企业战略管理(南开大学商学院).ppt

1、企业战略管理、工具书、工具书教材：王迎军、柳茂平、战略管理、南开大学出版社，2003年12月。 Hitt，Michael，Ireland，R. Duane that is，itreflectsdecisionstoofferparticularproductsorservicesinparticularmarkees strategyisapap 战略is a plan、a how、a means of getting from here to there .企业战略的基本内容、企业的远景目标。 如何创造市场定位价值关键资源扩充方法具体修订计划。安索夫(I. Ansoff )的战略基本内容、经

2、营领域(产品/市场关系)成长矢量竞争优势协同作用、安索夫行列(成长矢量)、伊丹敬之的战略理论、产品市场群业务范围群经营资源群、michaele.pool环境分析(特别是产业环境分析) 识别具有吸引力的产业战略生成：争取实施超额收益开发所需的资源和技能战略，获得超额收益I/O模型(从外部到内部的战略思考)，根据资源和能力的战略理论，生成资源和能力的优劣竞争优势(资源和能力的培养方向)战略：能够最大限度发挥资源和能力的效用的具有吸引力的产业战略实施超额收益“从内向外战略思考”、战略决策和业务决策的目的、企业内部结构、战略管理过程模型、企业战略三个层面，获得企业战略(corrent战略)或称为整体战

3、略)超越竞争策略(Competitive Strategy，或称为运营战略、经营单位战略)职能的特点战略实现方式职能战略：支撑企业战略的各单一职能战略、竞争策略概要、概念：在一个经营领域建立竞争优势的战略。 类别：三种通用网络冲突策略(波特酒)成本领导风格策略或低成本策略。 差异战略集中化战略的动态竞争、两组竞争策略的选择、四种战略、公司战略的概括概念：产业工会、经营领域工会的战略目标：利用剩馀资源在更多产业和经营领域建立竞争优势类型：多样化战略纵一体化战略与资源外包、战略实现方式与主题战略、战略实现国际化战略：与其他战略的关系、内部发展合并合作、企业战略公司战略竞争策略交叉功能/交叉阶段主题

4、战略功能战略、国际化战略本国经营/单一制国家经营(战略)， 进程模型需要注意的问题、战略稳定性和适应性意图(Intended )战略和上浮战略管理综合案例的一般内容是：本公司与主要竞争者之间的以下信息历史(或简要历史背景)现状产品与营销学、采购、研发、人才等主要活动与资源企业的组织架构、主要制度， 程序等组织控制公司业绩(近年和现在)公司近年财务数据(损益调整书、资产供应商和买方(中间人、最终用户)的重要信息和特性、战略管理综合案例分析信息帧工作，一、外部环境(机遇和威胁) (一)一般环境分析PEST分析。 方法：识别敏感元素的脚本分析。 (二)产业环境分析竞争环境分析(产业结构分析)产业内战

5、略集团化、产业细分化进入障碍、替代品、买方与供应商的谈判能力、产业内竞争(竞争强度、竞争对手分析)。 产业升级需求和技术趋势产业阶段产业集中和分散。总结：1)产业和细分产业的魅力(包括将来的收益水平)2)产业竞争和发展特性3 )企业面临的机遇和威胁。战略管理综合案例分析信息帧工作(续)、二、内部环境分析(已有的优势和劣势)、一)核心价值、战略意图(二)经营领域分析产品结构和市场(顾客)结构，即企业的产业结构和细分产业结构。 (2)价值网络分析对各产业、各细分产业创造价值的重要环节价值传递成本的重要部分技术的重要一环成本与差异化的推动因素联系。 (3)资源和能力分析对各产业、各细分产业的战略资源

6、和核心能力。 (4)总结：企业在各产业和各细分产业中当前的优势和劣势现状。战略管理综合案例研究信息帧工作(续)三、企业战略各产业的竞争策略客户使用标准、信号标准(需求特性)产品差异化和低成本程度(结合价值组合曲线和生产力边界曲线)差异化和低成本的战略选择集中化和广义的选择价值链构成/战略主题系统驱动因素分析核心能力的培养和战略资源存储公司(整体)战略(产业结构战略)纵一体化和资源外吞多样化和单一行业管理相互联系分析(潜在优势、权衡代价)国际化战略实现方式：内部发展、合并、合作、战略管理综合案例分析信息帧工作(续)，4小时和速度动态流程的程序和把握原则。 (二)行动订正战略任务和行动事项的细分和

7、具体安排。 (3)战略控制，是标准(测量控制点)和，分析战略控制中的4个步骤的特有的内容，发现取得信息的偏差，修正曲折。 分析战略控制成本。 2、竞争策略选择3 .价值网络竞争、竞争策略分析程序、基础：内外环境分析外部：一般环境产业战略集团、产业细分化、竞争结构分析产业发展内部：产品市场领域和优势价值网络战略资源和核心能力步骤：客户使用标准、信号标准(需求特性) 产品差异化与低成本程度(价值组合曲线与生产效率边界曲线相结合)竞争策略选择：差异化与低成本集中化和广义价值网络构成/战略主题系统驱动因素分析核心能力的培育与战略资源积累、环境预测与评估方法、递归预测与长期预测结果预测与可能性预测方案法

