如何做好专案管理

1、二零一零年八月,如何做好专案管理,专案，已经成为企划中心工作方式的重要组成部分，每一个人都在担负着专案经理或者专案成员的角色。 熟悉专案与专案管理对于提升个人工作能力与业绩、提升部门效能十分必要。,part 1: 专案的定义part 2: 专案管理中的角色part 3: 专案管理的五个阶段part 4: 专案管理的九大知识领域,part 1: 专案的定义,专案的定义,专案： 一种周期性的努力，在特定的成本要求下，产出独一无二的产品 与服务。,专案可以是一个行销事件、可以是一个专场活动、可以是一次新品推行、可以是一个公关事件、可以是一次业绩提升专项活动。,专案的定义,专案管理：,将管理知识、技能

2、、工具和方法综合运用到一个专案活动上，以 实现专案目标。,专案管理，体现一种思维模式，一种工作的逻辑与态度。 科学的专案管理方式，有助于形成一套“做事的逻辑”与“解决问题的方法”，更容易抓住重点，事半功倍。 系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。,专案的定义,专案的四个要素（pcts）： 成果（performance） 工作的效果 成本（cost） 预算的限制 时间（time） 工作的效率 范围（scope） 工作的内容,一项专案必须包含明确的起点和终点，有预算，有规范明确的工作范畴，最重要的是还要展现出特定的成果。 -我懂了，专案管理作者 詹姆斯路易斯,part 2: 专案管理中的

3、角色,专案管理中的角色,专案经理,专案成员,利害关系者,专案发起人,关联人,影响者,专案管理中的角色专案发起人,专案发起人一般来自企业的高层，对整个专案起到协助与目标界定的作用，非专案常设人员。 专案发起，有两种方式。 一种是由上向下，由组织高层确定事项，交由专案经理执行专案操作； 一种是由下而上，由专案经理提报提案，组织高层批复后由专案经理执行。 组织高层都做为专案发起人角色。,专案管理中的角色专案发起人,目标的界定 方向的把控 重要资源的供给 重大冲突的处理 专案范围的变更 时间的限定,专案管理中的角色专案经理,专案经理是专案的灵魂人物，对专案效率、效果、成本负责。 不仅仅是一个任务分解员

4、与会议召集人，更要求具有全面的、专业的专案管理 能力与业务知识面，能够全局通盘考虑与计划，协调各方关系与资源，掌控分案进程与方向，保证专案目标的实现。 专案经理的思维模式、思维能力、专业水准，将决定专案运作的结果。专案经理要勇于承担责任，看的更远，看的更宽，想的更深入。 系统的思维模式，逻辑的工作法则，有效的沟通方式。,专案管理中的角色专案经理,计划书拟定，专案运作思路、运作方向确定 专案章程、目标与任务分解、财务与时间安排 定义关键因素与关键内容 找出风险因素并拟定防范措施 资源整合与分配 维护专案的专业水准 专案方向与核心内容掌控 团队成员的指导、士气提升与激励 专案进程控制，业务核查、纠

5、偏 对专案的结果负责 财务结算、资料留存与结案报告 ,专案管理中的角色专案成员,专案成员是在某一个方面的专业人员，在该领域内具有专业的思维、知识、技能、工具与方法，保证分派任务的完成。 在一个专案中，尽量减少“分包”环节，以缩减沟通成本，提升效率与目标达成的准确性。 专案进程中，专案成员要接受专案经理对全局的调控，不可以“一枝独秀”，以符合专案整体为前提。 专案成员要有足够的时间与精力参与专案工作。,专案管理中的角色专案成员,拟定专业技术解决方案 在预算与时间限定内完成角色任务 提出专业意见促进专案成果实现 执行专案任务，平衡专案内容，并对角色结果负责 角色任务总结与资料汇总 ,part 3:

6、 专案管理的五个阶段,专案管理的五个阶段,专案管理的五个阶段,1、起始阶段 发现问题，定义问题，寻找解决方案，辨别利害关系者，可行性分析，拟定 专案要则与专案章程。 2、规划阶段 明确专案目标。要做什么？谁负责？如何来做？什么时间做完？耗费多少成本与 人力？占用多少资源？风险如何防范？编写专案计划书。,起始阶段与规划阶段耗费最多心力。计划与规划越周详、活动切割的越细致、顾全的层面越多，在后期执行与追踪阶段将更加有效率、效果实现越好。 专案经理要点：整合管理、沟通管理、专业知识与技能。,专案管理的五个阶段,利害关系者，其利益会因为专案的执行与完成，而受到正面或负面影响的个人或组织,专案管理的五个

