ch7计划与计划工作.ppt

1、第七章 计划与计划工作,第一节：计划的基础 第二节：计划编制过程 第三节：计划的实施 第四节：企业资源计划,2020/7/22,2,计划是管理首要的一项基本职能。,计划是决策的组织落实。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。 计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。,凡事预则立,计划是组织生存的必要条件。任何一个组织的存在都有一定的目标，而目标的实现有赖于一系列计划的制定和执行。,2020/7/22,3,第一节 计划的基础,一、计划的概念 1、概念

2、： （1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 （2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。 在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。 （3）哈罗德.孔茨的解释：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。,2020/7/22,4,2、计划工作的内容：5W1H- What to do （做什么？目标与内容）； Why to do （为什么做？目的或原因）； Who to

3、 do （谁去做？人员）； Where to do （在哪里做？地点）； When to do （何时做？时间）； How to do （如何做？方式和手段）。,2020/7/22,5,3、切实可行的计划需满足的要求 应当具有明确的目标； 计划必须是准备付诸实施的、切实可行的方案，不允许为了计划而计划的活动； 计划必须有益于在总体上提高管理的效益； 计划必须具有全面性和协调性； 计划一定要有弹性，以适应现实情况的变化。,2020/7/22,6,4、计划的作用,为组织成员指明方向，协调组织活动； 预测未来，减少变化的冲击； 减少重叠和浪费性的活动； 设计目标和标准，以利于控制。,2020/7/2

4、2,7,二、计划与决策 区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是决策更为详细的，检查和修订的过程。,2020/7/22,8,三、计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的： 是对决策工作在时间上和空间上进一步细化、展开。 计划工作是管理活动的基础： 给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领

5、导控制等一系列管理工作提供了基础。 计划工作具有普遍性和秩序性： 普遍性表现为：所有的管理人员从最高层到最底层都要订计划，做计划工作； 秩序性表现为：纵向层次性和横向协作性。 计划工作要追求效率： 计划工作强调协调、节约，规避风险，经过技术可行性、经济合理性分析，保持较高的效率。 在保证组织目标实现的情况下，用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。,2020/7/22,9,四、计划的类型,2020/7/22,10,（一）计划期限的长短划分 短期计划：是指一年或一年以内计划。 长期计划：是指五年以上的计划，规定组织较长时期的目标以及其实现方法。 中期计划：是一至五年之间的计划，介于短期计

6、划和长期计划之间，起到衔接二者的作用。,2020/7/22,11,（二）计划制定的层次划分 战略计划：是指为了解决如何实现组织的战略目标所作的谋划，对应于组织的战略目标 。 战术计划：是战略计划的实施，多由中层管理者负责制定，是一项从属计划。 作业计划：是战术计划的具体执行计划，为各种作业活动制定详细、具体的说明和规定，是现实执行和现场控制的依据。,2020/7/22,12,（三）计划内容的范围划分 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。 具体性计划：制定明确的程序，预算方案及日程进度表。,2020/7/22,13,（四）组织的职能划分 业务计划：组织的主要计

7、划，涉及“物、供、产、销”。 财务计划：涉及“财”，研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划：涉及“人”，分析如何为业务范围维持或扩大提供人力资源的保证。 财务计划、人事计划围绕业务计划展开，是为业务计划服务的。,2020/7/22,14,（五）计划重复程度划分 程序性计划：针对于例行问题 非程序性计划：针对于例外问题,2020/7/22,15,五、计划的层次体系 计划的特征： 面向未来： 面向行动： 计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因茨维里克从抽象到具体，把计划划分为一个层次体系，从抽象到具体依次表现为： 愿景或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。,2020

8、/7/22,16,2020/7/22,17,1、愿景或使命（组织的性质） 指明一定的组织机构在社会上应起到的作用和所处的地位； 决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。 2、目标 是在宗旨指导下，组织在一定时期要达到的具体成果。 进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。,2020/7/22,18,案例：世界著名公司企业使命和目标列表,2020/7/22,19,3、战略 为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划指导思想。 通过一系列主要目标和政策来决定和传达指望成为什么样的组织。 是一个组织为实现目标而采取的总体纲要。 4、政策 指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。

9、指导组织成员决策的一般准则。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由支持分权，也强调对分权的控制。 指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。,2020/7/22,20,5、程序 制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出完成某类活动的具体方式，并按时间顺序对必要的活动进行安排。 与战略不同，是行动的指南，而非思想的指南； 与政策不同，不给予行动者自由处置的权力。 是处理重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。,2020/7/22,21,6、规则 详细地阐明了必需行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决

10、策。 是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的计划。 规则不同于程序 规则用于指导行动但不说明时间顺序；如“交通规则”。 可以把程序看作一系列的规则，但一条规则可能是，也可能不是程序的组成部分。如“严禁吸烟”等。 规则和程序对组织成员都具有的约束性。 规则不同于政策，虽然指导行动，但执行人员没有自由处理权。,2020/7/22,22,7、方案（规划） 是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素。 是组织为了完成一系列的任务所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。 8、预算 用数字表示预期结果或资源分配的计划。

