企业对於环境变动之因应策略

1、義守大學工業工程與管理學系畢業專題成果發表研討會百度文库专用企業對於環境變動之因應策略黃子豪 陳婉真 黃婉婷 李坤霖 林志澤義守大學工業工程與管理學系高雄縣大樹鄉學城路一段一號聯絡人：.tw義守大學工業工程與管理學系畢業專題成果發表研討會摘要在制定策略的過程中，資訊對於決策者是非常重要的，若能詳細的掌握整體企業的經營環境情況，決策者所規劃的策略方向自然更具競爭優勢。本研究想經由完整的策略規劃動及詳細之個案分析方式，提供企業在策略的制定及制度的執行上能有明確的方向。關鍵字：策略、SWOT、七項原則1. 研究動機與目的面對國際景氣空前黯淡，中國大陸經濟崛起，以廉價成本

2、吸引台商以及全球製造業轉進之際，以經濟實力立足的台灣，究竟該朝哪個方向努力，才能維繫競爭優勢呢？本研究想經由完整的策略規劃步驟得知在過去不同的外在環境下，企業對於環境變動所制定的各項策略，在建立完整架構及詳細之個案分析後，冀望企業在未來碰到類似的外在環境時，對於策略的制定及制度的執行上能夠有明確的方向及指標。2. 研究架構在本研究架構說明前，本組架構中的外部環境及策略定位部份，先在此作一定義與說明：2.1. 外部環境企業經營所受到環境變遷影響總稱之為外部環境，而外部環境可分為總體與產業環境，總體環境是指會影響所有產業類別經營的外部環境，而產業環境是指對單一產業類別產生影響的經營境，在總體環境中

3、，又細分為四個構面，政治面的新法令或政局變動、社會面的文化演變、科技面的技術進步、經濟面的成長或衰退（如表1）所示。表1 外部環境表環境定義內容外部環境總體環境影響所有產業類別經營的外部環境，可分為：政治面、社會面、科技面、經濟面【1】。產業環境對單一產業產生影響的環境。以七項原則，作為產業環境的基本。分別為：成本、品質、品牌、效率、規模、技術、人員【4】。2.2. 策略定位本組依照Charles W. Hofer and Dan Schendel 學者的主張，再配合Michael E. Porter、William F. Glueck此兩位學者的定義，將策略依組織層次來分為三個層級：總公司層

4、級策略、企業事業單位策略、功能單位策略，並將各層級細分（如圖1）所示【3】。成長策略總公司策略 穩定策略 縮減策略 綜合策略 成本領導策略 一般 差異化策略事業單位策略 集中策略 防禦策略適應 前瞻策略 反應策略 分析策略 人事 行銷 功能單位策略 生產 財務 研究發展圖1 策略層級定位圖2.3. 架構企業經營會受到外部環境變動的影響，這些變動會透過各種資訊的公佈來影響到產業環境，換句話說，產業環境是會隨著總體環境的改變而受到影響，而當單一產業類別的環境變動時，就足以影響企業經營的存亡，為了適應這個變遷，企業本身會制定一套應付產業環境變化的策略，讓企業本身能在競爭者中更具優勢，而企業根據不同的

5、策略定位會發展出不同的策略內容，若是標竿企業規劃了成功的策略，則在相同的產業類別當中會有其他的企業跟進，若是多家企業均使用相同的策略，則會連帶影響市場發生變化，那企業經營的產業環境又將會再受到影響，使得策略規劃產生循環（如圖2）。本組探討在相同的總體環境變遷而不同的產業環境之下，企業策略制定的個案分析，經由個案分析得到類似的經驗法則，在未來若企業面臨類似的外部環境變遷，將可以依據經驗法則來制定適應經營環境變動的策略內容。圖2 研究架構圖3. 研究方法在說明本研究方法之前，本組先將其中所引用用的SWOT分析，作一說明：3.1. SWOT分析本組透過SWOT來對外部環境作分析，了解外部環境變動之中

