企业成本分析与管理..ppt

1、麦格理企业成本分析与管理，王涛，2011年4月，第2页，在课程中，你将学到：建立“成本管理的战略思维”，掌握简单有效的成本管理方法，看穿成本动因和价值链分析，探索如何建立企业成本竞争优势，反映企业经营状况，将成本信息融入经营管理，并分析成本指标。为了给高层决策提供基础，本课程的目的是帮助你理清成本管理和控制的概念和方法。第3页，目录，成本分析和企业竞争优势价值成本领先战略链，成本管理全过程获取成本优势成本管理方法和具体实践控制方法成本控制和绩效考核-控制系统和评估，第4页，什么是成本领先战略，决定成为行业中的低成本生产企业。如果一个企业能够实现并保持全面的成本领先地位，它也将实现价格领先和收入

2、领先的可能性。然而，成本领先战略不能以忽视产品为代价。第5页，成本和战略，成本领先战略的类型1。简化基于产品的成本领先战略；2.改进基于设计的成本领先战略；3.材料节约和成本领先战略；4.人工成本降低成本领先战略；5.生产创新和自动成本领先战略；第6页，成本和战略，成本领先战略的常见错误1。专注于生产活动的成本，而没有其他考虑-期间费用-周转效率-资产也非常关键2。忽略采购材料的成本，它通常占销售收入的40%-70%，第7页，成本和战略，成本领先战略的常见错误3。忽略间接或小规模的活动间接活动经常被忽略。例如，维修低值易耗品。4.对成本动因的误解。并非每个成本动因都是显而易见的。一家公司在全国

3、有600名代理。管理如此大量的代理需要40名直接和间接的人员，但竞争对手的成本远远低于这一投资。原因：代理横向地理分布政策，第8页，成本和战略，成本领先战略的常见误解5。无法使用连接并不意味着每项业务的成本需要逐年降低。-在R&D的投资可能会降低制造成本。-流程改进支出也可能降低制造成本。-6。降低成本的矛盾。减轻产品重量会降低强度和包装标准。-其他示例：选择低成本设备会导致质量下降，从而影响客户满意度。第9页，成本和战略，成本领先战略的常见错误7。无意的交叉补贴会计不清楚，这导致交叉补贴-不同的产品有不同的利润水平-这直接影响产品战略-给竞争对手一个机会8。增值考虑，是改善价值链还是重建价值

4、链。对独特形象的损害不能以牺牲产品形象为代价。第10页，价值链的思维模式，成本领先战略的误区体现在：只看树，不看林，如何避免片面性？完整的价值链思维模式！第11页，重构价值链，案例1:电子产品盈利能力，1999年电子产品损益表，1999年电子产品竞争对手损益表，第12页，重构价值链，商业模式和价值链分析，为什么我们不能考虑改变我们的经营模式？1.外包橱柜，减少不标准；2.专注于核心部件的设计和制造。重新细分市场，第13页，2001年改变商业模式后E产品的利润！重建价值链，第14页，增值活动和非增值活动，原则上，不能为公司创造利润的产品必须切断！不能为公司创造利润的活动必须取消！要花的钱应该花，

5、要花的钱应该达到预期的收入。增加1元的收入只能增加0.2元的利润，而减少1元的成本将直接增加1元的利润。成本控制不脱离业务活动，成本降低来自技术进步和管理优化。成本控制指标的压力可以促进企业的技术进步和管理优化。全面和全面的成本控制降低成本就像绞毛巾一样。起初它能挤出很多水，然后变得越来越难，但总是有水的。在第15页，如何获得成本优势，成本管理的整个过程，以及成本控制从哪里开始？全过程成本控制：1 .产品从前期研究到服务的不同环节，第16页，如何获得成本优势。全过程成本管理，成本控制。产品生命周期的不同阶段，第17页，关键点，对五种成本领先战略的9种误解。价值链分析避免了片面的成本战略。从前期

6、研究到不同服务环节、整个产品生命周期的全过程成本控制。第18页，如何获得成本优势：全过程成本管理、成本和企业竞争优势；价值导向的战略链分析；全过程成本管理，获取成本优势；成本管理方法和具体实践控制方法；成本控制和绩效评估；控制系统和评估；第19页，全过程成本管理；第20页，成本控制方法；产品成本采购中控制采购的控制方法：供应商管理(供应商评价、审查、激励和约束等)。)竞争机制战略供应商生产计划(库存影响材料成本降低的实现)案例：某橱柜是公司采购量最大的材料，年采购量超过4000万元，降价目标20通过投标。6月15日，价格从最初的最高价3800元降至最低价2880元。根据综合比率，价格下降了21

