第六章市场竞争战略.ppt

1、第六章市场竞争战略，第一节确定市场竞争对手第二节基本竞争战略第三节市场竞争战略，第一节确定影响竞争的5茄子力，第一节市场竞争对手，第五大作用力的基本结构，5个主体和5个竞争因素(5大作用力)，产业竞争对手，现有公司之间的竞争，供应商客户协商力，新用户找出分析产业的竞争结构、“竞争最重要的因素”是战略决策的关键、新供应商的协商能力、因素1:减少新用户的威胁、减少新用户的威胁、潜在进入者、新用户的威胁、进入壁垒、进入壁垒越大，新用户的威胁就越小。 产品差异化、规模经济、资本需求、与规模无关的费用劣势、分配渠道、加入产业获得的利益、进入壁垒、报复、加入产业获得的利益、进入壁垒、报复，在这种情况下，新

2、的加入者不会出现。在这种情况下，将出现新的用户、费用、费用、利润、利润、要素2:竞争日趋激烈。因素2:决定现有公司间竞争形势、竞争形势的因素随时间而变化。波特引用了改变竞争状况的两个茄子因素。(1)产业成熟，增长放缓；(2)并购引起的产业特性变化，竞争状况变化，退出壁垒和进入壁垒，退出壁垒和进入壁垒的关系，退出壁垒，进入壁垒产业稳定，但收益低，吸引力不足，比赛时新用户蜂拥而至。经济萧条的时候不能退出，产业的利率下降，是最好的情况。对已经进入产业的公司来说，这是最有利的环境，加入的时候要承担巨额费用，一旦加入，很难退出市场，风险很大。要慎重考虑退出和加入。要素3:要注意替代品或服务的威胁、值得注

3、意的替代品、替代品、替代品或服务的威胁、顺应时势、改变产品价钱性能的产品、高收益产业生产的替代品、第二、竞争者认识的观念。(a)产业竞争观念经销商数量和产品差异程度、进入和流动障碍、退出和收缩障碍、成本结构、垂直整合程度、全球化程度、市场竞争观念竞争者满足同一市场需求或服务于同一目标市场的企业、差异化、产业竞争者、现有公司之间的竞争、供应商、客户新订户特定地区、客户眼中独特的、低成本的地位、整体产业、战略目标、替代品、客户、供应商、规模经济或进入成本等障碍，用低成本获得高于平均水平的利润，以比同事更有利的立场防止价钱下调，即使原材料成本高，也可以用产量增加等应对。 主导总成本(彻底低成本化)包

4、括5茄子竞争因素、新加入者的威胁、新加入者的威胁、供应商的协商能力、基本战略2:差异化、5茄子竞争因素的差异化、差异化创造了业界独一无二的商品设计差异化技术的差异化客户服务的差异化、潜在进入者、产业竞争对手、客户、供应商、供应商牌子形象的差别化商品特征的差别化销售网络的差别化，基本战略3:集中化，抵制5茄子竞争因素的集中管理战略，集中化集中在特定地区运营总成本领导集中运营的差别化两个茄子并行，潜在居住者，产业竞争者，客户，供应商或新订户的威胁， 进入和流动障碍；出口和收缩障碍；成本结构垂直合并全球经营。经销商数量和产品差异化水平、市场竞争对手分析和选择、1、竞争对手的战略和目标分析、竞争对手战

5、略竞争战略的差异1、目标市场。2、产品质量或等级；3、性能或技术水平；4、价钱5、销售范围；公司最直接的竞争对手是同一行业的同一战略集团(在特定行业中推动同一战略的公司集团)中的公司。了解竞争对手的目标了解竞争对手的目标有助于企业预测竞争对手的竞争战略竞争目标。1、利润率2、市场占有率；3、销售增长率；4、企业形象；5、成本、技术或服务领导；重点理解竞争者的目标组合及其焦点，1。分析竞争者的战略，就知道进入每个战略集团有多容易。(威廉莎士比亚、温斯顿、竞争者、竞争者、竞争者、竞争者、竞争者、竞争者、竞争者)等战略集团内竞争最激烈。徐璐其他战略群体之间存在现实或潜在的竞争。2 .每个竞争者的最终