8、(Scenarios ) 理性逻辑描述未来可能发生的各种情况：方案、方案、概要、方案一般环境、方案定量方案法(正式方案法)和定性方案法(直觉方案法)认识、假设未来，导向未来方案法的目的不是“未来会发生什么”， “如果发生这样的状况我们应该怎么办”，剧本法的发展韩卫丽，作为企业战略的剧本法研究(硕士论文)的肯率先使用“未来现在”的思维方法，强调了用合理的逻辑讲述故事和叙述方法。 这些个的脚本不是对未来的预测。 在20世纪六十年代，可汗作为哈德逊研究协会的理事，又将剧本改编法引入了对社会公共领域的研究中。 剧本法的发展，在20世纪70年代剧本法进一步发展，在很多的龙头企业中使用，GE，shell公

9、司等是最初使用剧本法的公司。 从70年代到80年代，壳牌公司的皮亚历克和SRI国际范(斯坦福大学的斯坦共和国福特研究学院)的彼得学校工具把脚本法作为战略工具介绍给了公司管理层。Pierre Wack于1985年在哈佛商业评论中发表了两篇文章“Scenarios，Uncharted Waters Ahead”和“Scenarios”， Shooting the Rapids”，详细介绍了shell公司如何利用方案法取得成功，案例： Royal Dutch/Shell，特征：1)高度参与2 )使用方案法，或者，OPEC的出现导致价格上涨成本为11$/桶，很多公司的利润预测未来：一般来说，90年代该

10、公司为50$/桶进行了情景分析。 其中之一： OPEC协议破裂，15$/桶1984年，向下属公司提出这种情况，案例： Royal Dutch/Shell，其他公司(如Exxon )围绕核心业务实施了一系列低成本化的努力，采用先进的开采技术，大量投资开采设备，降低利润OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量的需求在2月1日下降了17$/桶。 4月，10$/桶。 1988年，shell公司资产净利润为8.4%，平均为3.8% 1989年，shell努力：降低成本，改善精炼，营销学低于$2/桶，简单案例法David Mercer，简单案例，1995， 形成第一个方案(7个方案)，将识别变化的驱动因

11、素的各种因素归纳为有意义的框架(由各种不确定因素的变化引起的79个事件)。将方案减少为23个(方案可以进一步整合，可以互相补充，没有优劣之分，中性标题可以用于云同步阿诺德合十礼人(Weisman )是脚本法的8个步骤， 使用weisman8步骤脚本法的步骤1 .考察领域的结构化和区划考察的对象需要什么样的背景信息如何确定考察领域的特征把握考察领域的现状的步骤2 .总结考察领域的重要要素和可能结构化的所有影响要素，找出影响要素的方向和强度用格拉夫描绘的Weisman八步脚本法步骤3 .根据发现发展趋势的专门人才知识、已有的预测等化学基对现状进行预测，筛选趋势明确的量(肯定因素)和趋势不明确的量(

12、变量)，趋势不明确的量选择步骤的设定和设定4 .可能， 不不符点的假设束的创建和选择验证假设的完整性、逻辑性和不符点性选择23个可能的脚本的步骤5 .理解和表现选定的未来脚本的Weisman八步脚本法步骤6 .考虑重要的干扰作用上通告，可能影响预测的过程的干扰作用新技术的出现，政府的更换等)分析干扰作用事件对选择的故事剧本的影响考虑干扰作用事件的基础上订新的未来故事剧本步骤7 .对应未来故事剧本的确立和结论的导出引出企业的发展故事剧本步骤8 .订出相应的措施贯彻实践和战略制定， 尺故事剧本的8个步骤彼得舒尔茨(Peter Schultz )长期修订计划的艺术，步骤1 .核心问题和决定(企业的重

13、要战略课题) 步骤2 .当地环境中的重要力量步骤3 .推动力和重大不确定因素：重要因素和推动力的排序找出最重要和不确定的因素和趋势两三个步骤4 .按照重要性和不真实自我的排列顺序：不同远景方案的轴步骤5 .远景方案的主题(逻辑) 选择：选择2个或3个差异明显的重要远景方案，用最重要的力量进行步骤6 .远景方案的填补：加上2，3其他要素步骤7的将来演习)步骤8 .选择主要指标和标志：监视这些个，确定将来的实际状态，脚本修订计划的5个步骤petet 脚本修订计划的战略工具，资料来源： Peter OBrien， scenarioplanningastrateggg page8.七步情景法Wilso

14、n，1 .识别间接环境要素及其变化(事件：环境要素的变化)，例如a1、a2、a3、b1 其他两个：相反方向识别一个或多个最重要的变更，并以其主导角色识别其他变更。 2 .直接标识环境要素及其变化的首要可能性，例如，A1、A2、A3、B1、B2、B3 :没有出现意外情况。 另外两个：相反方向间接环境要素中最重要的一个或多个变化考虑直接对环境的主导作用，同时与其他间接环境要素变化考虑直接对环境的作用的产业环境分析相结合，即两个环境要素的相互作用。 3 .间接环境要素各变化的发生概率4 .直接环境要素各变化的发生概率5 .直接环境要素各变化的战略重要性6 .状况矩阵(发生概率战略重要性)7.选择状况：重要、可能性大或状况：重要、可能性低。 方案沉积基质，一致性检查主导变化的主导作用相同因素的不同变化之间的一致性各变化之间的一致性。南方某市政公司环境状况分析，环境要素企业业务及其变化市政设施建设泵站运营管理市政设施管理(代理甲)和养护1 .“两辆马车”模式的趋势(1)可能不变也可能不变市管委会的政设施可管理产业完成，管委会(2) 如果公司总部能代表甲方地位完全企业化、消失或进入甲方，则作为乙方由市政设施管理或管理委员会彻底成为施工单位负