0人力资源管理概述.ppt

1、,人力资源管理概述,联系方式 个人网页:,主讲：陈爱吾,高级人力资源管理师认证培训,中南林业科技大学人力资源管理教研室,本课件恕不拷贝,敬请谅解！,本章要求,了解战略性人力资源管理的要点 掌握人力资源管理者的任务和责任,第一节,战略性人力资源管理,战略的定义,原意：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 引申：分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。,至理名言,无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素，而绝非表面因素。归根结底一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理

2、等方面的深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。 原百龙总裁孙寅贵,战略的定义,申德尔和霍弗：于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式。分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。,多事业公司,战略事业 单位1,战略事业 单位2,战略事业 单位3,研发,制造,营销,人力,财务,公司层,事业层,职能层,组织战略层次,企业整体战略,寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。 对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。,SWOT分析与大战略,公司增长战略,公司稳定战略

3、,公司收缩战略,公司稳定战略,环境状况,企业状况,宝贵的优势,关键的劣势,大量的环境机会,关键的环境威胁,稳定性战略,特征：基本不进行重大的变革 做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。,增长战略,寻求扩大组织的经营规模：直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化 直接扩张方式：从内部提高企业的销售额，扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增长。 纵向一体化：试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。 横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长即合并竞争对手的业务。

4、,增长战略,多元化 1、相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。 2、非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。,收缩战略,用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。,业务组合矩阵（BCG矩阵）,明星,问号,瘦狗,现金牛,市场份额,预期的增长率,高,低,高,低,业务组合矩阵（BCG矩阵）,现金牛（低增长、高市场份额）：可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力有限 明星（高增长、高市场份额）：处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源 问号（高增长、低市场份额）：处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额 瘦狗（

5、低增长、低市场份额）：业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率,事业层战略,定义：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。 战略事业单位（SBU）：当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略（strategic business units） 竞争优势（competitive advantage）：使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力即组织能做到其竞争对手做不到的事情或以比竞争对手做得更好。,竞争战略（迈克尔波特）,成本领先战略(cost leadership strategy)：竞争优势来自比竞争对手的成本更低。

6、差异化战略(differentiation strategy):与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。 聚焦战略(focus strategy)：在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦） 徘徊其间(stuck in the middle)：不能开发成本优势或差异化优势的情形。,职能层战略,寻求决定如何支持事业层战略。 如一家印刷厂的事业层战略是集中投资于高技术数字打印设备。为此，市场部开发出新的销售计划和促销方案；生产部在打印机工厂中安装了数控设备；人力资源部更新了他们的雇员甄选程序和培训计划。,战略性人力资源管理的定义,将人

7、力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。 战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。（外部整合与内部整合、垂直整合与水平整合） 战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 整合与适应互相补充（稳定：整合；动态：适应）,救火角色,人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人” HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。 很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,战略角色,制定人力资源战略，去掉第一个“茫” 和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲” 做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”,人力资源

8、服务的演化：从优化到创新,企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价,创新,优化,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期

9、目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理的战略整合,人力资源管理具有一种整合的机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。,人力资源管理的5P模式,人力资源哲学（philosophy） 人力资源政策（policies） 人力资源规划（programs） 人力资源职能（practices） 人力资源流程（processes）,人力资源哲学,主要指管理者应当如何看待和评价人，组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎么对待和管理人力资源。,人性的基本假设,X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格

10、 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。,人性的基本假设,超Y理论 ： 人性假设： 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，

11、但最主要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。,根据超Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使

12、组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。,人性的基本假设,人性的基本假设,人性的正态分布模型 何凡兴,人力资源政策,主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。 附：时代集团人力资源政策 多维的职业通道：专业技术通道、行政管理通道、市场营销通道、能工巧匠通道 健全的薪酬福利 薪酬：建立以职位评价为基础的岗位工资和具有较强市场竞争力的薪资水平。 福利：建立由国家法定保险、企业自主福利和员工自选福利组成的完善的福利保险体系。,人力资源规划,指为实施企业的发展战略，完成企业

