如何制定企业战略规划.ppt

1、如何制定企业战略规划？ 方法论与案例,2005/04,机密文件,为什么企业会成功？,好的产品 好的服务 好的机会 好的渠道 好的技术 好的设备 好的资金 好的员工。,战略,战略出效益的时代,目录,1. 什么是战略？ 2. 战略管理内涵 3. 战略内容构成 4. 战略分析方法 5. 战略制定流程 6. 战略规划的意义,战略思想在中国文化里可以追根索源到易经，易经是一部立意高远的战略性著作。易有三易：简易、变易、不易。 不易：是事物的核心本质。 变易：是事物的运动规律。 简易：是事物的核心本质和运动规律的非常简易。 易者,象也，万物虽千差万别，但其核心本质和运动规律却是相象的。万物以类相象，这是能

2、预测的原理之一。大道至简，执简驭繁，易经指出了战略的精髓所在。 老子留下五千言道德经，博大精深，老子指出作为宇宙万物本原及其存在的根据是形上之“道”， “道”既是宇宙万物的根源，又是万物存在和发展的根源。,战略的渊源 哲学思想,易,易,易,道,道,道,中国是战略大国,孙子兵法是现存中国和世界军事理论史上最早形成战略体系的一部兵学专著涉及到战争规律、哲理、谋略、政治、经济、外交、天文、地理等方面内容，堪称古代兵学理论的宝库和集大成者，在世界广为传播。 英文战略Strategy一词源自古希腊，指将军的艺术(Art of Generalship)。现代则把它引申为一种全面的、高层的视野艺术。 克劳塞

3、维茨的战争论被誉为西方近代军事理论的经典之作，对近代西方军事思想的形成和发展起了重大作用。克劳塞维茨本人也因此被视为西方近代军事理论的的鼻祖。 战略概念在二次大战以前基本上运用于军事、政治领域。,战略的渊源 军事战略,军事战略：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术,到2O世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，这可以说是最早的企业战略思想。 1938年，巴纳德在他的代表作经理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，提出了管理和战略主要是与领导人有关的工作的重要思想。 20世纪四十年代晚期，美国军队的方法论逐步被运用于美国工业。这一进程的代表人物是罗伯

4、特麦克纳马拉(Robert McNamara)，此人是福特汽车公司总裁。 明确向企业战略方向发展的著作是美国普林斯顿大学的范纽曼(Von Neumann)和摩根斯特恩(Morgenstern)合著的博弈论和经济行为(Game Theory and Economic Behavior)一书。该书从“纯战略”(Pure Strategy)和“重大战略”(Grand Strategy)两个方面 对战略进行了解释，通过战争和经济行为的对比对“解决冲突（零和博弈）”的方法进行了探讨。,战略的渊源 战略向商业组织的渗透,战略的渊源,易经 道德经,孙子兵法,论持久战 战争论,法约尔 巴纳德 麦克纳马拉,企

5、业 战 略,哲学思想,商业战略,军事战略,中国传统优势由强到弱,西方优势由弱到强,孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道 论持久战 小平理论,战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。 战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风

6、险。,GEI视角：什么是企业战略？,从广义上讲，战略就是对规律的把握，规律就是战略之道。对于企业而言，一旦掌握了产业经济的发展规律，就能处变不乱，以简驭繁，赢得未来。,战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。 创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。 战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。,GEI视角：什么是企业战略？,对现阶段的中国企业而言，市场空隙日益难觅，而一个好的商

7、业模式将影响甚至改变行业游戏规则，因此商业模式在战略中的地位日益凸现。商业模式是对现状的创造性的破坏。,从战略到商业模式,传统战略核心,产业选择 产业链选择,商业模式,现阶段战略核心,核心的转移,商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。 市场、竞争对象、客户等等,作什么？,怎么作？,市场经济已发展到一定程度，市场缝隙日益难觅,目录,1. 什么是战略？ 2. 战略管理内涵 3. 战略内容构成 4. 战略分析方法 5. 战略制定流程 6. 战略规划的意义,战略制定,战略实施,战略评估与修正,广义的战略管理,广义上来讲，战略管理是对战略分析、战略选择和战略实施三个部分。,狭义的战略管理涵盖的内容,战略