7、阶段,专案管理的五个阶段,3、执行阶段 组织建立专案团队，任务分解，团队成员激励与培训，内容实施推进。 4、监控阶段 监督与控制各个流程是否按照原定计划执行。如有偏差，则需要纠偏；如无法还 原，需修正、补救。 5、结束阶段 成果验收、财务结算、资料整理与备档、专案总结与结案。,以目标为导向，财务成本、人力成本为约束，在预定时间内达成成果。 专案经理要点：整合管理、沟通管理、人力资源管理、时间管理、财 务管理、风险管理、品质管理、采购管理、范围管理、 专业知识与技能。,专案管理的五个阶段,part 4: 专案管理的九大知识领域,专案管理的九大知识领域,专案管理的九大知识领域-整合管理1,整合管理

8、，为实现专案目标，将各工作进行统一、整合，包括专案进行中的每一个细 致工作事项。以全盘视野，掌控专案全程。 专案要成功，需要专案经理的缜密规划、彻底执行与严密监控，以在时间、品质与成 本之间取得最佳平衡。 专案经理必须融合各领域的知识，应用在五大流程之中，对每件事“为什么要做”、 “该做什么”、“要怎么做”有通盘的了解，才能确保专案所有工作到位、不出错。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 1、起始阶段-发展专案章程 合法分配与使用组织资源的权力。 专案发起人认可的“文件化”专案说明书与合约，明确专案经理获得组织内资源 的合法性。

9、 2、规划阶段-专案计划书 定义专案该如何执行、监控与结案的文件。 专案经理对各项需求与资源进行整合，协调各项子计划，使之成为完整且可执行 的母计划书。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 3、执行阶段-指导与管理专案 由专案经理和专案成员执行专案计划书，完成各项专案任务。 专案经理带领团队成员渐次产出具体的产品与服务，评估专案执行绩效，制作工 作绩效资讯表。如发生作业问题或无法顺利执行专案，专案经理发出纠正措施或 变更请求。 4、监控阶段-监控专案工作 监控专案执行过程中的方向、成本、效率、效果。 专案经理对专案执行整个过程必须

10、进行持续性的监控，行动分为预防与改善两个 部分。针对潜在问题，采取有效的预防措施；针对错误发生，采取及时、适当的 补救。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,专案的每一项细分事项，不是独立事件。专案经理需要进行整合管理。 5、结束阶段-专案结案 对整个专案实施成果进行完结。 分为两部分，外部结案与内部结案。外部结案：合约处理，成果验收；内部结 案：专案纪录（文件与资料的整理归档）、成果演示（向专案发起人与相关部门 人员、专案总结（成败得失）、资源归位、物品处理、费用结算、组织解散、承 诺实现等。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,专案经理在进行专案整合管理时，必须掌握专案的进程、绩效与资源使

11、用状况，以发 掘问题，进行调整。 绩效值管理，是专案整合管理中常用的工具，通过对绩效、时间、成本三大元素的监 控，利用计划值、成本值、绩效值的对比，为专案经理提供决策与改进依据。 计划值（pv）: 按照计划在某个时间点完成的工作内容与耗费的成本； 成本值（ac）: 目前已经完成的工作耗费的成本； 绩效值（ev）: 实际上目前有多少工作已完成。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,举例：某项专案，计划利用5个月时间，耗费成本50万元完成，依据专案进程划分为5 个绩效节点。 第一个月节点：按原定计划进行完好。 第二个有节点：成本值为10 万元，绩效值为1，与计划值比较节约了预算，但 进度落后。专案

12、经理需加快业务进程，以符合原定目标。 第三个月节点：成本值为40万元，绩效值为2，与计划值比较超过了预算，进 度落后。专案经理需要控制、缩减成本、加快业务进程，以符 合原定目标。,专案管理的九大知识领域-整合管理1,时间线,绩效线,成本线,2,1,4,3,5,0,4,3,2,1,5,10 w,50 w,40 w,30 w,20 w,计划值（pv）,绩效值（ev）,成本值（ac）,成本差,绩效差,pv,ac,ev,专案管理的九大知识领域-范围管理2,范围管理，为实现专案目标，定义与控制：哪些工作该纳入专案，哪些工作不该纳入 专案。目的在于确保专案已经涵盖了“成功达成目标所需要的全部流程”，而且没