13、的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源职能,获取：解决人力资源的从无到有问题，包括招聘、考试、选拔与委派。 整合：解决人力资源的从外到内问题，使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题，包括为员工提供所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。 控制与调整：解决行为方向问题，评估员工的素质，考核其绩效，做出

14、相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题。,人力资源管理流程,人 员 配 置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？ 典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？,个 人 发 展 怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？,组 织 结 构 及 岗 位 设 计 什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？

15、怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？,招 聘 入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什 麽 来 源 ？,业 绩 与 奖 励 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？,基于企业不同发展阶段的人力资源管理,创业型企业的人力资源管理 高速/发展型企业的人力资源管理 收获/理性型企业的人力资源管理 整顿/衰退型企业的人力资源管理 复苏型企业的人力资源管理,创业型企业的人力资源管理,企业状况：承担着高风险项目，无太多政策和制度，只能

16、有重点地满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。 管理行为：鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。 HRM：要注重长期结果，注意保健关键员工；计划方面具非正式特点；安置上主张宽泛的职业道路；绩效制度松散注重结果和短期效应；薪酬关注外部公平、灵活；培训非正式、强调用途宽。,高速/发展型企业的人力资源管理,企业状况：适度风险，眼前利益与长远利益结合，正规化。 管理行为：需要较高的组织认同和合作，能灵活应对变革，关注短期结果，高任务导向。 HRM：计划方面强调宽幅、非正式计划；安置上仍主张宽泛的职业道路；绩效强调员工参与，考察个体与团体指标、短期与长期标准；薪酬设计考虑员工参与，短期激励与长期激励并行

17、，注意内部与外部公平；培训强调宽用途、生产力与生活质量。,收获/理性型企业的人力资源管理,企业状况：维持现有利润，适度削减投资，裁员，制度趋于完善。 管理行为：关注数量、效率和短期目标，注重结果，维持低风险。 HRM：计划方面有正式明确的职位说明书；职业安置分工明确，通道较窄；绩效注重结果，强调对个体行为与绩效的评价；薪酬设计更关注内部公平，参与较低；培训用途局限，参与低，关注生产力。,整顿/衰退型企业的人力资源管理,企业状况：利润下降，不再投资，大量裁员。 管理行为：灵活应对变革、高任务导向、注重长期结果。 HRM：有正式的分段的和明确的计划；职业安置通道较窄，标准明确，不公开；绩效更注重行

18、为评价；薪酬设计为低度参与，额外收入不多，体系固定，无奖金；培训没计划，用途少。,复苏型企业的人力资源管理,企业状况：进入盘活阶段，削减投资，大量裁员，士气低落。 管理行为：应对组织认同危机，保留核心员工。 HRM：非正式松散的计划，高度参与；职业安置有详尽的社会化，公开，标准模糊；绩效注重结果与团队激励，鼓励参与评价；薪酬考虑短期与长期激励相结合；培训用途宽，注意参与，注重生产力。,第二节,高级人力资源管理者的任务,人力资源管理的价值导向,价值源泉,价值创造,价值评价,价值分配,知识者和企业家是创造的主体 培训体系 选拔和安置体系 职业生涯设计,激励：激发动机 反馈 进行反馈 辅导 进行辅导

19、,任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任 凭业绩和能力 绩效管理,多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理 竞争性薪资，内部公平,建立队伍,形成管理机制,新时期对人力资源管理的要求,熟悉本公司业务 具有经营者良好的心理状态 具有扎实的人力资源管理知识 管理咨询和沟通的技能 了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求 懂得如何进行人力资本管理 能够进行团队设计和培养 掌握基本的人力资源管理“技术” 具有个人主动性 有较好的工作组织能力,部门管理者的人力资源管理职责,合格的职业经理应首先成为人力资源管理专家。 直接负责：绩效管理、辅导和培养下属、建立部门的团队