8、管理,资源整合方案,文化 定位,组织结构再造,信息化控制平台,战略评估方案,战略 调整,狭义上讲，战略管理专指对制定的战略的实施、修订和逐步完善过程。,建立与战略相适应的资源分配体系、组织结构、领导和控制平台以及恰当的评价和修订原则。,战略管理综合过程,企业愿景和目标,提出、评估和选择战略方案,企业战略与企业文化相结合,外部环境,内部资源,反馈.,反馈,战略制定,战 略 实 施,战略修订,战略评估,战 略 修 订,战略实施,战略实施方案,战略实施过程,资源分配,业务重组组织调整人员安排,能力建设,决策机制管理体制创新能力企业文化,未来机会筛选,战略关键点的进程评估,检查进程解决障碍,根据战略框

9、架限定的范围进行筛选,战略评估与修正,预期的战略变量与现实的差别，由此而导致的对战略的影响； 重新衡量新的战略关键点； 战略实施评估。,目录,1. 什么是战略？ 2. 战略管理内涵 3. 战略内容构成 4. 战略分析方法 5. 战略制定流程 6. 战略规划的意义,企业战略的层次,战略分析,战略制定,战略实施,总体（母公司）战略,职能层（职能部门）战略,子公司（经营单位）战略,类别,过程,母公司 战略,子公司/事业部 战略,子公司/事业部 战略,企业战略的层次,Corporate strategy SBU strategy Functional Strategy,GEI企业战略构成,企业战略内容

10、,战 略 选 择,战 略 愿 景,战 略 目 标,战 略 要 点,发 展 规 划,发 展 模 式,外 部 环 境 分 析,战 略 诊 断,外部环境分析 分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境； 国内外领先企业的发展模式与经验基准研究 。 战略诊断 企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段； 业务发展总体诊断； 企业资源能力诊断，对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。 战略诊断的目的是找出企业存在的问题。,制定战略的基础外部分析与战略诊断,战略愿景 企业愿景是一副看得见的蓝图，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？是一个激励性的、内部的、

11、书面的文件，是对企业从现在开始510年后的状况的描述。 企业愿景促使企业里的每一个人集中精力关注企业的前进方向。 愿景宣言是一分激发性的内部文件； 总结出几个字的愿景常用语，作为外部交流语内部宣传口号。 （必须言之有物，意向明确，并成为企业未来决策的依据，那些能够通用于多个企业的战略愿景描述是毫无意义的。） 战略目标 战略目标是对中材先进短期与中期的追求结果的描述，是经营活动的奋斗方向和预期结果， 具体包括成长性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销售利润、增长速度等）。 （企业目标的表述要求主题突出、合理可行，具有可量化、可测评、可操作性，能体现时序连贯性、多目标之

12、间的协调性和排序性。）,企业战略愿景与目标,经营战略战略分析与选择,业务分析 实际上是制定战略的必用手段，从公司内外两个视角对各项业务进行具体分析与比较，以为战略的制定提供依据。 对企业的重点 产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析； 企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位； 战略选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。 对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合； 对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着其产品的选择，如何建立合理的产品线，有取必有舍。,

13、收入 与利润,时间,支柱业务,新兴业务,培育业务,支柱业务是利润支撑业务，新兴业务将贡献一定的销售额，而培育处在投入阶段，三个层次的业务构成了企业的生命线。,新兴业务,培育业务,经营战略战略分析与选择,在不确定的环境下，业务选择是相对的，并具有很强的时序性与层次性。,发展模式 上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要解决企业怎么干的问题。发展模式是一个企业创造价值的核心逻辑。一个好的发展模式是难以模仿的；模式具有时效性，企业面对复杂的环境变化，发展模式上必须灵活 业务发展规划 针对各项重点业务，公司应该建立哪些战略手段，如何配置资源，何时进行购并或投资，何时进入市场，业务、技术

14、的发展轨迹，市场份额，营业收入等。 发展阶段 划分企业发展的战略阶段与经营目标，明确近五年的年度财务目标与任务；对财务情况进行预测，建立财务模型。,发展模式与规划,战略关键点 战略关键点是实现战略方针、目标的关键问题，它以时间为纵轴，主要包括资源要素方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。战略关键点一般以简明扼要的语言概括，是企业战略的高度浓缩，是企业战略实施中具有里程碑性质的事件。抓住了战略的关键点，就意味着企业战略的实施成功。 战略管理能力建设 战略实施的关键就在于企业的战略管理能力，战略管理能力建设主要包括以下四方面的内容： 企业组织结构调整； 关键能力提升； 企业文化建设等。

