第十讲项目风险管理.ppt

1、识别风险 分析风险 风险计划 应对风险,项目风险管理 第十讲 第十章,复习：项目管理的挑战,如何一次性地把事情（项目）做成功 成功与不成功的区别（达到或超过用户的期望） 如何一次就能完成？（各项指标100%达到要求 ） 挑战： 不出错是不可能的！ 墨菲定律 惰性，人的本性 出错率随项目规模大小，参与人的多少，时间长短.而急剧增加！ 如何面对这些挑战而实现100%的成功率？,回忆一下第一堂课的课堂讨论,1、完成任何一项任务所应考虑的内容？(思考什么？) 2、保证绝对成功地完成一件事？(绝对成功要思考什么？ 结论：做任何一项事情都不容易，尤其是在有特殊要求、特殊环境与条件下是做，就更不容易。项目就

2、是一个特殊的任务。项目管理就是如何要把特殊的任务完成。,思考什么？,5W1H：what, why, who, where, when, how + quality 目标、内容、影响因素、关键因素、评价指标、完成时间,绝对成功要思考什么？,要保证绝对成功地完成一件事，则在上面的基础上，不光要想如何做成，还要想什么情况下实现不了项目的目标。如果出现这样的情况，如何处置。这就是项目风险管理要涉及的内容。,引入案例：克利夫和他的公司应该做什么？,克利夫.布朗斯是一个小的IT公司总经理，50员工，从事因特网应用程序开发和提供全方位的技术服务。 近来在赢得合同方面遇到了麻烦，花时间与资源对潜在客户的反应越

3、来越昂贵，甚至有些客户在签订合同以前要开发原型。 克利夫喜欢投标盈利高的项目，但在投标前没有进行风险评估。公司在准备项目建议书方面投入了大量的钱，却没有赢得几个合同。有的咨询师没有承接项目却还发着工资。 为了更好的理解项目风险，克利夫和他的公司应该做什么?战略要否调整？如何调整？,风险管理是风险识别、风险评估、风险应对的过程。 风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险的过程； 风险评估（定性和定量）：衡量风险以及风险后果的过程； 风险应对：制定措施，应对风险。包括规避、转移、接受风险等措施。 项目的约束性、临时性、独特性、复杂性、关联性构成项目管理的高风险性。 风险是“损失和损害的可能性”，

4、风险-意味着不确定性。 项目风险是对项目目标产生不利影响的不确定事件发生几率的累积效应。,一、项目风险管理概念 1、项目风险的定义,对项目风险管理的认识,项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常常能够在通往项目成功的道路上取得重大的进步。 项目风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的进度计划和成本估算有积极的影响。 风险管理象保险的一种形式。它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。要记住重要的一点：风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。 一个项目愿意在风险管理中进行投资，取决于

5、项目的性质、项目团队的经验和两者的约束条件，在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。,风险是把双刃剑,危 机 危 危险 机-机会,风险,机会,2、项目风险管理的目的,最大限度的降低负面事件对项目的影响，减少损失负面最小化 最大限度的赢得机会-正面最大化,3、何时开始风险管理的工作,风险杠杆,风险杠杆定义：是指风险管理方案的执行效果（以风险损失期望值作为衡量标准）与风险管理投入资源数量（风险管理成本）之比，用公式可以表示为：,风险管理实际操作中，风险杠杆数值是实时变化的。通常是，系统实施早期阶段，杠杆值较高，随着系统实施工作接近尾声，杠杆值急剧下降。因此，风险管理越及早进行，效果就越好。

6、这就要求我们，要尽早发现风险并制定相应的风险管理方案。,4、风险事件的要素,风险事件:会发生什么？ 风险的概率：可能性有多大？ 后果：会带来多大的损失或收益？ 代价：解决问题难易程度？,风险容忍度（风险效用）,效用 保守型 中间型 冒险型 潜在回报,从承担风险中得到满足或快乐的程度,机会（危险）的货币价值数量,风险识别让个体可以发现风险，进而使项目团队意识到潜在的故障。,风险分析将风险识别过程中发现的特定项目风险估计量或数据转化为一种可被项目团队用来确定优先决策的形式。,风险计划提取风险分析中获得的信息并用其明确表达策略、计划和工作。风险调度确保计划被认可并融入标准的日常项目管理进程和基础设施