11、 是进行计划控制的标准。,2020/7/22,23,第二节 计划的编制过程,计划是管理的基本职能。管理的环境是动态的，管理活动也是一个不断变化的过程，计划是一个行动之前的安排，计划工作应是一种连续不断的循环。 一、计划编制过程： 1、确定目标：明确组织、各部门各成员的方向； 2、认清现在：寻求合理有效地实现目标的途径； 3、研究过去：探求事物发展的一般规律； 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件：计划的未来环境估计及预测； 5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估和选定； 6、制定主要计划：将选定的计划准确的表达出来； 7、制定派生计划：依据主要计划制定其支撑计划； 8、制定预算，用预算使计

12、划数字化：主要计划和派生计划。,2020/7/22,24,二、计划编制过程图示,将决策确立的主要目标在时间、空间上进行分解：长期目标分解为各个阶段的目标、并落实到各个部门、各个环节。,2020/7/22,25,战略的概念与特征 战略一词原是个军事方面的概念，在中国，战略一词起源于兵法，指将帅的智谋。 在军事上， “战”通常是指战争、战役； “略”通常是指筹划、谋略。 联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。,三、战略计划管理,2020/7/22,26,战略性计划：是对组织全局的、长期的、根本性的谋划，指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环

13、境中地位的计划。,2020/7/22,27,1、战略管理的内容,确定组织的愿景和使命； 愿景：我们要成为什么样的组织？ 使命：我们的业务是什么？ 外部环境和组织内部资源和能力； 外部环境： 分析环境对组织的有利机会(Opportunities)和组织面临的威胁(Threats)。 组织内部分析： 提供组织特定资源和能力的重要管理信息，分析哪些信息是组织擅长的活动或专有资源，即组织的优势(Strengths)；哪些是组织不擅长的活动或非专有资源，即组织的劣势(Weaknesses)。,2020/7/22,28,SWOT分析：可帮助决策者进行动态的内外部环境综合分析，确定相应的生存和发展战略，是一

14、种有用而简单的分析方法。,内部,外部,2020/7/22,29,制定战略：备选战略的拟定和选择。 实施展略：战略制定出来之后要实施，一个成功的战略体现在组织对战略的成功实施。 战略结果评估：战略评估就是评估战略的有效性，决定是否作出必要的战略调整，战略管理的制定是一个循环的过程，经过评估反馈，进入新的战略制定循环。,2020/7/22,30,2、战略管理的过程 战略管理的过程主要包括战略制定、战略实施和战略评价三个过程。如下图所示。,2020/7/22,31,第三节 计划的实施,把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度上展开，具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短时间内，应该从事

15、何种活动，这种活动应该达到什么要求战术性计划的确定。 战术性计划：在战略性计划的指导下，组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划是战术性计划的依据；战术性计划是战略性计划的落实实施。 在实践中，计划的实施方法主要有目标管理、滚动计划法、网络计划技术等方法。,2020/7/22,32,一、目标管理,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。 他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导。 我国企业于1980年代

16、初开始引进目标管理。,2020/7/22,33,（一）目标管理基本思想 1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来为指导业务和衡量各自的贡献的准则。,2020/7/22,34,3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4管理人员和工人是靠分目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5企业管理人员依据这些分目标对下级进行考核和

17、奖惩。,2020/7/22,35,（二）目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。 组织及各层次目标形成一个对总目标的目标网络。 目标是任务分配、业绩考核和奖惩实施的依据。 目标具有以下特征： 1、层次性：从组织战略到各层级及个人目标； 2、网络性：体现在对目标体系的纵向各层次横向各部门的相互协调； 3、多样性：纵向各层次横向各部门围绕目标体系的各自目标是多种多样的； 4、可考核性：目标量化，是考核的基础；可以实现有效控制； 5、可接受性：目标对于接受者的激励作用来自于接受者认为：此目标经过努力是可以实现的； 6、富有挑战性：目标经过努力是可以实现，不努力无法实现，应具有一定的挑

18、战性，才能具有实现目标的动力； 7、伴随着信息反馈性：目标的确立及实施情况，及时反馈，可以使员工明确组织的要求和员工对组织的贡献。,2020/7/22,36,（三）目标管理过程 每个组织的性质不同，目标管理的步骤也不尽相同。一般地，可分为以下几步： 1、制定目标：总目标、部门目标和个人目标； 2、明确组织的作用：部门和个人的目标责任； 3、执行目标：按目标责任调动资源、开展活动； 4、成果评价：上下级、个层次部门、个人间的自我评价和相互评价； 5、实行奖惩：依据评价结果进行，公平合理； 6、制定新的目标并开始新的目标管理循环。,2020/7/22,37,目标管理采用上下结合的方法设定目标,组织

19、整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。,2020/7/22,38,目标管理的层级结构,2020/7/22,39,2020/7/22,40,二、滚动计划法,（一）滚动计划法的基本思想 滚动计划法是一种定期修订计划的方法。 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。 使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理。 编制原则是“分段编制，近细

