第15章控制职能.ppt

1、第九章：控制职能,控制的含义与作用 管理控制的过程与要素 管理控制的类型与方法 管理控制的基本原则,引例：残缺的哈勃太空望远镜,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble)太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像期望的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实践和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。其原因是镜片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。主要是在镜片生产

2、过程中，进行检验的一种无反射效正装置没有设置好，偏离正确位置1.3毫米，导致镜片研磨,抛光成了错误的形状。这次制造没有时间上的压力。镜片粗磨在1978年开始，1981年结束，完工后又在地上待了两年。 事后，航天管理局的调查小组发现：“至少有三次有明显的证据说明问题存在，但这三次机会都失去了。”,可见在一个组织机构中，如果 没有控制将会发生什么？ 因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制 系统。,麦当劳的成功之魂,问题： 1、你喜欢去麦当劳吗？ 2、你为什么喜欢去麦当劳？ 3、你认为麦当劳为什么会如此成功？,喜欢去麦当劳的原因,1、环境清洁舒适（干净整洁） 2、食物美味可口（标准化，所有的

3、分店都一样） 3、品味经久不衰（永远一个样） 4、服务始终如一（迅速而又令人愉快） 5、在陌生的地方有一种亲切感,麦当劳成功的原因,1、品牌形象的成功树立 2、规模经营带来的低成本 3、合作伙伴的慎重挑选 4、产品质量的严格保证 5、市场营销的恰如其分（特许经营）,用严格标准和控制手段树立麦当劳的高品质形象,1、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉） 2、始终如仪遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影

4、响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。,麦当劳成功的关键,正确处理好计划与控制的关系，恰倒好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保麦当劳品牌长久不衰。,第一节：控制概述,什么是控制 控制的重要性 控制与计划的关系 管理控制的目标 管理控制的基本特点,一、什么是控制,控制：监视各项活动以保证它们按计划进行,并纠正各种重要偏差的过程。 所有的管理者都应该承担控制职责（需要了解他们的工作与计划的标准是否吻合） 有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向朝 着达到组织

5、目标的方向进行。 控制系统越完善，管理者实现组织的目标越容易。,控制在管理工作循环中的地位,计划P,检测C,实施D,处理 行动 A,不采 取行 动,内外环境因素,无偏差无变化,纠正偏差,发生可控偏差,发生不可控偏差,内外条件出现变化,修改原订标准,重新制定新的标准,例如：企业制定了一个七年计划，计划在今后七年内每年要增加2%的市场占有率。 第一年年底时统计资料反映出，市场占有率增加了2%，照原计划进行下去； 第二年，市场占有率增加了1%，需要采取适当纠正措施（加强广告宣传） 第三年、第四年增加了3%，考虑对原来的控制标准做一些调整。,计划（组织、领导）控制再计划再控制，不断循环的过程。 可见，

6、控制是联结管理过程循环的支点。,二、控制的重要性,完美的计划可以制定出来； 高效的组织结构可以设计出来； 员工的积极性可以调动起来； 但这一切仍然不能保证所有的行动都按计划执行； 不能保证有效的授权；不能保证管理者追求的目标一定能够达到。 需要进行有效的控制，建立有效的控制系统。,三、控制与计划的关系,控制和计划既相互区别又相互联系， 计划为控制工作提供标准。没有计划，控制也就没有依据；但只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。（一把剪刀的两个刃） 计划干什么（目标） 控制干得怎么样存在什么问题怎样改进,四、管理控制的目标,1、限制偏差积累：及时获取偏差信息，及时采取矫

7、正偏差措施、防止偏差积累而影响组织目标顺利实现。 2、适应环境变化：组织计划在一定时间实行的过程中，内外部环境会发生变化（组织内部人员和结构、政府出台新的政策等）可能会影响计划的有效性。故需要控制职能对这些变化带来的机会或威胁作出正确、有力的反映。,控制的“纠偏”功能,标准,实际,控制目标,时间,纠偏后实绩,实绩预测,控制的“调适”功能,控制项目,时间,实际,原订标准,实绩预测,修正后标准,五、管理控制的基本特点,1、目的性：受到一定目标指引，服务于达成组织目标的需要。 2、整体性：一是管理控制是组织全体成员的责任；二是把组织的各项活动作为一个整体看待，使各方面控制能协调一致，达到整体最优。

