项目管理-第一章 PPT课件

1、Chapter 1,Modern Project Management,Some useful websites of PM,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 12,考核方式及成绩评定方法： 平时占30% 作业完成20 出勤率10 期末闭卷考试占70%,有关作业的问题 有关考试的问题 有关如何学习的问题,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 13

2、,有人问两个正在砌砖的建筑工人：“你在做什么？”第一个工人回答：“没什么，我正在砌砖。”第二个工人则回答：“我正在建筑一座伟大的教堂。”,案例,问题：,这两个人的回答有什么区别？,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 14,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。 随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运营”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(

3、Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,两种类型的活动,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 15,认识项目,美国于20世纪60年代至70年代初组织实施的载人登月工程，或称“阿波罗”计划。它是世界航天史上具有划时代意义的一项成就。工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。,阿波罗登月计划,Copyrig

4、ht 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 16,认识项目,美国海军于20世纪50年代后期实施的研制导弹核潜艇的计划。由于实施计划的过程中用网络技术创造了一种控制工程进度的新方法计划协调技术（应用网络模型制订和控制一项工程有关活动的先后顺序和工作进度的计划管理技术，英文简称PERT），使北极星导弹提前两年研制成功。这种方法在工程管理中产生的效益引起了人们的关注，促进了系统工程被广泛应用于管理。,北极星导弹计划,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies.

5、 All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 17,建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,其他举例,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 18,What is a Project?,Project Defined A complex, nonroutine,

6、one-time effort limited by time, budget, resources, and performance specifications designed to meet customer needs. 项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 19,Major Characteristics of a Project,Has an established objective

7、（一个明确的目标）. Has a defined life span with a beginning and an end（具有明确的生命周期）. The involvement of several departments and professional（涉及多个部门和专业）. doing something never been done before(做以往从未做过的事). specific time, cost, and performance requirements（特别的时间、成本和性能要求）.,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies

8、. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 110,项目的三重约束,成功的项目必须满足项目利益相关者在时间、费用和性能上的不同要求。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 111,项目的基本特征,项目的基本特征,一次性,目标性,约束性,周期寿命性,多界面,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 112,下面的工作中

9、，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务,Comparison of Routine Work with Projects,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 113,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006

10、年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 ,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 114,Project Life Cycle,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 115,1 定义阶段 2 计划阶段 3 实施阶段 4 结束阶段,项目周期中工作量的分布,Copyri

11、ght 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 116,重庆烟厂案例,1项目背景 重庆烟草工业公司组织人事部按照公司的要求，需要在2004年底完成公司所有岗位的岗位分析及评定工作。 根据资料，重庆烟草工业公司现有岗位772个，在岗职工（含领导班子）1999人，其中公司总部岗位206个，在岗职工374人；重庆卷烟厂岗位338个，在岗职工895人；涪陵卷烟厂岗位228个，在岗职工730人。2002年，组织人事部曾组织编写了重庆烟草工业公司员工岗位规范，其要素包含：岗位名称,工作范围,工作职责与权限

12、,知识与能力要求,任职资格与条件。据我们的初步评估，该岗位职责总体比较规范，但存在以下主要问题：1、要素项目不完整，2、工作职责不细化且基本没有量化，3、没有相应的考核标准。 关于岗位评定，组织人事部现有的做法是列出1-25个岗序，以此作为岗位工资的制定标准。这样做的最大不足就在于这种方法只能反映岗位的级别，而不能综合反映岗位的难度系数。按公司要求，今后要减少奖金在职工收入中的比例，而要强调岗位工资的重要性。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 117,2项目目标 岗位

13、说明书是公司人力资源管理的根本，所有主要的人力资源开发和管理活动：比如，人事规划，招聘，培训，绩效考核，薪酬福利及员工职业生涯规划都将以此为基础。本咨询课题的目标就是：通过双方的合作分工，共同努力，最终帮助重庆烟草工业公司制定出最合理的岗位设置，人员配置的调整方案和所有岗位的工作说明书，在每个工作说明书中，包含了对岗位的评价。 3. 合作方式 考虑到重庆烟草工业公司已经成立工作组，工商大学管理学院将派出课题组，参与该 工作组当中。合作的方式根据参与程度的不同和人力投入量的不同可以分为三种： 方式一：只作为人力资源专家参与项目组，其职责包括列席项目组会议，诊断企业岗位设置，人员配置是否合理，为企

14、业提供职务说明书模型及编写的详尽方法，培训编写组人员，审核初稿并提供建议，职务复杂系数评价，拟订员工培训方案并指导实践。 方式二：全面介入。除方式一的职责外，还由课题组主要负责调研，写实，编写初稿及最终定槁。 方式三：除方式二的职责外，还由课题组拟订员工绩效考核和薪酬方案。 工作过程包括：项目组就工作方式和目标达成一致-制定岗位说明书模型及问卷、访谈提纲等文件-调研及访谈-评估岗位设置及人员配置-编写岗位说明书初稿讨论，修改-定稿。最后制定公司的绩效考核方案和薪酬方案。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