15、,战略实施,目录,1. 什么是战略？ 2. 战略管理内涵 3. 战略内容构成 4. 战略分析方法 5. 战略制定流程 6. 战略规划的意义,在企业战略研究并不长的历史中，战略分析方法层出不穷，犹如一个万花筒，怎么样的分析方法才真正有效？那就看你摘下的花是否正是你所需要的。 记住，没有万能的战略分析方法。,战略分析方法归类,1、战略五要素法 2、BCG矩阵法 3、GE矩阵法 4、 SWOT分析 5、竞争结构分析模型 6、价值链分析 7、结构-导向-绩效模型 8、股东价值分析 9、本征值方法 10、头脑风暴法 11、得尔菲（Delofi）法 12、DPI战略思考过程 13、核心竞争力分析 15、价

16、值传递模型,1、结构化： 好的模型和方法必须严格遵循一定的结构。 区分结构的原则必须是明确的。 不能存在结构外的项。 2、独立性 每一个模型和方法说明一个特定问题。 在模型和方法的假设内是自洽的。 3、可讨论性 每一个模型和方法必须是可以被讨论的。,每一种模型和方法都代表一种思维模式。思维 模式是灵活的，模型和方法也不是死的。模型 和方法可以创造出来，但必须遵循一定的原则。,战略分析方法归类,企业战略五要素分析法,长城企业战略研究所在多年的战略咨询实践中，根据中国企业的特定情况，并吸取国际同行的先进经验，开发出了具有本土特色的战略五要素分析法。 战略五要素简称ECSRE，包括 企业的性质(En

17、terprise) 企业（家）个性（Characteristic） 企业的发展阶段(Stage) 企业的资源(Resource) 外部环境 (Enviroment),企业战略五要素分析法 GEI转型期企业战略五要素分析模型,定性分析 战略五要素分析是一种定性分析方法，适用于动态竞争下的战略分析。 融合直觉 直觉是什么呢？是一种基于经验的感性认识，是对企业未来的洞察与预知力。我们在进行以事实为基础的战略分析的同时，还要依靠直觉，不仅仅是我们自己的直觉，还有对企业家的直觉的判断与把握。 内部因素起主导作用 在战略五要素中，企业资源、发展阶段、企业的性质、 企业家的个性四大要素都是基于企业自身的考虑

18、，战略五要 素分析法强调企业内部因素的制约作用。,战略五要素法特点,GEI战略五要素树状分解,战略五要素法,战略五要素解析 企业性质,企业性质分析的目标是认识企业 最基本的生存假设。,产业属性,组织属性,产权属性,空间属性,企业性质,法律属性,业态属性,战略思考,洞察力 预知力 思维创新力,战略选择,战略实施,决断力 定力 行业经验,凝聚力 组织能力 权力欲望,企 业 家 个 性,战略五要素解析 企业家个性,创始期,成熟期,成长期,再兴期,衰退期,转型期,基础投,入阶段,管理规,范阶段,潜能开,发阶段,基础投,入阶段,业务视角,销售额,时间,管理视角,战略五要素解析 企业发展阶段,知识资源 技

19、术、专利、质量 体系、信息系统和 其他know-how,人力资源 人才的质量、数量 和忠诚度。,组织资源 组织的文化，企业制 度，人才培养机制。,现金资源 企业拥有的可支配的 现金。,公关资源 与政府、产业部门、媒 体、重要官员的关系。,实物资源 土地、生产设备、办公 设备、仓库、原材料等。,客户资源 客户的数量、质量，客户与企 业关系的紧密程度。,品牌资源 品牌的可见度、知名度、知晓度 美誉度和忠诚度。,战略五要素解析 企业资源,战略五要素解析 外部环境,外部环境,行业状况的分析： 行业界定 行业规模结构 行业技术水平 行业产品品种、数量、 价格变动分析 行业地位,竞争状态分析： 现实竞争情

20、况 潜在竞争对手 替代竞争对手 供货渠道 销售渠道 机会与威胁,市场状况的分析： 总体市场、细分市场与 潜在市场分析 市场需求定量分析 市场需求定性分析 市场需求影响因素 重点市场,宏观环境的分析： 政治环境 经济环境 科学技术 社会文化 自然地理 政策法规 区域因素,不 确 定,因 素 分 析,四维价值链分析法 GEI四维价值连分析模型,价值链分析后的战略选择,微笑曲线,微笑曲线在针对特定行业 或产品进行价值链分析中的应用,天然气机械产业链各环节分析案例,天然气开采 生产设备,主输 设备,分输 设备,城市配 气设施,工业应 用终端,民用 终端,共同客户,渠道延伸性,小,小,不一而论,大,大,