7、中。,风险跟踪监控特定风险的状况以及它们各自工作计划中的进展情况。,风险控制是执行风险工作计划和相关现状报告的过程。,风险学习使知识和相应项目案例及工具正式化，并在团队和企业内部以可再度使用的形式提取知识。,这些阶段属于逻辑阶段，并非所有风险都要遵循这些阶段。项目团队将经常在识别-分析-计划三步中循环往返。,风险管理内容,风险管理过程,一、识别风险,二、分析风险,四、风险应对,三、风险计划,风险管理规划构建风险管理制度化基础,项目风险管理的过程,风险管理过程,一、识别风险,二、分析风险,四、风险应对,三、风险计划,风险识别,质量 时间 成本,项目成果,风 险,风险识别,（1）风险的来源 （2）

8、风险的种类 （3）风险识别的工具和方法 （4）风险识别的结果,风险的来源,来源与自然环境 来源于个人行为 来源于经济环境的变化 来源于技术风险 来源于政治环境变化 来源于组织结构的风险,风险的来源,来源与自然环境 不可抗拒的自然力 来源于个人行为 个人行为中的过失、疏忽、侥幸、恶意的行为 来源于经济环境的变化 经营管理不善 市场预测失误 价格波动 汇率变化 通货膨胀,风险的来源,来源于技术风险： 在大型工程项目或科技开发项目中，技术风险经常出现 来源于政治环境变化 政变 动乱 战争 罢工,风险的来源,来源于组织结构的风险 项目所处的组织环境中，各方利益的冲突，合作的障碍，通常导致项目失败。 关

9、注项目中的利益相关者，是分析项目风险的重要工作,针对上述判断是否成功的标准因素，提供了相应的具体问题帮助确定某一项分配的分数。例如：用户参与的相关问题： 1、我有合适的用户吗？2、我是否尽早并且经常让用户参与？3、我是否与用户建立了良好的关系？4、我是否方便了用户参与？5、我是否发现了用户需要什么？ 五个问题，这一项对照上表总分19分，则每肯定一个问题就加19/5分（3.8分）,判断项目是否成功的标准因素,麦克法兰风险调查,根据人、结构、技术三种不同的类别，来识别风险的主要来源。,利益相关者分析,风险的来源,内部风险 项目经理可控,外部风险项目所不能控制,（2）风险的种类（按风险性质划分）,商

10、业风险：开展商业活动带来的风险，可能是损失，也可能是赢利。 纯风险：只能带来损失的风险 直接财产损失 间接损失 法律责任 人员损失,风险的种类（按风险可预测划分）,已知-已知 已知风险事件、发生概率、影响程度 已知-未知 已知风险事件，但对于影响程度不确定 未知-未知 不能确定发生什么风险事件 经验数据表明：经过对项目中存在的风险进行认真识分析，90%的风险是可以被识别的,（3）风险识别的方法和工具,1）文档审查 2）信息收集 3）检查清单 4）图形技术,1）文档审查,通过项目文档的审查找到风险来源 项目说明书：产品说明书 WBS： 生命周期成本 资源计划 采购计划 合同 假设、限制条件 等等

11、,2）信息收集,头脑风暴法 德尔菲法 访谈技术 SWOT分析 如果你输入错误的信息，结论一定是错的！,头脑风暴法,团队通过本能地，不加判断的汇集一些想法，产生新主意，从而找出解决某一特定问题的想法 项目团队在项目计划时期专门召开一次项目风险会议，邀请其他项目利益相关者出席，采用头脑风暴法发现、识别项目中的风险,头脑风暴法-规则,不加评论 随心所欲的表达 讨论期间不提问 快速阐明观点 不需要发挥 不担心重复 思路不加以限制,记录下每个观点 综合并改善其他观点 适宜5-20人,德尔菲法（Delphi technique）,从一组专家中得到一致意见，来预测未来发展。 以互相独立的输入为基础，对未来事

12、件进行预测的系统化的，交互式的程序。 菲尔德法重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团队输入的优点，同时又避免面对面商议中出现的偏见效应。,菲尔德法的咨询流程,选择一组与问题相关领域的专家， 背对背的提出一组要咨询的问题,菲德尔法工作人员评估他们的反应 汇总他们的观点和理由,意见一致吗？,输出达成一致意见的咨询结果,持续这个过程 直至大家的意见 汇聚于某一个 具体的解决方案,如果出现问题， 菲德尔法的工作 人员需确定过程 是否有问题,Yes,No,不收敛,访谈法,是通过面对面或电话讨论的方式收集信息、寻求事实的一种技术 你以前做过的项目中有那些风险？ 你认为这个项目中有那些风险