13、有 任何一个流程是没必要存在的。 专案经理需对目标与方向进行界定，明确认知每一项工作的必要性，协调成员之间达 成共识。 专案具有特定、特色的特征，不是解决所有问题，否则会陷入无限期的拖延当中，并 影响既定目标的实现。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,范围管理的五个流程 1、收集需求 记录、定义、分析利害关系人的需求，以符合专案目标。 2、定义范围 对专案产出书面化详尽描述。 3、工作分解 将专案目标、产出、工作内容进行分解，细分为更小、更容易管理的组成要素。 4、验证范围 专案目标、产出获得专案发起人与组织内外相关人员的正式认可。 5、控制范围 执行中，参照既定内容，监视执行偏差，及时纠正

14、。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,wbs管理（工作分解结构） wbs：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工 作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 wbs总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管 理计划和采购计划等的重要基础。wbs同时也是控制项目变更的重要基础。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,wbs用途 1、清晰地表示各项目工作之间的相互联系。 2、展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作。 3、定义里程碑事件，向专案发起人和客户报告项目完成情况。 4、防止遗漏项目的可交付成果。 5、帮助专案经理关注项目

15、目标和澄清职责。 6、建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 7、改进时间、成本和资源估计的准确度。 8、专案团队的建立和获得专案成员的承诺。 9、为绩效测量和项目控制定义一个基准。 10、分析项目的风险。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,wbs创建 自上而下。从目标开始，逐级分解项目工作，直到专案工作已经充分地得到定义。 创建wbs时需要满足以下几点基本要求： 1、某项任务应该在wbs中的一个地方且只应该在wbs中的一个地方出现。 2、某项任务的内容是其下所有工作的总和。 3、一个wbs项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人 负责，其他人只能是参与

16、者。 4、必须与实际工作中的执行方式一致。 5、应让专案成员积极参与创建wbs，以确保wbs的一致性。 6、每个wbs项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7、能适应无法避免的变更。 8、wbs的层次不超过10层，建议在4-6层。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,wbs创建 wbs创建的过程： 1、专案目标定义。 2、专案产出定义。 3、专案工作说明书。 4、确定工作分解方式。 5、分解项目工作。 6、画出wbs的层次结构图。 7、将主要内容可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。 工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、 分配

17、负责人员或组织单位。 8、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 9、建立一个编号系统。 10、不断地对wbs更新或修正。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,wbs检验标准 1、每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 2、明确定义了每个任务的开始和结束。 3、每个任务都有一个可交付成果。 4、工期易于估算且在可接受期限内。 5、容易估算成本。 6、各项任务是独立的。,专案管理的九大知识领域-范围管理2,专案管理的九大知识领域-范围管理2,专案管理的九大知识领域-范围管理2,表 格 形 式 的 wbs,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案时间管理，确保专案能够

18、按时完成的流程管理，专案经理必须了解该做哪些 事，需要哪些资源，哪些工作由弹性，哪些工作绝对不能延迟。 专案经理必须辨别专案工作与原有工作是否有冲突，分出任务的轻重缓急和先后秩 序，判别工作项目的用时与资源使用。,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案时间管理的流程 1、定义活动 做哪些事才能保证产出与目标。 2、排序活动 确定工作内容之间的前后逻辑关系，绘制专案进度网络图。 3、估算活动资源 工作所需要的人、财、物，需求时间。 4、估算活动周期 确认每一项工作内容所需要的时间。 5、发展时程 依据估算拟定专案工作执行周期表。 6、控制时程 依据专案进度，调整、更进工作进程，并找出原因予以改

19、善。,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案活动的排序方法 1、顺序图法 也叫单节点网络图法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线 表示项目活动之间的相互依赖关系。,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案活动的排序方法 2、箭线图法 这也是一种描述专案活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节 点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案时间管理的pert估时法 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用pert方法估计历时。 pert根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 pert加权平均=（乐观时间+4最可能

20、时间+悲观时间）/6,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案时间管理的要径法 要径，专案进度网络图中耗时最长的路径，在此路径上的工作必须按时完成。,专案管理的九大知识领域-时间管理,专案管理的九大知识领域-时间管理3,专案时间管理的甘特图法 使用条形图编制专案工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,专案管理的九大知识领域-成本管理4,成本管理包括三个子流程：估算成本、决定预算、控制成本。 在专案规划阶段，通过wbs（工作分解结构）确定专案包括哪些工作之后，估算每一 项工作的成本，替换为货币单位，然后进行累加，完成成本估算。wbs分解越细致， 成本估算越准确。 估算成本由专案经

21、理完成，要求专案经理对工作内容与成本消耗清楚掌握。,专案管理的九大知识领域-成本管理4,估算成本的三个重要元素 1、拟定允许范围内的误差范围值。 2、详述估算方式。每个数字的参照基准与估算依据。 3、说明可变因素。哪些外在因素将会影响成本的变化。,专案管理的九大知识领域-成本管理4,成本绩效比：依据wbs，在每一个控制节点测量、监督、控制成本，专案经理需对其 进行全程管理，并进行合理调整。 成本控制出问题的四个原因： 1、预算编制、罗列不准； 2、专案经理不了解成本现状； 3、专案范围的变化； 4、外围不确定性因素。,专案管理的九大知识领域-成本管理,紧急准备金，包含在成本绩效比中，用于“可预