7、.1，超过了预期目标。战略概要1。最好的价格来自充分的竞争。2.投标最重要的依据是剩余生产能力。只有当有剩余时，才会有竞争。3.规范招标活动的运作。保密对于投标来说非常重要，供应商往往令人难以置信。在第21页上，采购系统的控制是材料成本控制的前提，而采购风险控制系统的设置可以减少腐败的可能性，使买方只能做出决策并实行分离；案例：华为采购专家组制度、“集中认证、分散采购”铁腕处理利益冲突案例：貌似正常的“内部创业”跨国公司年度利益冲突问卷；负责利益冲突的人是总统；清理负采购的腐败资产，第22页，采购系统的控制是材料成本控制的前提，而采购效率控制的分类管理：a、b、c战略供应商建立供应商评估和淘汰

8、机制，以避免独家供应的交货日期、质量、反应速度和减少BOM ITEM的数量。提高单件VMI(供应商管理库存)质量管理的采购数量将推动IQC在供应商交货前进行质量检验。第23页，人工生产的成本控制方法、产品成本和制造费用及控制：计划合理，人工生产效率(工时利用率)提高；加强过程质量控制，减少损失；市场需求计划；材料采购计划。在设计中控制生产成本(过程)；第24页，成本控制方法，产品成本流程优化：流程，人机替换：案例：正泰选择的低压电器行业和传统劳动密集型行业产品竞争激烈，运输能力无法满足订单要求；随着人员数量的增加，产生了大量的人力资源问题，招聘和培训事故得到了处理，物流劳动法的变化得到了处理，

9、自动化水平得到了提高，安装新的自动化生产线的需要被提上了日程。第25页，成本控制方法，自动化生产设备的缺点：自动化生产效率高，但设备采购成本是终端车间四条自动化生产线的最大投资，其中一条成本超过500万元人民币，设备越复杂，维护成本越高。目前，终端车间自动线的年维护费用为几十万元。一条自动线一般可以替代50或60名工人，年薪只有10万多元。“用手动或机器，正泰的观点是看成本。人比机器更灵活。生产采购中心总经理说，如果一个零件在装配过程中出现轻微变形，人们会自动调整安装方向，但自动生产线不会工作，会立即被淘汰。无形中增加了采购的质量和成本，生产的材料消耗也增加了。“郑泰邓胡阿祥说，70%以上的同

10、行制造商仍然用手工工作。在第26页，成本控制方法，正泰的选择：在混合生产单元通道的右侧是真正的手工生产线，一排排看不见的工作台，以及通常的传送带。工人们组装好工件后，将它们放在一边，由搬运工定期将它们送到下一道工序。另一边是四条完全自动化的生产线，工件从机械手转移到下一个工序。只有两个工人在长长的生产线上走来走去，来回巡逻。第27页，成本控制方法，正泰的选择：混合生产单元分割装配线仔细研究了生产线分解和劳动要素分配之间的关系。根据各工序对生产速度的要求，上游工序的再集成要求必然会使固定的自动化装配线生产变得困难和不经济，这种变化可以采用人机混合的方法进行合理调度。对于一些在自动装配线上经常效率

11、低下的工序，它们也被从整个生产线中拉出，并以劳动密集型的方式单独加工。除了组装和包装，机器已经完成了几个中间过程。第28页，成本控制方法，正泰的选择：混合生产单元“不要迷信自动化。 自动生产线用于定型和大批量产品。 对于小订单，使用自动生产线的效率很低，尤其是对于一些有特殊客户要求的产品。我们需要在生产线中间增加工序。如果是自动生产线，我们不能添加流程。“经验总结虽然人机一体化模式可以降低成本，但有必要让高素质的工人适应新设备和新的人机一体化模式，设计极其详细的培训技术文件、模拟练习，并及时进行总结。第29页，成本控制方法，产品控制R&D控制成本R&D降低成本的主要措施：价值功能分析(VA，V