6、的機會與威脅，以及本身企業的優勢與劣勢，作為制定策略前的考量【4】。a. 定義：SWOT分析主要是分析組織內部的優勢與劣勢以及外部環境的機會與威脅。對快速釐清狀況而言，SWOT是一個很有效率的工具，它的結構雖然簡單，但是可以用來處理非常複雜的事務。b. 解釋名稱：S W O TS：優勢（Strength），企業本身條件、限制及擁有資源，使得購買者願意購買的因素。W：劣勢（Weakness），企業本身條件、限制及擁有資源，使得購買者不願意購買的因素。O：機會（Opportunity），某一項環境因素有利於企業的發展，或者本身可以創造一些獲利或者其他利益，企業可以投入取得利益。T：威脅（Threa

7、t），某一項環境因素不利於企業的發展，使得企業的獲利與成長停滯。c. SWOT分析的作法步驟如下先在紙上劃一個十字，將紙分為四個區域，再將環境的優勢、弱勢、機會與威脅寫下來（如表2），這就是製作SWOT表的步驟。表2 SWOT表O：機會T：威脅政治面經濟面社會面科技面政治面經濟面社會面科技面S：優勢W：劣勢成本品質品牌技術規模人員效率成本品質品牌技術規模人員效率3.2. 研究方法本組採用策略管理模式來分析個案，而策略管理模式包含五個步驟：a. 決定企業使命以及主要目標：定義獲利成長為企業主要目標。b. 分析外部環境：了解外在環境，找出機會、威脅。c. 分析內部環境：透過品牌、通路等評估優勢與劣

8、勢。d. 制定策略：以SWOT的分析決定策略方案，包括三個層級。e. 策略執行：本組使用SWOT法來分析總體及產業環境，對於策略的執行則使用個案分析法探討成或失敗的例子。4. 個案分析4.1. 總體環境&時點企業面臨環境變動時，須對當時總體環境有全盤了解，才能快速決定企業的方向，且在遇到危機時能即時下正確的因應策略。為充分掌握外部及內部環境所帶來的影響，本組利用SWOT分析，去分析外部環境的機會、威脅以及內部環境的優勢、劣勢。外部環境分析部份，本組將總體環境分為四個層面，並加以分析討論。將總體環境定義後，本組整理了從1950年到2000年的總體環境年表。為了方便個案的分析，本組參考總體環境年表

9、、經濟指標及主觀判斷，選出數個較具代表性的時點，分別1979年中美斷交、1985年對美貿易突破100億、1987年房地產狂飆及股市突破萬點、1997年東南亞貨幣危機以及2000年的政黨輪替。在決定好時點後，本組針對紡織業、鋼鐵業、半導體業、食品業及汽車業等五個產業，以上述的時點分別探討其個案公司對於環境變動的因應策略。為了能更清楚了解各個產業做了那些時點，本組特以表格來呈現（如表3）：表3 時點與產業關係表19791985198719972000紡織鋼 鐵半導體食品汽車：以1985年鋼鐵業為例4.2. 個案公司分析本組針對上表各時點各個產業的因應策略作討論，在此，將只提出1985年鋼鐵業在環境

10、變動所作的因應策略，在鋼鐵產業中，本組採用中國鋼鐵股份有限公司為個案探討公司。在1985至1991年間，鋼鐵業進入擴張其經營環境產生極大的變化，國內環保意識覺醒及人工成本高漲，對鋼鐵業影響力最大，本組採用1985-1986年（如表4）作SWOT分析。此時中鋼建廠的大部份機器設備來自日、歐，採購也是以當地出口融資方式為主，近年來，日、歐幣相對美元、新台幣升值（如表4），中鋼公司的高階層參謀團體即考慮到，以美國赤字之大，長期分析，美元價位勢必趨跌，因此公司當下嚴格做了盡量爭取以美元計價的對外採購規定，這項以長遠眼光制定的財務管理計畫讓中鋼多賺了業外收益了幾十億，又因鋼鐵業景氣復甦，而中鋼處於第二階