22、期但不确定”的事项中。 管理准备金，不包含在成本绩效比中，专案经理如需使用需向高层申请。用于“未知的未知”，特别突发事件与专案范围变更。,专案管理的九大知识领域-品质管理5,品质来自好计划，而不是检验。一开始就做对，比重做耗费的成本要低。 品质管理的三个步骤 1、规划品质，在工作分解结构时，就要把品质规划进去； 2、执行品质保证，通过管理手段，以流程确保工作效果达到品质要求； 3、执行品质监控，过程中发生问题，及时修正。,专案管理的九大知识领域-品质管理5,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理，组织、管理与领导一个专业团队，通过人员配

23、置、职权划分将专 案成员的产能发挥至极致。 专案经理的三项主要任务 1、建立任务分工表，界定成员的角色与权责。专案权责与角色不重叠是成功因素。 2、协助成员完成任务。提供培训与业务指导，协调重要事项。 3、建立绩效考核。奖罚分明，鼓舞士气，激励成员。,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理的四个流程 1、拟定人力资源规划书。 专案经理依据目标、成本、时间、范围列出人力需求，并进行人力配置。 层级结构图：以图表形式，表现组织、资源、工作之间的关系。,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理的四个流程 raci矩阵。将专案中的任务角色分为四个类型： r：负责者，实

24、际执行工作的人； a：当责者，对任务负全责的人； c：咨询者，提供指定性意见与信息的人； i：告知者，及时被通知结果的人。 一个工作事项只有一个“r”角色，找不到“r”角色时，则出现缺口，必须明确流程的具 体拥有者和责任。 如果不止一个“r”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“r”进 行分配。同时根据具体事项，判别各个角色的多少，是否合理。,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理的四个流程 2、组建专案团队。 需要哪些人（职务、功能） 哪些人是有空余时间的 哪些人具备符合要求的专业技能 哪些人具有类似工作经验 哪些人对该项工作具有兴趣 哪些人适合专案的成本（合适的人，

25、而不是官越大，能力越强越好）,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理的四个流程 3、发展专案团队。 形成共识 建立信任 项目培训 专案经理的作用： 形成阶段：以指导的方式，帮助成员彼此认识与了解，融入团队。了解团队目标 和个人责任。 动荡阶段：发挥影响力与说服力，排解纠纷，让成员确认自己的价值。 成型阶段：释放更多决定权给成员，促进工作效率提升。 展现阶段：检查团队流程，计划工作。 解散阶段：成果展示，承诺兑现。,专案管理的九大知识领域-人力资源管理6,专案人力资源管理的四个流程 4、管理专案团队。 观察团队行为 追踪成员绩效 提供回馈 解决发生的问题 以“团队绩效”为导向发

26、出指令 把工作交代给成员不是专案经理工作的终结。 专案成员之间发生冲突、误解、争斗时，专案经理要有担当、协调、判断能力。,专案管理的九大知识领域-沟通管理7,专案经理有80%的时间花在沟通上。尽管制作文件与开会令人厌烦，但在专案进行 时，沟通宁可多，不可少。第一时间回应专案成员信息反馈是非常重要的，利于解决 问题、也是对成员积极态度与行为的肯定。 有效的沟通，专案经理在不同利害关系着之间，搭起一座桥梁，无论定期的，还是不 定期的，信息的传递与共享非常重要。 沟通方式包括：口头沟通与书面沟通。选择合适的沟通方式。,专案管理的九大知识领域-沟通管理7,口头沟通的三项原则 1、宁多勿少 虽然有时让人厌烦，但沟通不足的代价更大。比如做重要决定时缺乏他人的观 点；重复工作却不知等。 2、专心倾听 不要打断别人说话；保持眼神接触，把注意力放对方身上；通过语言与肢体动作 鼓励对方；对对方的发言内容予以总结、释义，展现你对内容的了解；询问尚未 发表意见的人。 3、对事不对人 把人与想法切开，只针对想法讨论，不对人讨论。,专案管理的九大知识领域-沟通管理7,有效会议的技巧 1、人越少沟通效率越高。 2、邀请关键利害人参与，现场解决问题。 3、会前通报会议议程与相关内容，会前思考。 4、会议记录分发给每个相关人，不要有人不被重视。 什么时候该开会 检查点： 急迫性：是