全面预算管理介绍

1、,全面预算管理介绍 及2010年预算工作计划,五丰行财务部 2009.09.25,案例：周游世界的故事 老张计划用三年时间花费10万元完成周游世界的梦想。经过初步筹划，他计划第一年花费3万元游览欧洲主要城市，第二年花费2万元游览亚洲主要城市，第三年花费5万元游览美洲、非洲的主要城市。 近期张先生对旅行计划进行周密的考虑，定于2010年1月1日起开始实施。于是他花费1周时间制订了旅行计划表，重点对2010年欧洲旅行计划，制订详细的路线图，通过网上预订机票、酒店等，时间计划表包括时间、交通工具、住宿及餐饮等详细安排，经过测算费用为3.5万元。,案例：周游世界的故事 由于超预算，他对旅行计划进行修正

2、，包括住宿5星改3星，调整优化路线图，减少等待时间、机票选择合适时间争取更多折扣等，经过多次修正，预算控制在3万元以内。 张先生为做好此次旅行，还专门购置了旅行器具，包括户外帐篷、旅行包等，共计花费1万元。待万事俱备，但又发现资金不够，自有6万还缺4万，计划明年通过贷款解决缺口资金。关于旅游资金如何安排，由于旅游携带资金不方便，针对不同支付方式，合理安排资金，做好零用现金的安排，为此还做了详细的资金计划。,案例分解,10万元三年环游世界,战略目标,各洲时间及费用,欧洲旅游计划,阶段目标及里程碑,年度目标,欧洲旅游时间行程表,行动计划,案例分解,完善计划及举措,现金计划,融资方案,资本性开支,现

3、金预算,旅游器具配备,行程优化,资金筹集,一、关于预算的理解 二、全面预算管理的作用 三、预算编制程序 四、预算执行与检查 五、预算分析与反馈 六、预算组织保证 七、2010年预算工作安排,预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度, 由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达: 企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出,一、关于预算的理解,一、关于预算的理解,全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴, 将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,一、关于预算的理解,预算编制是对战略进行检讨、清晰阶 段战略目标、制定行

4、动计划的过程。,预算编制从制订商业计划入手。商业计划包括企业战略规划和执行、企业筹资、融资等一切经营活动的蓝图和指南，是企业的行动纲领和执行方案,全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理,将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中,传统认识,新的认识,希望达到的结果,关注预算达成度,把预算作为一种控制工具,管理层的工作,一年一度的工作,公司内部的事情,作为解释过去、 数字推导的工具,关注价值创造,把预算作为员工做出承诺的工具,全员参与、共同协作,持续进行的工作,公司外部、内部都需要参与,重视预测、规划未来,每个员工都有自发的为公司创造价值的动力,预算与管理不能为两层皮,全员成本效益意识的

5、增强,预算与实际更吻合,能够指导实际工作,为客户创造价值,决策的科学化,“全面预算管理”项目不是在传统预算管理体系上的修修补补,而是把预算管理作为企业价值规划密不可分的一部分, 从而真正发挥其作用。,二、全面预算管理的作用,战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据,公司战略有效执行的工具,优势,劣势,机遇,威胁,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,公司战略,战略预算,年度预算,预算实施,预算分析与奖惩,战略制定,預算制定,預算实施与评价,資源合理配置的手段,公司战略,預算实施,战略目标,行动计划,預 算,业务流程的行为规范,全面预算管理是在公司治理结构下 委托 代理双

6、方之间的“游戏规划” 之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务, 规范各自的权益与行为。,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在哪些方面做得成功?,我们怎样才可以到达那里?,公司应朝哪个方向走?,愿景,绩效管理的依据,关键成功因素,战略,关键成功驱动力,财务维,流程维,顾客维,学习 成长维,确定公司的战略计划 战略计划 全面业务计划的基石， 通过一组综合的定性和定量指标来, 经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定 : 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例: 定性的目标: 拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标:

7、 “自由现金流增长10%” 、 “占有25%的市场份额”或员工流失率减少到15% ”等,三、预算编制的程序,战略计划流程 : 需要提出4到6个目标 : 在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门 ( 这就是被称作“至上而下”的目标分解法) 。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标 。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作, 取得他们的对总部战略目标的认可, 推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解 。,经营计划目的 : 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化, 保证业务行为与战略目标能够紧密相连。