11、段廠房設備擴建，生產量超出設計能量，再加上市場需求大增，產品價格好，中鋼以優良的前瞻策略充分掌握市場。表4 鋼鐵業之SWOT分析（1985-1986年）機會：威脅：政治l 政府即將加速推動十四項重要建設。經濟l 受新台幣對美元微幅升值之影響，出口商品在國際市場上之價格競爭力明顯提昇。經濟l 在中東市場上，由於石油輸出國家油元收入減少，整體產業下滑。優勢：劣勢：成本l 美國鋼品價格之趨漲，亦有利於未來國產鋼品對美國市場之拓銷。l 政府今年實施之廢鋼、舊船進口關稅及商港建設費減半，以及鋼鐵貨物稅之將隨加值型營業稅開始實施而取消，均有助於成本之減輕。成本l 巴西生鐵因中共採購數量減少，遂以低價輸銷我

12、國，以致於國產生鐵產量雖較去年增加，但銷售量卻減少，導致業界庫存加重。規模l 機械及金屬加工等工業景氣呈低迷狀，對於鋼品的需求減少。本組整理：資料來源：【2】4.3. 產業建議本組特別針對各個時點作SWOT分析，並針對各個產業進行個案公司分析後，去探討個案公司所做的策略以及因應之道。最後，本組將根據個案公司的策略規劃經驗，對各個產業未來的方向，以七項原則給予建議：(1) 紡織業：為了因應未來的產業環境，根據個案公司過去的策略規劃經驗，本組建議紡織產業的策略方向應朝向成本、技術、效率三方面較為適宜。l 成本方面：因為全球纖維需求量逐年減少的趨勢，使得產銷體系的整合成為策略規劃的重點之一，建議採取

13、反應策略去加強競爭力。l 技術方面：以成長及差異化策略，研發新技術及將產品升級為高附加價值產品。l 效率方面：相對於其他產業來說，我國紡織業產業結構完整，應以成長策略，因此對於產銷體系的整合、供應鍊管理等都有相顯著的幫助，實際做法則以策略聯盟、併購等達到效果。(2) 鋼鐵業：以現今發展來看，國內鋼鐵業雖受許多因素的影響而呈現低迷或復甦的現象，但營收成長率、盈餘表現並不落後於整體經濟，因此本組建議鋼鐵產業在外來經營發展上的策略方向應以規模、效率等為主要重心。l 規模方面：應採取反應策略，積極進行產業轉型，以旗下金牛事業培養明日之星的產業，實際做法則有多角化經營或併購等。l 效率方面：採集中化策略

14、，由於我國921大地震等，都是鋼鐵業的產業發展優勢，故將主要資源集中發展於特定市場將會是鋼鐵業的經營重心，實際做法可藉由電子商務達到效果。(3) 半導體業：在未來半導體產業的經營上，根據個案公司過去經驗，本組建議策略規劃應朝向技術、人員、規模等方向加強競爭優勢較為適宜。l 技術方面：以差異化策略加強高階產品的研發能力，並配合前瞻性的策略規劃。l 人員方面：採取反應策略配合高科技產業勞力、資金、技lll 術的密集，並培養專業經理人及高l 科技人員。llllll 規模方面：目前專注於代工，以朝向高附加價值領域的反應策略為方向。l(4) 食品業：對於我國食品業的未來發展，本組根據個案的分析，建議加強

15、品牌、規模等策略規劃的方向。l 品牌方面：應以分析策略，由於食品產業各項產品差異性質頗大，對於不同市場需求的產品，應有不同的品牌形象以及行銷策略。l 規模方面：應採取成長策略，因為銷售通路是食品業中競爭最為激烈的部份，銷售據點的多寡會影響整個食品公司的發展，實際做法可以實施加盟體系或直營銷售點的擴張來達到。llllllllllllllll(5) 汽車業：為了因應未來的產業環境，根據個案公司的策略規劃經驗，本組建議未來策略制定方向應朝向規模、技術、品牌等三方面較為適宜。l 規模方面：汽車產業為一高度整合的工業， 須以前瞻策略，利用文化、 語言優勢開發大陸市場。l 技術方面：進行策略聯盟與跨國集團

