战略管理第1章.ppt

1、2020/7/25,1,立地思维,对于处于竞争弱势地位的民营企业家来说,他们必须去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。 -大败局,2020/7/25,2,推荐的战略管理书籍,战略逻辑 卡洛斯.加里洛 经济管理出版社 战略管理方法-定性与定量分析 若热.伊萨 中国标准出版社 竞争战略系列 迈克.波特 陈小悦译 华夏出版社 战略管理（中国版）希尔 周长辉 著 中国市场出版社,2020/7/25,3,我们的战略管理学习,目标: 在有限的时间内掌握战略管理的知识结构 体会创建企业竞争优势的系统思维 使战略思维成为行

2、动的本能 手段: 学、辩、思、行,2020/7/25,4,THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT 战略管理的性质,CHAPTER 1,2020/7/25,5,本章的教学目标,理解何为企业战略 运用战略逻辑概念形成战略分析的基本思路 了解战略管理的三条主线，并对其对企业战略的影响进行讨论,2020/7/25,6,开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱,2020/7/25,7,开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱,如何解释联通和武钢盈利能力的差异： 行业的不同？ 管理水平的差异？ 管理人员素质的差距？ 是什么导致企业盈利能力出现差异？,2020/7/25,8,企业能使自己一

3、直保持持续赚钱的状态吗？,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）,100,49,31,20,1912年是“前 100强”,被收购、破 产或被收归 国有,仍生存下去 ，但不在是 前100强,1995年仍是 前100强的 企业,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整 业务组合,2020/7/25,9,第一部分 战略与战略逻辑,什么是战略 构建战略逻辑,2020/7/25,10,什么是战略？,2020/7/25,11,什么是战略,战略是一系列思想和方法： 使企业与其他企业比较，能够赚更多的钱（卓越的盈利能力） 使企业能够实现持续、长久的赚钱（持续的盈利能力）

4、,2020/7/25,12,构建战略逻辑,盈利能力的限制：如果供应能轻易地满足需求，产业或企业的收益将趋向最小化,2020/7/25,13,构建战略逻辑,破解盈利能力限制，实现卓越和持续盈利的关键在于，企业要通过构建战略努力实现： 阻 止 竞 争,2020/7/25,14,构建战略逻辑,能保证企业卓越盈利和持续盈利的途径是形成某种独特的、持续的竞争优势,资源,独特竞争力,能力,战略,竞争优势,卓越的盈利能力,2020/7/25,15,战略逻辑：竞争优势与阻止竞争,2020/7/25,16,战略逻辑：竞争优势,有那些企业具有明显的竞争优势？它们的竞争优势是什么？ 竞争优势来源于： （1）企业专有

5、的有价值资源 （2）企业专有的管理资源的能力,2020/7/25,17,战略逻辑：常见的竞争优势,基于技术的竞争优势 基于资源的竞争优势 基于政策的竞争优势 基于规模的竞争优势 基于管理能力的竞争优势,2020/7/25,18,战略逻辑：竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 技术优势 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新

6、 适应性 行业准入 政策优惠 关税壁垒 社会习惯和压力,2020/7/25,19,丰田基于管理能力的竞争优势： 由于丰田比通用汽车在行业内的品质和口碑更好，因此同型号汽车丰田比通用价格高5-10%； 丰田的劳动生产率高于通用汽车，其单位成本更低：丰田北美工厂生产一辆车平均需要31.96雇员/小时；而通用需要40.52雇员/小时,战略逻辑：竞争优势创造价值,2020/7/25,20,构建战略逻辑：理解壁垒,企业的卓越盈利和持续盈利取决于基于竞争优势的壁垒对于竞争的阻止程度 基于竞争优势的壁垒行业壁垒 基于竞争优势的壁垒=盈利性活动壁垒,2020/7/25,21,如何理解盈利性活动的壁垒,你们怎么

7、看个人计算机行业 的盈利性壁垒问题？,2020/7/25,22,设计,生产,服务,销售,分销,装配,CPU,操作系统,键盘,存储器,机箱,显示器,其他,个人计算机产业的主要活动,2020/7/25,23,计算机产业的发展分化,2020/7/25,24,2020/7/25,25,设计,生产,服务,销售,分销,装配,CPU,操作系统,键盘,存储器,机箱,显示器,个人计算机产业的主要赢利活动和壁垒,高：英特尔和AMD,高：微软、Linux,高：SONY、菲利蒲,一般,低,低,低：贴牌生产,低：标准化导致品牌价值降低,低,2020/7/25,26,讨论：如何理解3G产业盈利性活动的壁垒,2020/7/

8、25,27,关于战略逻辑的总结,战略=卓越盈利+持续盈利 实现卓越盈利和持续盈利的关键是构建战略阻止竞争 阻止竞争依赖于基于竞争优势的壁垒 基于竞争优势的壁垒是盈利性活动的壁垒,2020/7/25,28,第二部分 战略管理的三条主线,企业战略管理环境和主体 战略管理的三条主线,2020/7/25,29,企业战略环境与主体,企业 盈利组织 市场替代 契约关系 无形资产 风险载体,政府 制定规制 维护秩序 公平评判,经济开放 科技进步 环境保护,市场 交易平台 竞争机制 效率评判,2020/7/25,30,战略管理的三条主线,战略管理的三条主线： 全球化 信息化 生态化 如何理解这三条主线对战略管