21、一般,增值空间,竞争激烈，市场比较成熟,市场不确定性大，市场空间有限，用户数量有限,主要设备为管道和监控设备，由几家公司瓜分,多数为进口设备，投资额巨大，多数采用竞标方式,市场现状,具有部分制造基础和资源优势,无,无,的竞争优势,天然气 生产商,天然气 运输商,天然气 分销商,居民 商业企业,工业企业（发电、化工、汽车）,天然气 分销商,客户属性,在某些领域具有一定延伸性,不具备延伸性,种类多，要求高，部分依赖进口,大部分为中低端产品，竞争日趋激烈,无,代销经验,集团产业链环节选择案例,燃气处于燃气产业下游，对下游燃气机械领域比较熟悉，进入燃气机械下游是顺势发展； 分输设备具有较高的增值空间，

22、将是的战略重点；城市配气设施技术含量较低，可以以服务为重点； 由于输配设备与应用终端设备具有完全不同的客户群体，其销售模式必然不同。对于处在培育期的而言，暂不进入应用终端领域，特别是民用终端。但已有的产品可以纳入城市配气设施渠道。,天然气开采设备 主输设备,工业应用终端 民用终端,城市配送 设备和服务,分输与储运 设备和服务,战略重点领域,战略重点领域,原则上暂不进入 三年后再考虑,不进入,4.战略分析与选择,分输与储运和城市配送环节是具有相当优势资源的领域，应作为公司发展的重点领域。,原镁 冶炼,产品 回收,镁矿 采选,镁合金 冶炼,镁合金 成型加工,产品 组装,市场 推广,产品设计,镁 装

23、 备 制 造（硬）,工艺技术、标准、检测、安全、管理（软）,电子通信业 交通运输业,镁产业价值链案例,第四圈：环渤海日、韩（东北亚）,第三圈：长三角日本、欧美,第二圈：珠三角、闽粤港台,第一圈：广西东盟,日韩产业转移的趋势,我国在对外经济合作上存在四个合作圈，日-韩-环渤海就是其中之一,空间价值链案例,按照普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。 企业的核心能力有三个基本特征： 1核心能力提供了进入多样化市场的潜能； 2核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献； 3核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。,普

24、拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义,核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助改能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。 企业的核心竞争力包括两类能力： 1洞察力、预见力 2业务一线的实施能力,麦肯锡对核心竞争力的定义,资 源,能 力,核心竞争力,企业内部资源,社会资源,资源配置,资源利用,长城所对核心竞争力的界定,层层递缩的关系,企业核心竞争力是指那些对企业的效率作出重大贡献并保持企业持续竞争优势的能力。企业的核心竞争力大致可以包括两个方面：,长城所对核心竞争力的界定,知识性的技能：是指分散在企业各业务单元、职能环节的根深蒂固的显性技能。其存在的方式相对容

25、易把握与控制。 案例： 3M公司的精密涂层聚合体技术； 英特尔公司在微处理机方面的开发和制造能力； 本田公司在发动机方面的设计能力； 卡西欧、索尼公司的微型化能力等等。,组织协调能力：是指能够使企业更有效地从事经营活动的协调能力，它可能存在与企业的各个环节，也可能是贯穿在组织的几个部门乃至整个流程中。组织协调能力具有隐性、深层次特征。 案例： 麦当劳的高度规范化操作能力； 花旗银行24小时参与世界各地市场业务的能力； 通用电气的人才管理； 微软的100%营销战略,企业核心竞争力的特征归纳为四个方面： 核心竞争力是有价值的 核心竞争力应当是异质的（独特） 核心竞争力应当是难以模仿的 核心竞争力应

26、该具有足够的延展空间,长城所对核心竞争力的界定,假设,核心竞争力,评估,企业能力树,价值 独特性 持久性 延展性,假设正确,假设错误,新的假设,核心竞争力的总体分析框架,从假设出发,从企业能力树入手,识别核心竞争力的基本方法,企业高管人员、企业的客户、供应商、竞争对手、行业专家 、咨询师直觉,力图全面 明确内涵 相互独立,B A C D,机会,威胁,优势,劣势,发展型战略,稳定发展型战略,多种经营战略战略,紧缩型战略,SWOT分析包括企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats），SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进

27、行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,SWOT分析法,BCG矩阵法,波士顿咨询集团在1970年创立并推广了“市场成长率-相对市场份额矩阵”的业务投资组合分析法。 波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。,GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。 评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需考虑的一些因素,可以需要根据各公司情况作出一些增减。,GE矩阵法,企业实力,弱,强