16、合作，取得新技術，以擴張性的成長策略提高企業的附加價值。l 品牌方面：採取反應策略，開發高附加價值行銷能力及軟硬體，以提高企業的競爭優勢。為了能夠更快的了解，本組對於各產業未來的方向，以七項原則及策略規劃所做的建議，本組將上述的部份，整理歸納成表（如表五）：表5 產業建議表成本品質品牌效率規模技術人員紡織反應成長成長差異化鋼鐵反應集中半導體反應差異化反應食品反應前瞻成長汽車分析成長5. 結論本組依據個案分析的方法，將目前的總體環境以經濟面、政治面、科技面、社會面這四層面，去作詳細了解（表6）後，再以七項原則分別針對總公司層級、事業單位層級作策略規劃建議。表6 總體環境表經濟面政治面l 加入WT

17、O，市場更加開放，對商品以及服務業之進出口貿易應更為有利。l 大陸加入WTO後，不僅放鬆管制、開放市場，更積極實施產業結構調整和升級的努力，使台灣產業出現快速外移。l 立法院於90.6.27日三讀完成通過金融六法，能改善金融內部問題及健全制度。 l 對大陸的投資政策由戒急用忍調整為積極開放、有效管理的模式。l 2001年執政黨成為國會第一大黨，使國內的政局較穩定。科技面社會面l 配合基因地圖的發現與奈米技術的發表，生化科技與產業技術結合，帶給原料市場極大的改變。l PDA發明，企業化風潮及政府專案的帶動，中小企業加速化建置系統。l 2002年1月推出公益彩券，每天彩券銷售據點都大排長龍。l 隨

18、著日、韓劇盛行，各式各樣的週邊商品隨之出爐，為市場帶來商機。以下則是以七項原則分別對總公司及事業單位層級的策略建議：(1) 品牌：因為過去的台灣製造產業大部分皆為代工製造或是代工設計，故在面對大陸市場的開放或是全球化的趨勢下，建立自有品牌才能與其他國家產生互惠的對等關係。在總公司層級方面，建議採取穩定策略，也就是在不影響企業營收目標的前提下，繼而發展自有品牌，而事業單位層級則應採取差異化及反應的雙重策略，差異化在此指的是同一公司需定義其主力目標客層及獨特的服務對象，不應將市場目標放在所有消費市場需求上，但若有其他想要發展的獨特市場時，則應視消費環境或市場的不同，建立新的組織架構或不同於旗下其他

19、品牌的獨特品牌價值。(2) 技術：在技術層面最需要考量的因素就是資訊科技的發展對於企業經營所產生的影響，在今日資訊科技已不僅僅是電腦硬體設備而已，還包括了企業開發運用的資訊軟體或是資料處理技術等，因此體認到資訊科技的發展性及重要性是策略規劃中技術層面最重要的工作。在總公司層級，建議採取綜合策略，企業經營者須取決何項資訊科技是適合本身發展，決定出適合產業發展的技術後則全力發展之，例如培養創新的研發精神等，而不適合發展或無競爭能力的其他資訊科技領域，則應逐步的縮減其作業範圍，甚至退出該領域，而在事業單位層級，則建議採取分析策略，在較為傳統或是以人員服務導向的產業，將資訊科技的應用標準化，以強調作業

20、效率為主；而在技術密集或資訊密集等產品生命週期短的產業，應盡量應用領域內的新進技術，主要強調創新精神及研發工作。(3) 效率：在效率這一策略規劃層面最主要的考量因素為：效率主要取決於一連串企業經營活動的成效，而非單一活動的效率。在策略規劃的定義中，作業效益與策略的定位是完全不同的，作業效益的增進將演變成為企業生存的必要因素，而並非是策略規劃所要達成的目標。在總公司層級，建議採取成長策略，而事業單位層級採取差異化策略，也就是經營者必須選擇多項企業活動的綜效的進步，而並非單一活動效率的增進，在選擇活動的同時，也必須選擇以跟競爭對手不同的活動方式來達到市場區隔的效果。(4) 規模：在規模層面主要的考