13、？ 访谈的汇总、归纳、认定需要经验的支撑,SWOT分析法,优势 Strengths 劣势Weaknesses 风险 threats 机会Opportunities,Strengths,Weaknesses,Opportunities,threats,成功应用SWOT分析法的简单规则,进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。 SWOT分析法因人而异。,3）检查清单

14、,编制风险识别检查表,从组织中以往项目记录中发现风险的方法 检查表是风险识别中快速、简单、低成本的方法。在风险管理中被大量使用。 将审核检查表作为每个项目收尾阶段的重要工作，为以后的项目丰富、完善可能的风险清单和风险说明。,例：检查表,项目管理失败的原因 业主不积极，缺少推动力 沟通不够，决策者远离现场 项目各方责任不清、合同中未写明 原材料供应不及时。 项目中频繁变更项目范围 工作交给能力不行的人，有缺少检查、指导 等等,在各知识领域可能的风险检查范围,）图形技术,因果分析图（鱼刺图） 用于分析风险成因 系统或作业流程图 反映系统中各要素之间如何联系，并反映因果关系的机制 影响图 用图示表示

15、变量与结果之间的相互作用。,无足够硬盘存储空间,例：因果图（鱼刺图）,问题： 用户不能 进入系统,培训,软件,用户的硬件,系统硬件,没有足够大的内存空间,处理速度太慢,用户总忘记密码,用户无检查框以保存密码,用户未重新设置密码,没有足够大硬盘存储空间,例：影响图,（4）风险识别的结果,列出风险事件清单 包括：事件、可能的后果、预计出现的时间、 预计出现的频率 找到风险成因（来源） 根据不同来源，为风险分组、分类 确定风险出现的征兆 倾向和苗头，风险事件的外在表现。是事件发生质变前的量变过程。,风险管理过程,一、识别风险,二、分析风险,四、风险应对,三、风险计划,、风险的定性分析,通过对已识别出

16、的风险发生的可能性和影响范围的评估， 以获得： 项目整体风险水平 每个风险事件的排序 确定重点关注的风险,风险=f ( P,I ),影响(Impact),可能性,Probabality,低风险,中风险,高风险,事件,1）风险因子法,（）确定每个风险事件的失败概率（PF） （）描述风险事件的影响/后果（CF） （）得到一个“概率/影响评分矩阵”（风险因子）,（1）风险事件失败概率（PF）,根据项目组织掌握的历史统计资料获取失败经验概率 根据主观判断概率：主观概率就是专家的经验判断 在0.0(没有可能)和1.0(确定)之间 可以采用顺序度量法 ：0.01 1.00 也可以采用普通度量法: 0.1/

17、0.3/0.5/0.7/0.9 心理学实验表明，人类对于不同事物在相同属性上的差别的分辨能力59级之间。,例1：成本超支的失败概率（60个样本）,统计的样本数越多越接近正态分布的规律，当样本数稳定在足够多的数量是，就可获得理论概率。 理论概率只针对于发生规律明显的风险事件,例2：某工程失败概率主观评估,例3：飞机轮胎技术失败概率,（）风险后果(影响)确定（CF）,主观赋予权重 顺序度量法 依次简单排序(如极低,低,中,高,极高) 基数度量法:将不同的值赋予不同的风险 线性的度量:.1/.3/.5/.7/.9 非线性度量:.05/.1/.2/.4/.8 非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望,

18、（）风险事件对项目目标的影响评级,例：飞机轮胎技术失败结果 风险因子= PF*CF 例：一项PF是0.1和CF是0.9的风险因子为0.1*0.9=0.09,P-I矩阵(一个具体风险对某一项目目标的影响矩阵),高风险,中风险,低风险,2）十大风险事项追踪,除了可以识别风险以外，还能够在整个生命周期内保持风险意识。 涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项，对项目的十大风险事件所取得的进展总结。总结包括：各风险事件目前排名，以前排名，出现次数，以及解决这一风险事项所取得进展总结 十大风险追踪实例：,3）专家判断,确定风险来源 方法：逐步求精 示例：“基于移动设备 的地理信息系统不能