8、3、动态性：由于组织的内部条件和外部环境是随时变化的，所以控制标准和方法是需要变化的，保证控制工作的有效性和灵活性。 4、人性：控制是指导、帮助员工分析偏差产生的原因，采取纠偏的措施。,第二节：管理控制的过程与要素,控制工作的基本过程（犹如医生看病：确定标准发现病情找出原因对症下药） 控制系统的构成要素（控制的标准和目标、偏差或变化的信息、纠正或调整标准的行动措施）,一、控制过程的三个步骤,1、衡量实际绩效 2、将实际绩效与标准进行比较 3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。 上述步骤是以目标存在为前提的。而目标是由计划职能产生的。因此计划必须先于控制。,1、确立标准,制定出具体、详尽、可

9、以考核的目标或指标（时间界限、具体内容），直接作为控制的标准。（麦当劳详尽、具体的工作标准）。 常用的控制标准： 时间标准（工时、交货期） 数量标准（产品产量、废品数量） 质量标准（产品等级、合格率、次品率） 成本标准（期间费用、单位产品成本）,2、衡量绩效,如何衡量：管理者常常综合应用四种信息来衡量实际工 作绩效。 1、个人观察：提供实际工作最直接、最深入的第一手资料。 2、统计报告：计算机给出统计报表、各种数据关系。但它对实际工作提供的信息是有限的。 3、口头汇报：各种会议、谈话或电话交谈。虽然这种信息是经过过滤的，但它还是快捷、反馈的。 4、书面报告：正式的、更精确和全面的信息。,衡量什

10、么：如果衡量标准选择错误，将会导致严重的 不良后果。 员工的满意程度 营业额 出勤率 经费支出 市场占有率 对组织的贡献 主观衡量,衡量的频率（每日、每月、每季、每年） 衡量的主体（工作者本身、其他人员、职能部 门人员等） 容限：就是允许偏差存在的上限与下限范围，在这个范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。,3、比较(纠正偏差),比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。可以接受的偏差称作容限。,标准,允许上限,允许下限,举例：李文是一家商店的销售经理，经营啤酒。李文在每月第一周准备一份上个月按品牌分类的销售情况表。,根据下表，李文需要对7月份的销售情况引起注意吗？,花大力

11、气找出真正的原因，不能“头疼医头、脚 痛易脚” 如出现销售收入下降，真正原因是什么？ 销售部门工作有问题？对销售部门授权不够？ 生产部门产品质量下降？不能按期交货？ 技术部门新产品开发速度太慢？竞争力下降？,4、采取管理行动,三种管理措施： 1、什么也不作：偏差在容限范围之内。 2、改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产 生的。管理着采取纠正行动。管理策略、组 织结构、补救措施、人员调整。 有临时性应急措施和永久性根治措施两种 3、修订标准：若偏差来自于不现实的标准。,5、总结,目标,将实际绩 效与标准 进行比较,衡量实 际绩效,标准,纠正绩效,识别差异 的原因,通过,通过,修改标准,标准达

12、到了吗？,差异可以 接受吗？,标准可 接受吗？,是,否,是,否,是,否,控制系统的构成要素,1、具有明确的控制目的（使实际绩效与控制标准相吻合；或使控制标准适时调整） 2、具有及时、可靠、适用的信息（信息是控制的基础） 3、具有行之有效的行动措施（措施应能够尽快纠正偏差，或形成新的控制目标）,第3节 管理控制的基本类型,1、按性质：预防性控制和更正性控制 2、按过程：预先控制、过程控制和事后控制 3、按来源：正式组织控制、群体控制和自我控制 4、按信息：现场控制、反馈控制和前馈控制 5、按手段：直接控制和间接控制,1、预防性控制和更正性控制,预防性控制：为了避免产生错误或减少以后的修改活动而采

13、取的措施。（如公司规章制度、人员培训计划等） 更正性控制：当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的水平。（财务审计制度）,2、预先控制、过程控制及事后控制,生产制造过程,投入,产出,预先 控制,过程 控制,事后 控制,防止组织使用不合要求的资源。（入学考试、进厂设备验收）,保证出厂的产品全部符合质量要求。（质量检查）,对正在进行的活动给予指导和监督（日统计报表，家庭作业,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他

14、事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人都看到我在经脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。,管理心得： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很大的“名医”也于事无补。,3、正式组织控制、群体控制及自我控制,正式组织控制：由设计和建立的一些机构或规定进行控制（规划、预算及审计） 内容： 1、实施标准化 2、保护组织财产不受侵犯 3、质量标