9、理的影响,2020/7/25,31,全球化,全球化并非单纯的技术性、经济性全球化，而是一种深刻的“经济文化政治”立体图景中的意识形态输出过程。 世界是平的 托马斯弗里德曼 白银资本：重视经济全球化中的东方 安得烈冈德弗兰克,2020/7/25,32,案例：大众汽车的中国战略,为了实现2018年超越丰田，实现1000万辆产销规模的战略目标，09年2月26日，大众汽车在中国发布了为期10年的“2018”战略，旨在尽早实现在中国销量翻番的目标。2008年，大众中国在华销量为102.4辆，翻番意味着实现200万的年销量。 大众为实现这一目标，大众将在今明两年引进10余款新车型，并在未来10年内，每年至

10、少推出4款新产品，经销商数量也将增加一倍。此外，大众中国还将加快引进最新技术的步伐，不仅新一代的7档DSG变速箱将于2010年在大连实现本土化生产，有关能源和动力总成的最新技术也将全面运用于大众在化所有品牌。,2020/7/25,33,案例：大众汽车的中国战略,大众投入重注的中国战略与中国在大众全球版图上的重要地位相关。2008年，大众在德国本土新车销量为106万辆，同比增长0.4%。而中国同比增长12.5%，销量102.4万辆。2009年，中国将成为大众汽车的全球第一大市场。 30年前，大众是唯一承诺向中国提供技术转让并以现金投资在中国设立合资企业的国际汽车制造商。进入中国市场以来，大众在中

11、国累计销量超过730万辆，占中国汽车销售总量的28%，累计投资68亿欧元，占中国汽车工业总投资的20%。 2008年，大众在中国市场上可供消费者选择的车型达44款，其中26款为本土生产的车型。已经扎根中国的大众面对急剧变化的国际市场环境别无选择，只有继续加强其中国战略。,2020/7/25,34,全球化战略,企业面对全球化有四种基本战略： 本土化战略（localization strategy）：其导向是当地的客户响应。企业把控制分散到在每个国家营运子公司和事业部，为当地市场生产和定制产品。 国际化战略（international strategy ）：其基础是将研发和营销集中在国内，而所有其

12、他的价值创造职能被分散到各个国家和地区。,2020/7/25,35,全球化战略,全球标准化战略（global standardization strategy）：其导向是降低成本。所有的主要价值创造职能集中在全球最理想的地方。 跨国战略（transnational strategy）：关注实现当地的客户响应和成本降低。一些职能被集中起来，而另一些则分散到全球最适合实现这些目标的地点。,2020/7/25,36,中国企业的全球化战略,被动全球化和主动全球化： 被动全球化：成为跨国公司国际化和全球标准化战略的组成部分，以劳动密集型产业为主，通过劳动力和相关资源的成本比较优势获取“微笑曲线”中间的微

13、薄利润。 主动全球化：谋求实施本土化和跨国战略，希望主动进入国外发达国家的经济体系和市场。现阶段两类企业比较典型：一是国有背景企业对资源领域企业的收购；二是民营企业对海外市场的开拓。,2020/7/25,37,中国企业的全球化战略,2020/7/25,38,国家竞争优势,竞争强度,要素禀赋,本地需求状况,相关产业和 支援产业的竞争力,2020/7/25,39,信息化（技术化）,未来操在我们手上,而且我们的未来是数字化的未来 .-Michael Schrag “尽管许多人担心信息技术会加剧社会的两极分化,但最大的鸿沟将横亘于两代人之间,当孩子们霸占全球信息时,需要努力学习、迎头赶上的是成年” -

14、尼葛洛庞帝 第三次浪潮 阿尔温托夫勒 数字化生存 尼葛洛庞帝,2020/7/25,40,信息技术与战略,新的产业和战略机会：SAP公司的ERP业务，SAP作为世界领先的ERP软件供应商，1973年就上市了世界上第一个ERP系统。 提升战略执行能力：雀巢公司通过创建“全球项目”，建立统一全球业务流程的计算机系统，在2005年之前关闭了15%的全球运营机构，并利用全球产品集团的竞争力实现产品创新。 推进战略外包：汽车制造业通过统一的软件平台相互联系，建立产业标准，并联合起来进行零部件的全球招标和采购。供应商也应用这一网络，使得电子招标、拍卖和交易在全球范围内进行。,2020/7/25,41,生态化

15、,“在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足我们这代人的需要” -国际环境和发展委员会（WCED） “没有增长的发展时-即在地球生态系统生成和吸收能力许可的范围内，一个由物质-能量产生所支持的持续稳定的物质经济基础和质量改善” 超越增长：可持续发展经济学赫尔曼戴利 环保是21世纪最大的政治问题？,2020/7/25,42,生态化对企业战略的影响,新的产业和战略机会： 比亚迪的战略目标“2015中国第一，2025全球第一” 外部压力和管理绿色化：公众和政府对于可持续发展的要求迫使企业必须投入成本实现管理绿色化的要求 KFC在加拿大面临的管理绿色化压力,2020/7/25,43,发展战略思考流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步