21、量將會是內需市場與外銷市場的不同，過去台灣產業大多忽略內需市場的需求，以外銷為主，但隨著國人生活水準提高，內需市場將不能再被忽視。而加入WTO及大陸市場開放，更強烈影響著策略規劃中規模層面的定位。在總公司層級，本組建議以綜合策略規劃之，若主要為生產製造、勞力密集等產業則應採取成長策略擴大生產規模，而此時的事業層級單位策略則為成本領導策略，以降低平均單位成本為主要競爭方式，若為服務密集等服務產業，則應採取縮減策略縮小經營規模，此時的事業單位層級策略則為差異化策略，其主要目的在於根據服務對象而設計或採取適合目標族群的企業活動。(5) 成本：根據過去的經驗得知，台灣的產業並不適合繼續以全面成本領導的

22、方式與對手競爭，本組認為大陸市場的開放及全球化的趨勢對於成本層面來說是不利的威脅，因為成本將不再會是台灣企業的優勢，但低成本是企業對於改進經營活動的最終效果，因此管理者不應將經營重心放在成本層面上，而是應更注重其他目標的達成。在總公司層級，建議以縮減策略為宜，此處的縮減策略指的並非是一昧的降低經營成本，而是縮減為了降低成本所帶來的非必要性企業活動，在事業單位層級，建議採取集中策略，企業應將可利用的資源集中在所選定的企業活動或是目標市場，而不應全然的模仿競爭對手的做法或是一昧的以降低生產成本為主要目標。(6) 人員：根據過去的經驗得知，人員是一切策略規劃成敗的基礎，不論在何種作業範圍，例如降低成

23、本、創新研發、品牌行銷、作業效益的增進等，都跟人員層面息息相關，因此本組建議此一層面為企業對未來進行策略規劃時，首先要考慮的因素。在總公司層級，建議以成長策略為宜，企業應全力發展員工教育訓練，培養員工更精進的專業能力或成為多能工的素質，擴大教育訓練的規模，也可以採取與大專院校合作研發的方式培養人才，而事業單位層級建議採取差異化策略，根據各企業或產業不同的文化，進行多元性的教育工作，例如新進資訊技術的應用以及人本教育的並重等。(7) 品質：在規劃品質層面的策略時，主要考量的因素為目標市場的需求，品質除了商品的優劣性外，還有一致性及完整性、功能性等不同的區別，而策略規劃時應注重哪一種主要因素則是取

24、決於目標市場的不同需求。在總公司層級方面，建議採取成長策略，實際做法例如引進新的全面品管技術或概念，如此可加強本身商品或服務的水準，而對於商品的製造或服務的流程作一詳細的規範，藉以維持統一的品質穩定性等，都是可行的方式，而在事業單位層級，建議採取差異化策略，也就是針對不同消費市場的需求，訂定不同定位的品質水準或商品價值，例如成品不良率對晶圓代工業者來說，其重要性當然必須高於玩具製造商，但多功能性的品質對於玩具製造商而言需要更被重視，這也就是在事業單位層級，採取差異化策略的主要意義。為了更快速的了解本組對七項原則所做的策略建議，故將上述的部份整理成表（表7）：表7 結論表總公司策略事業單位策略品牌穩定策略差異化、反應策略技術綜合策略分析策略效率成長策略差異化策略規模生產製造綜合策略成本領導策略服務業縮減策略差異化策略成本縮減策略集中策略人員成長策略差異化策略品質成長策略差異化策略參考文獻1. 吳淑華譯，策略管理，滄海書局，台中市，1999年7月。2. 經濟日報編，中華民國經濟年鑑民國75年，1986年出版。3. 榮泰生，策略管理學，華泰書局，台北市，1997年9月。4. 蘇拾忠，策略規劃指南，遠流出版，台北縣，1994年。The Strategic adopted by enterpris