19、按时完工” 过程：如图 结论：开发团队中缺少 掌握J2ME技术的人员。,、风险的定量分析,在风险定性分析以后进行，可以一起进行，有的项目只进行定性分析 定量分析的目的: 计算出实现项目某一特定目标的概率 计算风险对项目影响有多大,并决定所需的资金或工期准备 找出项目总体影响最大的风险,加以应对 确认合理的、可实现的成本、时间、和范围 为制定风险应对计划和项目综合计划提供依据,决策树和期望货币值,决策树是一种图形的方法，可以帮助在未来不确定的条件下选择最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值（expected monetary value EMV） 例如，克利夫公司正企图决

20、定，他们是否应该提交项目1或项目2的项目建议书，或两个都提交或两个都不提交。他们可以画出两个分支的决策树并用期望货币值帮助做出决定。,项目1的EMV=60 000-32 000=28 000美元 项目2的EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000美元 期望货币值越大越好。 项目1能赚30万美元但只有20%的概率 项目2只能赚6万美元但有70%的概率 使用EMV有助于计算有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度寻找刺激或保守策略的倾向,项目1,项目2,P=0.20 300，000美元 = +60,000美元,P=0.80 - 40，000美元 = -32,000美元,P=

21、0.20 - 50，000美元 = -10,000美元,P=0.10 - 20，000美元 = -2,000美元,P=0.70 60，000美元 = +42,000美元,概率（P） 乘以 结果 = EMV,例2：决策树的另一种用途，估计实现目标 的风险概率,例：甲公司计划研制新产品以增加市场份额，研制成功的概率0.8,失败概率0.2, 现有市场份额30%.希望目标市场份额达到50%. 竞争对手乙公司,开发出新产品的概率为0.6,开发不出新产品的概率为0.4。 乙公司有、无新产品对市场份额的影响很大，估计此时甲方的市场份额如图所示。 问:甲公司实现目标的概率有多大,甲有70%市场份额 0.3 甲

22、有50%市场份额 0.4 甲有40%市场份额 0.3 乙有新品 0.6 研制成功0.8 乙无新品 0.4 甲有80%市场份额0.8 甲有50%市场份额 0.1 甲有40%市场份额 0.1 研制失败0.2 甲有30%市场份额(现状) 决策定义 决策节点 变更节点 网络路径值,开发或不开发,甲公司大于50%市场份额的概率 P=(0.80.60.3)(0.80.60.4)(0.80.40.8)(0.80.40.1) =0.624,模拟技术-蒙特卡罗分析,是一种计算机仿真技术，量化与整个项目关联的风险，并不是得到一个确定的结果，而是一系列可能的结果和与之对应的概率。 例如，蒙特卡罗模拟能够确定：假定概

23、率为10%，50%或90%项目是否会满足它的进度或成本目标 蒙特卡罗分析的基本步骤如下： 1、评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。即收集模型中最可能、乐观和悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计之间的概率,对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值。假如乐观估计为10（单位可以为天、元、小时等模型中的任何计量单位），最可能估计为20，悲观估计为50。如果30%的概率落在10和20之间，那么在30%的时间里，选择10-20之间的随机数，在70%的时间里选择20-50之间的随机数 利用每个变量选定的组合，通过模型进行确定性分析 多次重复步骤2、3，获得各个结果的

24、概率分布。重复的次数一般在100-1000之间（重复次数取决于变量个数和结果要求的置信度要求） 另一种量化风险的技术是PERT活动历时的估计（三点估计），其乐观估计、最可能估计，悲观估计的办法与蒙特卡罗模拟方法类似，但只适用于分布，蒙特卡罗模拟适用于任何概率分布而且更为准确,例：利用蒙特卡罗分析法可用于估算圆周率。 如图，在边长为 2 的正方形内作一个半径为 1 的圆，正方形的面积等于 22=4，圆的面积等于 =，由此可得出，正方形的面积与圆形的面积的比值为 4:。现在让我们用电脑或轮盘生成若干组均匀分布于 0-2 之间的随机数，作为某一点的坐标散布于正方形内，那么落在正方形内的点数 N 与落

25、在圆形内的点数 K 的比值接近于正方形的面积与圆的面积的比值，即，N:K 4:，因此， 4K / N 。,风险分析的成本,风险管理过程,一、识别风险,二、分析风险,四、风险应对,三、风险计划,风险计划,风险管理需要制定详细的计划。这样做能让相关负责人员知道何时应该采取何种措施进行风险管理工作。同时，详细的风险计划能够有效避免工作安排时出现的错误。 一般来说，风险计划通常包括风险管理的政策、措施和目标，也包括控制风险的详细步骤和实施细节。,风险计划模型,风险计划,制定风险计划步骤 A、确定高优先级风险的场景信息 B、列出候选风险应对策略 C、选择最终的风险应对策略 D、编制风险计划 E、建立风险