20、精神； 共同责任：招聘、培训提升、企业文化建设； 配合责任：公司人事政策制度制定,分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康,部门管理者的人力资源管理职责,高级人力资源管理者的角色定位,战略伙伴 流程专家 精通业务 变革管理 员工的支持者 人力资源管理的精通者 可信任者,人力资源管理新角色定义,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政

21、策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,【案例】,诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不

22、应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。 具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。,高级人力资源管理者的角色定位,计划者 立法者 催化者 咨询

23、员 经营战略伙伴 监督员 服务员,改错题,下面是一人力资源管理部门的描述： 人力资源部是企业的业务部门之一，是总经理的参谋和助手，有直接的指挥权，其职能是向总经理提供信息和建议，对其他业务部门实施领导和监督。人力资源部经理要起草和制定公司的人力资源规划，公司的培训制度等相关的人力资源管理制度，组织对公司员工的绩效考评工作，并决定员工的晋升和发展。 请指出错误的描述并改正。,参考答案,人力资源管理部门是企业的职能部门而不是业务部门 人力资源部没有直接的指挥权 人力资源部对企业部门实施指导和监督职能 因为人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，所以由企业高层负责起草和制定 人力资源部不能决定员工

24、的晋升和发展，只能提供参考意见,改错题,下面是一段关于职责范围的叙述： 部门管理者应承担人力资源管理职责，直接负责薪酬福利管理、合同管理、员工档案管理、辅导和培养下属以及部门的团队建设等人力资源管理工作；部门管理者也应当协助人力资源管理部门承担绩效管理、企业文化建设、培训管理以及企业发展战略决策等。此外，公司人事政策的制定也需要部门管理者的配合才能得以执行。 请指出错误的职责分工并改正,参考答案,（1）薪酬福利管理应当由人力资源部直接负责； （2）合同管理应当由人力资源部直接负责； （3）员工档案管理应当由人力资源部直接负责； （4）绩效管理应由部门主管直接负责，人力资源部协助； （5）企业发

25、展战略决策主要由企业高层领导来负责；,案例,某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展，其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近，市场前景较好的电信产品，恰逢某国有电子设备厂频临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人

26、力资源管理落后的局面。,案例,请回答以下问题： （1）该公司实施了哪种增长战略？ （2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？ （3）在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用?,参考答案,2、在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源纳入正确轨道？ 答：在企业兼并过程中，主要问题是企业文化的冲突和原厂管理人员面对组织结构的调整、企业文化的整合过程中出现心态变化，针对这种特点，应主要抓好以下人力资源基础工作： .做好人力资源规划工作。做好企业的组织结构调整，确定企业人员需求计划，建立

27、健全各种人力资源管理制度。 做好人员招聘和配置工作。面对企业整合过程中出现的问题，在做好工作岗位分析的基础上，进行人员的重新配置，确实做到人刚匹配，人尽其才。 做好员工的培训开发工作。针对企业兼并过程中出现的各种问题，进行针对性的培训。 做好绩效管理工作。 制定对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性的薪酬福利制度。 做好劳动关系管理工作。做好这项工作，对保障双方正当的权益、维护稳定和谐的劳动关系奠定基础。,参考答案,3、人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用： 为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。 协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。 为企业高层

28、领导者提供人员安置方面的建议。 倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。 协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。 为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。 确保裁员过程的合法性。,补充练习,1、战略的定义 P1,提示：弄清整体战略、事业战略、功能战略三个层次的不同含义。 示例：（ ）是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标 A、整体战略 B、事业战略 C、功能战略 D、整合战略,A,2、战略性人力资源管理P1,提示：弄清什么是外部整合、内部整合、垂直整合和水平整合 示例：（ ）是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结。 A、外部整合 B、内部整合 C、垂直整合 D、水平整合,C,3、人力资源管理的5P模式P2,提示：熟悉人力资源管理的5P模式 示例：企业内的人力资源管理活动可以分为五个层