15、准化 4、防止滥用权利 5、对职工的工作进行指导和评价。,群体控制：根据群体成员的价值观念和行为准则，有非正式组织发展和维持的控制。（如建议一个新职工自动把产量限制在一个群体可以接受的水平） 自我控制：是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。（与个人素质有关，如自觉学习）,4、反馈控制、前馈控制和现场控制,输入,过程,输出,前馈控制 预计问题,反馈控制 问题发生 后加以纠正,现场控制 当问题发生 时进行纠正,反馈控制,反馈控制：用过去的情况来指导现在和将来。（如：房间的自动调温系统）,识别 偏差,所期望 的实施,实际 实施,测量实际 实施情况,把实际与 标准比较,执行更 正活动,制定正确 更改

16、程序,分析偏差 产生原因,前馈控制：不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实践活动与期望的结果相吻合。（如开车上坡、飞碟打靶） 现场控制：在活动进行的同时实施控制。（如开汽车、生产中对产品质量分段检查、医生做手术等）,前馈控制：目的是为了防止问题的发生。 需要及时和准确的信息。 反馈控制：控制发生在行动之后。 管理者在获得信息时损失已经形成。 作用是为管理者提供了关于计划的效果的 真实信息；可以增强员工的积极性。,5、直接控制、间接控制,1、直接控制：通过行政手段、直接接触 进行控制。 2、间接控制：利用经济杠杆进行控制 （税收、奖金等）,6、战略控制

17、、绩效控制和任务控制,战略控制：对战略计划和目标实施程度的控制。 绩效控制：利用财务数据来观测企业经营活动状况，以此考评个责任中心（成本中心、收入中心、利润中心、投资中心）的工作实绩，控制其经营行为。 任务控制：针对基层生产作业和其他业务而直接进行的控制。,第四节 有效控制的原则,控制工作必须遵循一些基本的原则：295 反映计划要求 与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 直接控制,第五节：控制的焦点,四个方面： 1、人员：直接巡视和评估员工的表现。 2、财务：追求利润，控制费用。 3、作业：监督生产活动，提高产品质量和服务效率；以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；保证

18、所有的设备得到良好的维护。 4、信息：在正确的时间、以正确的数量，为正确的人提供正确的数量。方法是建立管理信息系统。,一、财务控制方法,预算控制 损益平衡控制 常用财务控制的比率,1、预算控制,收支预算 现金预算 资金支出预算 资产负债表,2、损益平衡控制,分析成本，确定临界产量 分析在不同的产量水平时企业的盈亏情况 确定销售方案和销售价格。,3、常用财务控制的比率,二、人员行为控制方法,鉴定式评价方法 实地审查方法 强选择列等方法 对比列等方法 偶然事件评价法,1、鉴定式评价方法,评价人写一篇针对被评价者长处和短处的鉴定，管理者根据这种鉴定给予被评价者一个初步的估计。（研究生答辩、出国需要的

19、专家推荐信）,2、实地审查方法,到被评价者所在单位或工作现场实地调查了解。（如以前的政审）,3、强选择列等方法,管理者列出一系列有关被评价者的可能情况，然后让评价者在其中选择最合适被评价者的条目，并打上标记。而后管理者加权评分（如教师期中检查）。,4、对比列等方法,把需要评价的人员两两进行比较，即每个人都同所有的人比较一次，然后按照某种评价标准进行评价。,1,1,4,1,1,3,4,2,2,4,3,3,4,4,6,5、偶然事件评价法,管理人员用一套记录表，随时记录职工的积极或消极的偶然事件，并根据记录定期对职工的工作绩效进行评价。,6、对人员的控制手段,课堂讨论,应用控制职能的原理，讨论大学教

20、育全过程的控制现象。,第六节：有效控制系统的特性,一个有效的控制系统应该是什么样子的？ 也就是它应该具有哪些特性？,1、正确性 2、适时性 3、经济性 4、灵活性 5、通俗性 6、标准合理性 7、强调例外 8、多重标准,1、正确性,一个准确的控制系统一定要求是可靠的，并能够提供正确的信息。 若信息不正确，将导致： 应该采取行动而没有行动。 根本没有问题出现时而采取行动。,2、适时性,控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。 出现偏差应该及时采取措施，滞后的处理不但会使偏差积累，难以控制，有时还会带来消极影响。 最好的信息，如果是过时了，也是无意义的