20、远粗”。,2020/7/22,41,滚动计划法示意图,2020/7/22,42,（二）滚动计划法的评价 1计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。 2滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 3滚动计划方法大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。,2020/7/22,43,三 网络计划技术（施工组织中讲）,该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目的工期由原计划的10年缩短为8年，提前2年完成。 1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品

21、必须用网络计划评审技术制定计划上报。,2020/7/22,44,（一）网络计划技术的基本步骤,网络计划技术的原理： 是把一项工作或项目分成各种作业（或工序）， 然后根据作业（或工序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 核心思想： 在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。,2020/7/22,45,网络计划技术的基本步骤如下图：,2020/7/22,46,（二）网络图,网络图： 是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根

22、据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图。 核心思想： 在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。,2020/7/22,47,网络图,2020/7/22,48,图中箭线表示工序，箭线上的数字表示完成该工序所需时间；箭线上的字母表示该工序的名称；虚箭线表示既不占用时间又不消耗资源的虚设工序，仅表示工序之间的先后逻辑关系。 “”表示事项。不消耗资源也不占用时间，仅表示前工序结束，后工序开始的瞬间。 每个网络图仅有一个始点事项，一个终点事项。 路线：网络图中，由始点事

23、项出发，沿箭线方向前进，连续不断到达终点事项为止的通道。 关键路线：网络图中路线最长的（完成路线上各工序消耗时间最多的）线路，称为关键路线。 关键工序：关键路线上的工序称为关键工序。,2020/7/22,49,1、分析确定工序关系表,（三）网络技术实例,2020/7/22,50,2、绘制网络图,2020/7/22,51,3、计算关键路径,T=20h,2020/7/22,52,计算关键路径,T=27h,2020/7/22,53,计算关键路径,T=22h,2020/7/22,54,计算关键路径,T=28h,：关键路线,2020/7/22,55,（三）网络计划技术的评价,1该技术能把整个工程的各个项

24、目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。 2可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3可事先评价达到目标的可能性。 4 便于组织与控制。即可“化整为零 ”又可“聚零为整”，达到局部与整体的协调统一。 5易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。,2020/7/22,56,企业资源计划： (Enterprise Resource Planning, ERP)概念是20世纪90年代初提出的。 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP发展的四个主要的阶段 60年代开环的物料需求计划(MRP)

25、70年代闭环的物料需求计划(MRP) 80年代的制造资源计划(MRP) 90年代的企业资源计划(ERP)。,第四节 企业资源计划,2020/7/22,57,一、20世纪60年代开环的物料需求计划(Material Requirement Planning, MRP) 1.基本任务 从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间； 根据物料（零件）的需求时间和生产周期来确定其开始生产和完工的时间和数量。 2.基本内容 编制零件的生产计划和采购计划,2020/7/22,58,2020/7/22,59,二、20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planni

26、ng, MRP) 开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购、贮存能力的有关约束条件。 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。,2020/7/22,60,2020/7/22,61,三、20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRP) 生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。 在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing R

27、esource Planning)系统 为了区别物料需求计划而记为MRPII。,2020/7/22,62,是,是,否,否,图3 MRP的工作逻辑,2020/7/22,63,MRP优点： 1 、 MPR最大的成就在于利用计算机技术和信息技术把企业经营的主要信息进行集成。 企业由原来的以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理；实施物料采购管理；制造信息管理（物料消耗、工时、成本核算分析等） 2、MRP在企业实践中取得了显著的效果。 库存减少、 库存周转率提高、交货及时、劳动生产率提高、生产周期缩短、成品库存降低等。,2020/7/22,64,四、20世纪90年代企业资源计划(Enterpris

28、e Resource Planning, ERP)-管理软件 随着信息技术、计算机技术和网络技术的发展，企业管理由面向企业内部资源的MPR，逐步发展为有效利用和管理企业整体资源的思想。 ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。 资源包括人员、基础及工作设施、工作环境、信息、供应商、合作者、自然资源、财务资源等。 通过ERP，最大限度的发挥资源优势，及时、高效完成客户订单，根据用户需求及生产状况作出资源调整决策。,2020/7/22,65,1、 ERP功能介绍 1）超越MRP范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。 2）支持混合方

29、式的制造环境既可支持离散制造环境，又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力，在国际范围内的应用。-订单式。,2020/7/22,66,3）支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4）支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面；计算机辅助设计工程；面向对象设计技术；使用结构化查询语言对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成。,2020/7/22,67,2、 ERP功能特点 1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发

30、展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想； 2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源为灵魂的管理软件产品； 3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,2020/7/22,68,3、ERP与MRP、MRPII发展特征 1）从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 资源概念内涵的不断扩大；物料资源 制造资源 计划闭环的形成。 2） MRP、MRPII发展没有突破两个局限： 资源均

31、限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源； 功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。,2020/7/22,69,3）ERP的发展突破了这两个局限： ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。 时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。 4）ERP革命性（从MRPII到ERP是一场革命 ）表现在五个方面： (1)由层级文件到关系数据库系统； (2)由字符界面到图形用户介面； (3)由主机系统到客户机/服务器； (4)由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)； (5)由反应式功能到能动式功