6、目标是获得利润，但每个竞争者为实现最终目标而设定的子目标组合和重点不同。了解竞争者的目标，就可以徐璐判断他们对其他竞争行为的反应。第二，分析竞争者的优缺点，评价竞争者的优势和劣势吗？“扬长避短”(论赛马)，票竞争对手的优势和劣势分析，第三，判断竞争对手的反应模式。1.泰然自若：对基政斗争变化的反应不快或反应不强。2.可选竞争对手：对特定类型的攻击做出反应，对其他类型的攻击漠不关心。3.凶猛的竞争者：对任何方面的攻击反应迅速、强烈。4.随机竞争者：反应不可预测，可能会反击，也可能不会反应。4，选择竞争对象，企业要攻击的竞争对手有三种茄子类型：1。强竞争者或弱竞争者，2。近竞争者或远竞争者，3。“

7、好”竞争者和“坏”竞争者，根据企业在目标市场中的作用，企业的竞争状态可以分为2:市场挑战者：是指在相关产品市场中处于次要地位，但对市场领导人进行全面或部分攻击的企业。第3节市场竞争战略，第3节。市场追随者：是指在相关产品市场处于中间状态，并努力不让市场份额下降的企业。4.市场补充者(市场利基者):是指专注于相关产品市场的大公司不感兴趣的一些小部分的小企业。竞争状态分析、虚拟市场结构、市场占有率、1、市场领导者的战略、市场领导者是相关产品市场上市场份额最高的企业。(1)扩大市场总需求，1 .开发新用户，吸引未使用者，进入新部门市场，开发新的地理市场，2 .寻找新的用途，3 .增加使用量(宣传牙膏

8、生产企业，为了健康，人们每天要刷牙一次，刷两次)。客户提高利用率，每次增加使用量，增加使用场所，(2)保护市场占有率防御战略，1。阵地防御：用现有的产品和市场防御竞争者的攻击。被动防御有很高的危险。市场领先的主要有6项：2。侧面防御：企业加强对薄弱环节或辅助业务的管理，防止竞争对手的攻击。3 .先发制人：在敌人攻击自己之前先发制人。4 .反击防御：是指市场领先者在受到竞争对手的攻击后采取反击措施。5 .运动防御：既要积极防御现有阵地，又要扩大到可以用作未来防御和进攻中心的新阵地。6 .减少防御：放弃弱市场，集中力量在优势市场阵地上。柯达和富士以100多年前伊斯曼柯达易于使用的相机、高质量的胶卷

9、和银实的利润而闻名。但是在其发展过程中，受到更有创意的日本公司的攻击，引进并改善了35毫米相机、相机、电影快速冲洗一个小时的工作室。但是当富士攻击柯达的旗舰产品彩色胶卷时，柯达回应了。富士进军美国胶片市场时，它提供了高质量的彩卷，价格比柯达低10%，打击了柯达的高速彩卷市场。富士对营销的攻击是摘下1984年洛杉矶夏季奥运会的指定影片。这时，富士宣布，美国彩卷市场超过8%的市场份额，以15%的市场份额为目标。富士销售额的年增长率为20%，远远快于整体市场增长率。柯达为了保护美国的市场份额，进行了激烈的反击。正在对富士的低价进行一系列产品改善。柯达广告和促销费用远远超过富士，比率为20: 1。为了

10、获得韩国首尔1988年夏季奥运会指定片，花了1000万美元，之后在巴塞罗那获得了1992年奥运会指定片。通过这些活动，柯达成功地维护了在美国的地位。90年代初，柯达的美国市场份额稳定在很高的80%。但是柯达进军了富士的原产地日本，建立了独立分公司柯达日本。购买日本分销商，组建自己的日本营销团队。投资于新技术中心和日本的研究设施。增加在日本的促销和宣传活动。通过这些攻击性阶段增加展示图和销售。柯达直接攻击牙齿日本获得的好处。第一，日本提供了相当于美国的15亿美元胶片和照相纸市场的巨大销售和利润机会。第二，今天摄影技术的原产地在日本，日本帮助柯达取得了最新进展。第三，日本的独资或合资企业帮助柯达了