28、,弱,强,市场吸引力,GE矩阵法,医药中间体,技术转让业务,市场吸引力,弱,强,食品机械,制药业,塑胶,核心业务区域,畜产品,生物饲料,GE矩阵法分析案例,哈佛大学教授迈克尔波特提出了产业竞争结构分析的范式，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由五方面竞争力潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现在竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨还价的能力所形成的竞争结构。 这五种竞争力的综合作用随产业不同而不同,随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期，具有不同的利润水平。 企业可以通过其战略对五种竞争力发生影响，甚至改变某些规

29、则，进而赢得竞争优势。,竞争结构分析模型,替代产品,现有竞争者,潜在竞争者,供应商,买方,替代产品 的威胁,可能进入的 新企业的威胁 的威胁,顾客的 议价能力,供应商的 议价能力,竞争结构分析模型,头脑风暴法-向非理性回归,头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是

30、否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,头脑风暴法专家小组应由下列人员组成： 方法论学者专家会议的主持者； 设想产生者专业领域的专家； 分析者专业领域的高级专家； 演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。 专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。 头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较

31、广泛的应用。,头脑风暴法-向非理性回归,帕累托（Parieto)原则,不必非得将作大的客户群确定为目标市场。 不必为目标市场中的每位客户提供服务。 找到并增加20的客户，是他们为企业实现愿景提供80的动力。 把精力集中在20的客户上，使其提高1个百分点，与把精力集中在80的客户上，使其提高10个百分点，前者将使企业在实现愿景的道路上遥遥领先。 大多数企业资源有限，将主意力专注于目标市场和主要产品，可以确保营销产生最大效果，并充分利用生产能力。,战略分析方法的运用,理性分析方法的局限：在变革的时代，传统上的战略分析方法面临着巨大挑战。以设计学派、计划学派、定位学派等为主导的战略理性分析方法企图把

32、战略分析过程完全标准化，显然已经受到了局限，因此必须根据时机情况灵活运用，理性只是决策的参考，而不是全部； 非理性分析方法的运用控制：这类方法由于没有统一定式，而在运用过程中必须恰当把握，其运用的结果也会因人而异，但正因如此 ，才显示了制定战略的难度，咨询师的价值也因此而凸现。 理性与直觉的融合：一个有特色的致胜战略必须建立在理性的基础之上，同时具有洞察力的直觉与分析才可能是其不凡所在。 综合运用各类分析方法：在当今企业战略理论的研究领域中，各流派有走向综合的趋势，这样可以取长补短，并突破定式，以适应信息时代的战略制定需要。,目录,1. 什么是战略？ 2. 战略管理内涵 3. 战略内容构成 4

33、. 战略分析方法 5. 战略制定流程 6. 战略规划的意义,第一阶段 4周,第三阶段 3周,高层讨论,高层讨论,基准研究,战略诊断,战略模型,外部环境,第二阶段 5周,高层讨论,发展规划,业务分析,发展战略,战略关键点,战略纲要,GEI战略制定流程,战略规划是一个自上而下的过程。,战略规划的组织,企业领导者,管理团队,企业员工,管理顾问,客户,制定主体，对战略规划负责,为战略规划提供广泛的信息,企业领导者有必要从日常事务性工作中解脱出来，用足够长的时间关注整个企业。关注整个企业是作出战略决策的重中之重。,项目领导小组 *高层领导,项目工作小组 3人左右，战略规划部门,咨询顾问,项目总体思路设计

34、 关键性的决策 审核项目计划 验收项目成果,数据采集 调研与分析 方案设计与选择 撰写研究报告 汇报组织与执行,战略规划的组织,项目总体计划,对*各事业部、重要业务板块、重点方向进行调研与分析，完成企业现状诊断；同时收集与分析重点产业方向市场资料。 完成战略模式设计报告，并提交达成共识。,第一阶段：12月20日-1月15日，为期4周,前期准备： 12/13-12/18 项目组组建 项目总体计划 第一阶段工作计划 （调研计划） 需求资料清单 访谈提纲,总部调研：12/2012 /22 与公司高层交流 与公司相关中层交流 内部资料收集与分析,人工晶体事业部/院调研：12/23-12/29 事业部相关管理机构调研 重要业务板块调研 资料收集分析 *子公司调研,山东调研：1/5-1/12 与山东负责人交流 山东各事业部调研 资料收集分析 相关部门调研 子公司调研 控股公司调研,1月15日提