26、早期预警,风险计划,A、确定高优先级风险的场景信息 假设风险已经发生； 思考风险发生后会对系统实施带来哪些影响； 列出该风险的风险后果和风险诱因。,示例：确定“编码没有符合设计需求”风险的场景信息 考虑该风险发生后会使系统实施陷入何种局面，通常包括： 系统设计和数据流图不一致； 编写的代码不符合原始需求，需要重写； 系统测试不符合设计说明书。 导致该风险发生的因素通常包括： 系统设计没有统一的标准； 需求分析工作没有做到位； 代码编写人员的工资仅仅通过代码编写量来计算。,制定风险计划的步骤,风险计划,B、列出候选风险应对策略 风险承担 风险回避 使用风险储备 风险转移 C、选择最终的风险应对策

27、略 D、编制风险计划 编制风险计划就是要将抽象的风险应对策略方案化、具体化，提出风险管理最终方案。典型的风险计划通常包括以下要素： 负责人； 所需资源； 计划执行的时间区间（计划开始执行的日期到结束日期）； 内容； 应取得的效果。,制定风险计划的步骤,风险计划,E、建立风险早期预警 原理：通过对关键指标进行跟踪，可以实时判断风险是否发生，及时启动风险计划。 两个要素：预先设定的指标目标值或者理论最优值（Target）；指标临界值或者可接受的最低值（Threshold）。 类比：库存模型,制定风险计划的步骤,风险计划,制定风险计划的步骤-指标理想值和临界值对比表,风险管理过程,一、识别风险,二、

28、分析风险,四、风险应对,三、风险计划,风险应对措施,1、风险回避,回避是当确定为高风险时,采取放弃整个项目或更改项目方案,或是消除风险的成因 我不会接受这个选择，因为不可 控 的因素太多，不利影响太大。 或放弃项目，或改变方案,2、风险的缓解,从20-80原理中得出,针对对项目目标影响较大的几个风险提前采取有效措施，降低风险发生的概率，或降低风险的影响 我会采取必要的手段，提前来控制风险，努力将损失降到最低。,风险缓解的方式,减少风险发生的概率 采用更简化的作业流程 进行多次的原型实验 挑选更稳定的供应商 增加项目资源，或延长工期等 降低风险损失 增加备份系统 采用冗余技术 风险缓解必然带来项

29、目成本的增加,3、风险的转移,通过购买保险或订立合同将风险应对的责任转移给其他方。但是并不能消除风险。 我会通过保险、履约保证金、担保条款等方式将风险转移，我愿为此支付一定的费用，也许我会化风险为机会,4、风险的接受,不改变项目计划，准备接受已识别的风险。 消极的应对：被动等待 积极的应对：制定一个应急计划，监控风险征兆，当风险发生时启动应急计划，以减少损失 应急计划中包含退却方案。,风险的接受,我知道风险存在并了解其后果，我可以承受风险带来的损失，并积极应对。 对于未能识别出的 风险，我依然认为它存在，所以准备一笔管理储备金，以应对不可知的局面。-不可预见费用。 管理储备金，通常不作为项目总

30、体预算。 伴随应急计划，同时还应准备一笔应急储备金，并记入项目整体预算中。,风险应对矩阵,例,项目团队正在新几内亚管理一个很精密而且很复杂的数据库项目，这个数据中心要为一家零售商提供500台服务器容量，而这家零售商是世界上最大的零售商之一，该公司已决定在亚洲启动电子商务的项目，尽管商机难得，但是迫于台风的威胁，你们还是准备了一套备用计划，即在数据中心造成洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目，这属于那种风险应对措施？ A，规避； B，缓解风险； C，积极面对； D，风险转移。,5、风险监视的方法,1）定期审计 2）挣值方法 3）十大风险事项追踪,1）定期审计,概念 发展 执行 终止 风险发生否？ 风险变化否？,2）挣值方法,BCWS- PV,BCWP-EV,ACWP-AC,CV,SV,全部完工估算EAC，剩余完工预算ETC 完工估算的方法： EAC=AC+ETC EAC=（AC+