11、解日本的制造工艺，并在美国和世界其他市场获得产品。更重要的优点是，富士为了防止柯达的攻击，需要在日本内部投入大量资源。在美国攻击柯达的资源减少了。(3)扩大市场占有率，(1)保持更大的广告投入，巩固和提高产品在顾客心目中的地位。(2)根据客户的要求不断改进产品和改善服务。(3)根据客户需求变化和客户需求变化趋势的预测，不断推出新产品。(a)确定战略目标和竞争对手，1。攻击市场领导人。2.攻击与自己规模相似的企业。攻击当地中小企业。第二，市场挑战者的战略，市场挑战者是指在相关产品市场处于次要地位，但可能对市场领导人进行全面或部分攻击的企业。(b)选择攻击方式：(1)正面攻击：对对方优势的攻击，而

12、不是弱点。(2)侧面攻击：找出对方的弱点，然后攻击。(。(3)围攻：在多个领域同时发动攻击，夺取对方的市场。(4)迂回进攻：避开对方现有业务领域和现有市场，攻击对方尚未参与的业务和市场，提高自己的实力。(5)游击进攻：对对方的相关领域发动小规模的间歇进攻，逐渐削弱对方，最终占据永久性的市场领域。回来后，挑战者百事如何从市场领先者那里获得市场份额，百事是否攻击可口可乐，在第二次世界大战前可口可乐支配了美国的软饮料产业。那时确实没有第二家值得一提的公司。“在可口可乐的仪式上，百事很难有一些认知火花。”百事是一种新的饮料，制造成本比较低，比可乐味道差一些。市的主要销售宣传要点是，以同样的价格可以得到

13、更多的饮料。百事在广告中强调：“5美分可以买双倍的饮料。”百事可乐的瓶子不漂亮。瓶子上贴着纸标签。运输时经常受损，给人的印象是百事是二级软饮料。专论，第二次世界大战中，诗和味都随着美国国旗的飘扬，在世界各地同时增加了销售量。战后，诗歌的销售开始比可口可乐减少。百事的问题是由很多茄子因素引起的，包括坏形象、坏味道、粗劣包装、坏品质管制等。此外，随着成本的增加，百事不得不提高销售价格，因此交易条件变得与以往不同了。20世纪40年代末，诗歌的士气相当低落。全文论，在牙齿点上，在商界享有盛誉的阿尔弗雷德N斯蒂尔就任百事可乐公司总裁。他和他的同事们认为他们的主要希望是把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变

14、为一流的软饮料。他们还承认牙齿变化需要几年。他们构想了对可口可乐的大规模攻势，牙齿攻势分两个阶段进行。全文论，第一阶段，从1950年到1955年采取了以下措施。1.改善诗歌的味道。2.重新设计和统一百事可乐的瓶子和商标。重新设计广告活动，提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中攻击可口可乐忽略的购买店市场。5.斯蒂尔为了争取市场份额，选定了25个城市。专业论，直到1955年，百事的所有主要缺点都克服了，销售大幅上升，斯蒂尔准备了第二阶段进攻计划。第二阶段计划包括直接攻击可口可乐的“含糖饮料”市场，特别是对快速增长的自动售货机和冷瓶细分市场的攻击。另一个决定是引入新规格的瓶子，使回家的市场和购买冷瓶市场的顾客更加方便。最后，百事可乐为想购买和安装百事可乐自动售货机的瓶装企业提供财政支持。从1955年到1960年，百事的这种行为大大提高了销量。10年来百事可乐的销售增长了4倍。市场追随者的竞争战略要点：跟随，市场追随者是指在大部分营销策略(包括产品、技术和价钱)中模仿或追随市场领导者的公司。第三，市场追随者战略，理想的市场空缺(不足的基点)必须具备以下条件。市场规模可以保证一定的利润，具有增长潜力。企业可以为此提供有效的服务。主要竞争对手没有吸引力。当牙齿市场瑞奇成长为更大的吸引力时，企业的技术和信誉足以对抗主要竞争对手的攻击。战略要点：专业化，市场补充者是指为规