15、,McGraw-Hill/Irwin 118,项目界定与工作计划,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 119,杭州烟厂案例,目标： 建立技术中心部门绩效评价体系。重点解决： 1、中心九个部门的部门职责完善、目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 2、中心九个部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价、岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。二、具体工作安排： 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 2、4月底前：完成中心各部门的

16、岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价工作。 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式方案。 4、7月底前：按方案对上半年各部门、各岗位的绩效进行考评，发现问题再完善，修改形成技术中心绩效评价方案发布实施。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 120,一、目标 建立浙江中烟工业公司技术中心部门的绩效评价体系。 二、工作进度安排 项目于9月10日启动，12月30日结束，历经3个半月。累计共48个工作日。,项目界定与工作计划,C

17、opyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 121,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,项目主要的相关利益主体,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserv

18、ed.,McGraw-Hill/Irwin 122,课堂讨论：项目干系人分析,你们计划在某个居民区建造一个咖啡厅的项目。 以小组的形式，为你们的项目找出项目干系人。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 123,Project management PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。 项目管理是运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。,De

19、finition of Project Management,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 124,Five Processes of Project,Initiating（启动） Planning（计划） Executing（执行） Controlling（控制） Closing（收尾）,计划,执行,控制,启动,收尾,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hil

20、l/Irwin 125,战略计划+项目管理=当代公司的竞争力 美国财富杂志,企业竞争力是一个国家、一个产业竞争力的根本！,The Importance of Project Management,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 126,成功 科学技术项目管理,我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。 华罗庚 “三分技术，七分管理”,The Importance of Project Management,Copyright 2006 The McGr

21、aw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 127,此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。 印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。,中加联合考察团的结论 （2002/02/18-24）,The Importance of Project Management,

22、Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 128,Why PM?,对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动！,？,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 129,项目实施的误区之一“三边行动”,边计划 边实施 边修改,不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,坏了

23、坏了，期限到了，忙不完了！,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 130,项目实施的误区之二“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 131,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动

24、项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 132,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话： 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,“老板，放心吧，包在我身上！”,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All righ

25、ts reserved.,McGraw-Hill/Irwin 133,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！” 项目组成员：“！￥”,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,M

26、cGraw-Hill/Irwin 134,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 135,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项

27、目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,唉，早知如此，当初就应该，,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 136,反思,为什么会出现“三边行动”和“六拍运动”呢？ 项目运作中到底会遇到哪些棘手的问题？,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 137,客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监

28、控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？,项目运作中常见的问题,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 138,项目经理 顾客 执行组织 项目发起者,甘特图、CPM、项目管理软件,客户 满意,项目管理九大知识领域,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 139,五项流程与九大知识领域的联系,Copyright 20

29、06 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 140,项目管理与运营管理的区别,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 141,项目经理与职能经理的角色比较,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 142,课堂案例,教材第18页 title A Day in th

30、e Life question 1. how effectively do you think Rachel spent her day? 2. what does the case tell you about what it is like to be a project manager?,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 143,项目经理的角色,整合者 沟通交流者 团队领导 决策者 氛围营造者,项目经理是领导者而非管理者。 领导者，是利用影响力带领人们实现组织目

31、标的人。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 144,领导的权力构成及表现形式,权力的来源：职位的权力 领导者个人权力 领导权力的表现形式： 法定权力 奖励权力 职位权力 强制权力 专家权力 感召和参考权力 正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,个人权力,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 145,计划的作用,领导的作用主

32、要有以下三个方面： （一）指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。 （二）激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。 （三）协调作用 组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。,领导的作用,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 146,问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？,Cop

33、yright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 147,计划的种类,美国学者斯蒂芬P罗宾斯认为： 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。,领导者与管理者,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights re

34、served.,McGraw-Hill/Irwin 148,战略、项目管理和运作管理,Project,Operation,项目管理,运作管理,战略,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 149,三只老鼠偷油记,三只老鼠一起去偷油喝，找到了一个油瓶。三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有

35、喝到油，推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 150,评析,PMBOK告诉我们做好一个项目应该按照5个过程（启动、计划、实施、控制、收尾）和9个知识领域（范围、进度、成本、质量、HR、沟通、风险、采购、综合）去规划和实施。很显然，偷油这个项目没有按照这样一个思想和要求去做

36、，首先计划做得不到位，尤其是风险计划，对偷油过程中可能碰到的各种意外和风险没有有效去识别和做好相应的应对计划，导致在具体实施偷油的过程中一个意外情况的出现就把整个项目搞砸了；另外，沟通计划做的也不好，没有明确主要干系人在不能进行语言沟通的特殊环境下，应该通过什么样的方式去相互传递信息，导致最底下的老鼠一个抽搐就让上面老鼠抖动最终把偷油老鼠也给掀下来了；最后一点，选人和用人这些相关人力资源计划上也有问题，为何不让心里素质好一些的老鼠担当罗汉阵的第一阶梯呢？总之，如果所有这些意料中的风险都能在具体实施这件事情之前去科学规划、评估和做好防范措施，也许就没有这样一个偷油不成反蚀把米的结果了。,Copy

37、right 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 151,当代的项目管理已发展成为： 一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证,项目管理专业的现状,Copyright 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin 152,项目管理将成为21世纪人们的首选职业。 -美国财富杂志,Copyright 200