21、。,3、经济性,控制活动是需要费用的，是否进行控制、控制到什么程度，需要考虑费用问题。 任何控制系统的效益都必须与其成本进行比较。为进行控制而支出的费用要小于由控制而增加的收益。 控制力度不是越大越好；控制系统也不是越复杂越好,4、灵活性,由于控制工作是动态的，所以控制系统应能够适应主客观条件的变化。 控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新机会。,5、通俗性,一个不容易理解的控制是没有价值的。 一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性。 大多数的情况下，能够用简单的控制手段决不用复杂的控制手段。,6、标准合理性,控制的标准必须是合理且能够达到的。 标准

22、太高，容易使员工泄气。 标准太低，不会起到激励作用。,7、强调例外,管理者不可能也没有必要对组织活动的方方面面都进行控制。 管理者应该将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的例外情况上。（管理费用高5%与产品质量下降1%）,8、多重标准,组织在将规则、程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，容易出现有关人员对这些控制手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的种种刻板、僵硬、扭曲的行为。 防止做表面文章； 更准确的衡量实际工作,第七节：控制与指示,简单明确的指示是有效控制的必要前提。,一、指示的方法,1、用自然语言指示（语气平和自信、手势坚

23、定简洁、不借用他人的权势、不充当单纯的传达人） 2、指示要求一贯性和完整性（应该对目标、任务有明确的构想，一次性把指示做完，不能事后补充；必须明确传达任务的核心内容、意图和目的） 3、指示要求正确（口头指示不充分时，需要补充一些书面文件，使指示达到明确、具体的目的） 4、部下的关心程度和完成意志（使部下有一种挑战的欲望和热情；尽量为部下创造发挥自主性、独创性的条件和机会。,二、几个指示的事例,事例1： 厂长向助手说：“给我准备一个刚从卡车卸下来的蓄电池”。 三个小时后，他又问：“刚才说的蓄电池准备好了吗？” 助手说：“准备好了。不过我重新测了一下，好象电压不够，现在正在充电呢！” “什么？充电

24、？我只是让你准备一下！只是给新员工培训用一下，根本没有必要充电。” 事例2：等电话,三、表现方法的类型,1、下达指示：适用于重要事情、需要严格控制管理时，以及出现紧急情况时；指示内容的一切后果均由管理者自行负担。下属不能够提出异议或加上自己的判断。（如：陈小姐，把这个文件按照这个格式给我打出来。） 2、委派：适用于一般情况，给予下属一个自由度，下属也负有一定的责任。下属可以提出一些建议，加上自己的创造性。（如：李先生，参照这个例子给我起草一份生产情况的报告书好吗？） 3、鼓励：适用于管理者并不比下属了解更多的情况、并且无把握。下属负有更多的责任。（如：关于这个问题我是这样认为的，你是怎样想的？

25、）,4、暗示：适用于只需要暗示一下就能够达到目的；或下属能力很强、经常主动要求工作、具有自觉工作的态度的情况。下属负有一定的责任。（如：若把办公桌的排列方式稍微变一下，这个办公室肯定会宽敞一些。） 5、使下属自愿：适用于不能强制性布置、超过职务范围的工作；或者使人不愉快、具有危险性的工作。管理者全权负责，有时一起参与工作。（如：看来今天晚上得干上一个通宵，有谁愿意干吗？）,案例1：查克停车公司的两项业务,查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。 在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6

26、7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3一15位服务员。 查克停车公司经营的业务包含两项： 一是为私人晚会料理停车事宜，这是公司的主要业务。查克每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。,另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部需要273个服务员，每周7天都是这样。 一个小型的晚会可能只要34个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。 私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大

27、约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。 在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。 因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费；而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。,案例思考题： 1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此？为什么? 2、在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段?,案例2 戴尔公司与电

28、脑显示屏供应商,戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。,通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱

29、、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是；当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑XX部时，便在早上向这家供

30、应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。,案例思考题： 你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同?,案例3 邯郸钢铁厂的“模拟市场核算，实行成本否决”,河北省邯郸市有一家国有大型企业邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)。这家钢铁厂是在1968年建成投产的，1990年，邯钢与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生

31、产的28个品种中有26个处于亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，因而个人奖金照发，丝毫感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市杨核算，实行成本否决”,为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5 000万元。在此后的五年，即19911995年间，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。 邯钢“模拟市场核算”的具体做法是： 一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法，改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的成本“正算法”，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场需求变化。 二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较