12、E)设备优化(材料质量，供货周期，价格，采购考虑因素)，公共模块(首选方案库)技术平台和设备平台建设(经验分享，避免重复错误)最大化R&D产品验收项目的固化(避免低级问题)，控制产品版本切换和设计变更形成死材料；第30页，R&D成本控制案例，项目十和项目十是a公司的重点开发项目，1998年项目成立时，目标材料成本为3000元。开发项目团队在开发过程中根据目标成本进行设计。2.1999年2月，定价中心对1999年通信电力市场进行了预测，提出目标成本在3000元的基础上降低5%，即目标成本调整为2850元(含外包及其他费用)。在3月和3月，实际成本是在初始样品审核时计算的，材料采购成本是2400元

13、。据估计，材料采购的额外费用约为100元，外部加工的额外费用约为200元。总材料成本是2700英镑。控制在原始目标内。4.5月，对产品计划进行了详细分析，发现还有进一步削减的余地。所以成本目标被调整为2300元。5.当获得阳性样品时，总材料成本控制在2230元。设计中的工程造价。如果在设计中不加以控制，产品成本将比目前高出20%以上。成本控制总是有潜力的。在大规模生产中，单位成本的降低将被放大几千倍。第31页，成本控制方法，产品成本控制案例设备平台建设降低采购成本。2002年初，物料项目总量大，设备重复利用率低，独家供应率高。措施：清理互联网上的1526个垃圾代码，降低代码维护和其他相关环节的

14、成本；每个产品线都与采购专家组合作，第32页，成本控制方法，产品成本控制案例，设备平台建设，采购成本降低效果统计(根据计划部门的采购量预测):电阻和电容160预计节约：1285万元，电池80预计节约：1000万元，开关27预计节约：1006万元，磁性设备45预计节约；700万元，预计节省22台动力装置；475万元，预计节省监控材料23台；220万元，预计节省指示灯、套管、塑料零件、电缆和连接器210元，以及298万元。据估计，每年可节省近5000万元。第33页，R&D是降低成本的主要力量，2007年R&D公司成本降低贡献总结，第34页，产品成本控制树形图，产品成本，材料成本，制造成本，工艺工程

15、，可生产性，生产方案变更，R&D解决方案，供应商管理，设计优化，产品批量生产，产品研究，设备控制，本地化，设备替代，设备标准化等关键供应商战略合作伙伴，投标认证，与供应商分享成本降低的好处，成本目标，设计分解， 设备优化，目标评估，产品成本控制，第35页，成本控制方法，售后服务成本：开发中的控制：产品可靠性和稳定性产品可维护性案例：海尔工程中洗衣机硬币引起的故障成本：开发中的控制：产品可安装性； 工程建设中的控制：工程活动的合理规划、成本标准控制、第36页、售后服务成本控制、服务、实施、服务业务细分(子产品)、安装和维修检验外包、设置会计科目统计业务数据、会计核算、设置会计科目统计业务数据、会

16、计核算、确定业务标准的分析潜力、确定改进方案、分析、降低服务成本、从根本上提高产品质量和稳定性、第37页、成本控制方法、研发费用：项目管理、加强项目决策规划和评审；推进管道管理，优化资源配置，加强产品线战略规划；提高R&D费用的投入产出效率，降低废弃项目投资在总投资中的比重，缩短开发时间，为有限资源的优化配置设置“首轮成功”考核。第38页，成本控制方法，市场费用：注重提高市场费用的投入产出效率，通过预算建立市场费用体系，制定成本标准，不断进行检查和控制，控制人均投入产出。管理费用：管理费用总额得到控制。控制：总量控制、特殊成本控制(如电话费和复印费)、成本宣传和公司节约文化始终是有效的方法。第39页，重点，成本控制的具体方法，产品成本控制方法，采购环节，生产环节，研发环节，售后服务成本控制，研发成本控制，市场成本控制，管理成本控制，第40页，内容，成本和企业竞争优势价值成本领先战略链分析全过程成本管理获得成本优势成本管理方法和实践-具体控制方法成本控制和绩效考核-控制系统和考核，第41页，全过程成本管理，第42页， 成本控制系统和绩效评估，成本控制系统成本宣传成本控制组织成本控制计划过程成本控制会计分析成本控制目标评估，第43页，所有员工成本意识的培训和宣传，第44页，成本控制系统和绩效评估，成本控制成本管理系统，成本管理系统和组织：领导者