现象不现实现象。 10、图4-1“需求放大效应”示意图，订货量(库存)在供应链上逐步扩大，12、供应链的需求扩大原理，13、实际需求和订货量的差异，销售商的销售量和订货量的差异， 需求变动放大效应是宝洁公司(p的一些评价指标是公司为了促进经销商长期购买更多，采用称为总量折扣(Volume discounts )的价格政策，这一政策也是促进曲棍球文明棍现象的根源

5、之一。33、财务结算。实施ERP后，财务需要每月汇报财务成果，每月结算，销售工作团队在结算前对销售业务进行忙不迭处理。 财务部或期末非常忙，其中有空，忙时容易出错，结果销售员进行财务的时间增加，销售员的销售时间减少。 如果企业向销售人员的费用发票是根据销货收入进行的，为了销售人员为本月结算费用，他会提前向客户进货，为了下个月结算费用发票，他会推迟客户的订购，提高销货收入的曲棍球棒效应。 MTS(Make-to-Stock ) (不同库存生产)生产模式的公司：为了平衡生产能力，公司必须以每月最大库存量而非平均库存量来建设和租赁仓库，而曲棍球文明棍现象使公司的库存费用比需求平衡时高得多。 这种现象

6、是公司大量的订货处理，物流作业员和相关设施，车辆放在期初，期末工作太多，大家拼命加班也处理不了。 在工厂内搬运和输送的车辆持续运转，但有时会不足，必须从外部寻求鼎力相助。 在公司加班和物流费增加的初期，街头巷尾喝茶，期末点灯织麻也发生了增加了员工失误率的配送延迟，公司的服务等级显着降低。 2、曲棍球文明棍现象对公司运营的影响是，MTO(Make To Order ) (按订单制造)和JIT生产模式对公司：曲棍球文明棍现象的危害更大，其生产能力在年初没有订单而闲置，在期末生产能力的闲置出现供应不足， 部分销售小卖店对某产品的影响，以及基于总量折扣的价格政策不能增加最终用户的实际需求，销售小卖店增

7、加的订货量大部分积存在渠道中，会延长最终用户购买产品的年龄，在损害消费者福利的同时， 供应链的总成本和供应链成员还有，如果销售小卖店的库存过多，产品就要到期：折扣销售，强迫对市场造成冲击的公司退货或交换，形成逆向物流，增加公司和销售小卖店处理产品的费用。 4.1.3双重边际效应(Double marginalization )是供应链上下游企业为了实现各自利益最大化，在独立决策过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。 下游企业定价过高必然导致市场需求萎缩，导致供应链整体利润下降。 供应链中的每个成员只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益，因为他们的目标可能会在供应链的不

8、同阶段发生冲突。 只要供应链利润在不同成员之间分配时单方面决策影响市场需求，并且单方面利润减少，这种现象就可以称为“双边界化”，这是供应链成员不合作的结果。 38、产生原因：企业个人利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是带来“双边效应”的根本原因。 实现供应链协调是解决双重边际效应的关键。 供应链协调的目标是实现双赢或多赢。 供应合同是实现供应链协调的有效反应历程。也称供应合同。 4.1.4材料的定径套比率差的现象，材料的定径套比率差的现象也是不协调现象。 由于供应商之间没有共享重要信息，一个供应商的零配件到达制造商，或其他供应商的零配件因某种原因而延迟，可能会对制造商的组装工作造成

9、不良影响，或推迟订单的交付。 这就是产品对齐率差的问题。(1)基于方差的供应商供应模式与加工装配式制造商相比，上游供应商较多，分布较广时常见的一种方差运营现象有两个含义：零配件供应商分别根据制造商的要求，分别将产品材料和零配件发送给制造商的生产流水线或装配生产线的供应模式供应商们在地理上、图4-3基于分散的供应商供给模式，(2)基于分散的供应商供给模式，为了保证向制造商的交货期供给，产品材料或零配件的供应商采用附近设有工厂的模式，采用其它多种不同的库存运营方式，如借用第三者的仓库设施，用自各儿进行管理的方式从整个供应链的角度来看，这种分布式运营模式的供应商投资巨大，后期运营管理成本非常高，不利

10、于提高整个供应链的业绩和竞争力。 特别是这种运营模式的形成是基于下游和组装厂家的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供求之间的紧张不符点关系。 特别是对于生产提供核心零配件但规模不大的供应商，下游的装配厂家要求在附近设置工厂时，更是处于困境。 42、另外，在实际工作中，由于供应商各自是政治的，所以严重的缺货很多。 由于供应商之间没有共享重要信息，一个供应商的零配件到达制造商，或其他供应商的零配件因某种原因而延迟，可能会对制造商的组装工作造成不良影响，或推迟订单的交付。 这就是人们所说的材料齐备的比率不好的问题。 43、案例-本田与供应商之间的钟点工关系强调了本田美国位于俄亥俄州的公司与供应商