8、 经营计划重点 : 选择确定战略举措具体化的战术策略, 缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过 建立经营目标 (不仅仅是财务目标), 将目标与激励机制连接起来,制定经营计划 经营计划 战略计划和预算的桥梁,目标导向的预算制度,目标,营运计划,预算,預算运作计划体系,公司战略,战略行动 计划,战略行动 计划,战略行动 计划,年度公司经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度预算目标,部门预算,部门预算,部门预算,公司预算,全面預算与制定部门工作计划,公司年度目标是什么?,本部门需要做哪些事去推动公司目标的实现?,本部门哪几件事是最重要的?,怎么做? 谁来做?,需要

9、什么样的资源?,如何奖励和处罚?,价值导向,部门年度工作目标,行动计划,资源配置,考核激励,部门职责定位 财务指标分解 关键因素及管理目标分解,财务目标 关键因素,部门关键因素 部门绩效提升,行动计划 部门人力资 源需求,部门费用预算 其它部门支持,如何让部门年度工作计划切实可行?,确定部门年度工作目标,目标制定要遵循SMRT 原则 明确的 可衡量的 可达到的 有明确时间限制 明确的时间表 关键控制点(里程碑) 具体的责任人 人力资源 费用预算 其它部门的协作,围绕目标制定行动计划,需要什么样的资源匹配?,预算汇总流程,经营预算,资本支出预算,财务预算,组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预

10、算管理 按照授权审批程序执行预算,四、预算执行与检讨,组织实施 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。 将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。 形成全方位的预算执行责任体系。,四、预算执行与检讨,强化现金流量的预算管理 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键。 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。 利用收

11、支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。,四、预算执行与检讨,强化现金流量的预算管理（续） 预算内的资金拨付 按照授权审批程序 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付,四、预算执行与检讨,强化现金流量的预算管理（续） 实行“现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制 按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到哪里。 坚持量入为出原则，严把资金流出关。,四、预算执行与检讨,按照授

12、权审批程序执行预算，严格执行各项预算 日常控制中： 健全凭证记录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准， 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,四、预算执行与检讨,全过程管理 预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。 预算的实际使用应经过一定的程序： 立项 签订合同 支付 决算 考核,四、预算执行与检讨,信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪 监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。,四、预算执行与检讨,每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况

13、，收入、成本不论实际数与预算数 差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10%以上 者，均应作差异说明及改善对策。,四、预算执行与检讨,关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表”； 一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额； 通过比较能起预警作用； 当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警（prewarning）信号，避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。,四、预算执行与检讨,管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。 根据实际需要

14、确定不同预算内容的监督频率。 现金预算 每周一次 销售预算 每月一次 行政管理预算 每季一次 一般把差异超过10%的情况定为“重大差异”现象,定期完成差异报告，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明.,四、预算执行与检讨-差异报告,预算外调整之程序 财务管理部门 对于预算执行单位的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案, 提交预算委员会以至企业董事会或经理办公室会审议批准, 然后下达执行.,四、预算执行与检讨-预算的调整,预算调整事项应当遵循的原则 不能偏离企业发展战略和年度预算目标; 调整方案应当在经济上能够实现最优化; 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常

15、的、不符合常规的关键性差异方面。,四、预算执行与检讨-预算的调整,预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会或相关机构批准的预算按照一定的程序规定进行调整或变更。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。,四、预算执行与检讨-预算变更,定期召开预算执行分析会议 开展预算执行分析 定期组织预算审计 预算报告制度 预算考核,五、预算分析与反馈报告系统,预算管理委员会是预算决策机构，应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之

16、职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。,六、预算组织保证,根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标； 审议、确定预算目标、预算政策与程序； 审定、下达正式预算； 根据需要，调整甚至修订预算； 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度； 仲裁有关预算冲突,预算委员会的职责,1、预算上报的内容 全面预算包括营运预算、资本支出预算和财务预算以及预 算报告。 营运预算和资本支出预算用于支持行动计划，由利润中心 相关部门主导编制；财务预算是在营运预算和资本支出预 算的基础上，由利润中心财务部门汇总成现金预算、预计 损益表、预计资产负债表及预计现金流量表。,七、2010年预算工作安排,预算包括但不限于以下内容： 业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨 业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手 分析，环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等 业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略 执行层面说明战略目标和关键评价指标 未来3至5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需营运与资本支出预算；,七、2010年预算工作安排,年度预算分析，包括营运预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析； 战略及预算