11、之间的长期战略合作伙伴关系。 本田的总成本约80%用于向供应商购买，这是世界上最高的。 因为选择离制造工厂近的供给源，所以能够与供应商建立更紧密的合作关系，能够更好地保证JIT的供给。 制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，有27家美国供应商向本田美国公司提供了1400万美元的零配件，而1990年，有175家美国供应商提供了22亿美元以上的零配件。 大多数供应商与其总装厂的距离不超过150英里。 俄亥俄州生产的汽车的零配件当地率达到了90%(1997年)，只有很少的零配件来自日本。 强大的本地化供应商萨通讯端口是本田成功的原因之一。分销中心(欧洲代理行)、总装配(通用打印机) (F

12、AT )、印刷电路板装配和测试(PCAT )、IC集成电路制造、消费者、供应商、消费者、消费者、分销中心(亚洲代理行)、供应商、面包车库珀完成，图6-3HP公司台式jet打印机SC系统， 4.2提高供应链协调性的方法、缓和“扩大需求变动”效果的方法、缓和曲棍球文明棍现象的方法、缓和材料备齐比率差的方法、46、(1)提高供应链企业对需求信息的共享性需求失真的原因、消除需求信息失真的方法，是供应链上的各节点企业从自各儿的需求到下游这要求供应链上的每个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求预测自各儿需求。 此时，消费者市场的实际需求信息必须在供应链的各个阶段共享。4.2.1缓解“扩大需求波动”效应的

13、方法是通过集中需求信息(在供应链的各个阶段提供实际客户需求的全部信息)，减少整个供应链的不真实自我，常用手段建立战略联盟减少不真实自我：有效预测(长期预测短期预测、合作预测) 常用手段是基于网际网络的供应链环节(F2C新模式Factory to customer )减少周成健“美邦”的虚拟经营，(2)科学确定价格下降带来的长鞭效应，对供应商采用每日低价策略和分期供应合同策略，减少顾客需求过程中的内在变化前者通过价格的持续性，后者通过供给的阶段性来抑制市场价格的变动，减少鞭效应对上游企业的影响。 制造商可以根据在先的销售记录限定地购买使用鼓励经销商向云同步订购多个不同产品(例如宝洁)的第三方物流

14、在小批量订单中实现规模经济不足的男同性恋行为。 例如，GM、hp、制造商对流通商的退货政策可以鼓励男同性恋定行为，加入惩罚政策。 49、(3)提高运营管理水平，缩短前导时间，重要的是缓和大量订货鞭效应的影响，降低订货成本和运输成本。 对供应链管理提出了新的要求：一是增加订货次数，以最低的订货成本迅速地向供应商传递需求，通常可以通过EDI技术(电子数据交换)、计算机辅助订货管理技术等来实现， 应用这些个技术的前提条件是构成供应链系统的企业拥有网络信息钟点工关系50，这对供应链管理提出了新的要求：二是要求小批量物流传输低成本完成，实现的方法是通过第三方物流配送优化系统引入第三方物流企业后第三方物流

15、企业通过供应链的及时、准确、高效的配送机制，使供应链节点企业能够实现最低库存甚至零库存，从而大幅降低成本。 51、(4)提高供应能力透明现代供应链企业通过共享生产能力和库存信息，以共享风险、共享利益的策略来应对供应不足带来的鞭效应。 实际上采取这样的策略最终导致共同库存控制的出现。 共同库存控制强调多方面参与云同步，通知修订计划共同制定库存可能性，供求双方相互协调，使库存控制成为工程双方的桥梁和纽带，可以降低长鞭效应。52、实践中牛鞭效应的对策比较、前导时间的缩短、战略联盟的建立、基于网际网络的供应链信息共享系统的建构、订货批量的减少、传统的对策2 :前导时间的缩短、典型案例、实践中牛鞭效应的

16、对策比较、wal-maaal以及、 应用现代情报系统，能够及时获得销售信息和货物的流动情况，还可以通过多频度少量的联合配送方式，实现实际需求型订单，进一步减少需求预测的误差。 4.2.2如何缓解“曲棍球文明棍”现象，以每天低价消除曲棍球文明棍现象，平衡物流，将总量折扣与部分产品降价组合后，对不同的销售小卖店采用不同的修订及评价周期：延长评价周期减少效果的出现频率，从而达到评价周期减少效果的发生幅度与销售小卖店共享需求信息使折扣与经销商的外部需求一致，或者稍微提高一些的公司根据各期经销商的实际销量提供折扣方案，提供缓和55、4.2.3材料的配比之差的方法，管理者对分散供应模式的仓库进行资源整合和组织控制集成集约化管理不仅有助于降低整个供应链的投资成本，还有助于大幅降低整个供应链的管理成本。 实际上，已经出现了大量专注于物流收集和分发服务的第三方物流收集和分发中心。 像上海大众一样，武汉神龙等企业也采用集配中心的运营方式，有效地通讯端口多品种、小批量混流生产的零配件直送生产站。 56、基于集配中心的供应链协同运营模式、57、基于集配中心的运营