绩效管理：概念与特征.ppt

1、copyright 2010 by He Xiaogang,绩效管理,授课老师： 博士 上海财经大学国际工商管理学院,copyright 2005 by He Xiaogang,有关绩效讨论的几个邮件,贺老师， 我找了一下以前的一些资料，发现比较多用的是ROA、ROE、托宾Q，或者代表成长性的主营业务收入或利润的增长率。除托宾Q，其他数据很多网站上都有披露。附件中我摘了一些文章中的运用情况，还有便是网站上其他一些财务指标的披露（标粉紫色的是我认为比较相关的）。你看看哪个可取些？ 还有，广告费年报里有披露，以广告宣传预提费或摊销的广告费（这两者似乎代表的广告花费的年份也不同）等形式出现，但一般有

2、的也是从2001、2002年开始的，之前都没有。研发费用，我看了十几家公司，只有一家在04年以后的年报里有，以研发费用资本化的形式出现；研发有些是跟无形资产相关的，但这是一个资产的概念，能找到的值是现有的专利或其它无形资产的未摊销或本期摊销的值，且还有很多企业无形资产中大部分是有关土地的，似乎跟研发无关。应付福利费是有的，但这个指标是跟工资正相关的，进而是和企业规模成正比的，有没有说服力？ 沈瑜 附件内容：略,有关绩效讨论的几个邮件,与组织能力（战略性资源）相关的变量： （1）员工人力资本：诸如培训费、福利状况，可以通过现金流量表中的“支付给职工以及为职工支付的现金”与该企业的年度主营业务收入

3、之比来核算。“支付给职工以及为职工支付的现金”项目包括了实际支付给职工的工资、奖金、各种津贴和补贴，以及为职工支付的养老保险、待业保险、补充养老保险、住房公积金、支付给职工的住房困难补助、支付给离退休人员的费用。【不知道教育费附加这一项目是否也包括在里面，你们问一下考注册会计师的同学】，它大致反映了一个企业的人力资本的现状的。其次，大学及以上人员的比重也是衡量人力资本存量的一个主要指标。 （2）研发实力，研发技术人员占总员工比重【有些企业，尤其是高科技企业一般会揭示科技人员】。 （3）无形资产。这一项目非常符合资源能力理论中的战略性资源的一些特性，所以是一个很好的测量指标。它包括了专利、商标、

4、非专利技术、土地使用权、商誉等【有些企业已经详细地揭示出专利、商标、非专利技术、土地使用权、商誉等资产的细目，请先分开列示，再加总；如果没有详细列示就做“无细目揭示”处理】。可以通过资产负债表中的“无形资产”与“总资产”的比重来反映。【有些学者直接用无形资产去回归，我认为这样不好，应该是一个相对量】 （4）市场力。可以用利润及利润分配报表中的“营业费用”与主营业务收入的比重、以及销售人员与总员工来核算。“营业费用”项目包括了：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费【单列出来】、租赁费、建立销售机构的相关费用。可以认为在市场营销环节投入多的企业应该具有较高的市场力。在有些企业里面是有销售

5、人员这一数据的。销售人员占总员工比重。 业绩：比较好的测量应该是：股权集中度和股权制衡及其对公司经营绩效的影响所提及的上市公司在盈利能力、经营效率、成长性和生产效率等四个方面的九项指标，并应用主成分分析计算综合的经营绩效指数，以此作为分析标准。然后再求因子。 祝好！,copyright 2005 by He Xiaogang,有关绩效讨论的几个邮件,小唐： 探讨财务与非财务指标之间的关系，已经有很长的历史了。文献很多，所以很难创新，但该领域研究的理论价值与实践价值是有目共睹的。务必多看很多的文献，建立更加有意义的模型并经过实证研究才有可能有所突破。 ,copyright 2005 by He

6、Xiaogang,绩效管理：广为关注的研究,社课、自科都有有关绩效评测的主题。 社课课题：公司社会责任问题的研究 自科课题:（1）企业绩效评价的基本理论于方法体系；（2）所有者对经营者业绩评价的侧重点于模型；（3）信用评价中的指标体系和信用评估理论；（4）政府财政科技投入的绩效评价理论于方法；（5）非盈利组织机构服务质量研究；（6）非盈利组织机构的绩效及其评价，等等。,绩效管理：广为关注的研究,讨论： 现在很多企业通过网站宣传产品、介绍服务。这种渠道的使用随着技术的发展、经济的发展，消费者对其也逐渐产生了越来越强的依赖。 企业网站信息/销售或服务渠道的质量如何评价？,copyright 200

7、5 by He Xiaogang,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理：概念与特征,第1讲,copyright 2005 by He Xiaogang,观点1：管理企业绩效的系统 观点2：管理员工绩效的系统 观点3：综合管理企业组织与员工的系统,什么是绩效管理（Performance Management，PM）？,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统 制定团队政策、资源目标和方针；制定一套详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准；定期地有组织地对所有绩效进行考察（Rogers，1990：29）。

8、,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统 绩效管理包括三个过程，即计划、改进和考察，它们可以运用于整个企业组织、事业单位、部门、团队、个人（Mabey和Salaman，1995），但主要还是运用于组织中（Bredrup，1995）。,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,观点1主要是将20世纪80、90年代的许多管理思想、观念和实践相结合，尤其是与战略、经营计划、作业管理相结合，强调了绩效管理要通过组织结构、技术、作业系统和程序等来实现，员工虽然受到这些因素的影响，但并不是主要的考虑对象。,copyright 2010 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理

9、员工绩效的系统 Ainsworth和Smith（1993）的绩效管理三部曲：计划、评价和反馈,1、绩效计划 确立目标或类似的绩效指标并达成一致和承诺,3、通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动 承诺行动期望，接受发展目标,2、绩效评估 对实际期望的绩效进行客观衡量（假若可能）或主管评估,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统 Quinn（1987）提出三个环节：计划、管理和评估。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统 Heisler等（1988）提出绩效管理

10、的四步骤：指导、加强、控制和奖励,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,观点2的共同之处是，（1）管理者与被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；（2）投入与参与是达成共识的主要途径；（3）支持绩效管理工作是基层管理者的一项职责，在绩效考察中起了特定的作用；（4）被管理者与管理者一致同意绩效考察是一项协作性的活动，共同承担；（5）绩效考察是一项连续的活动，而不仅仅限于一年的两三次。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,上述观点1和观点2 假设是不一样的。 观点2明显地假设（Ainsw

11、orth和Smith，1993：5-6）： （1）企业宗旨等重要的团队问题、团队目标的设定已经很好地得以说明并解决； （2）假设组织各单位之间的目标已经在关键领域内设立，且高层管理者已经确定公司的竞争优势和价值增值领域之所在； （3）上述假设都已向所有涉及的员工传达并获得他们的理解。 观点1的假设则反之。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统 （1）Costello（1994：3）指出，绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，以支持公司或组织的整体事业目标。 （2）Incomes Data

12、 Services（1992：1）：绩效管理的中心就是要挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。 （3）Walers（1995：x）：绩效管理就是组织需要对员工进行指导和支持，以使其工作以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,Storey和Sission（1993）,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,McFee 和 Champagne（1993）,3.评估业绩,历史记录,组织目标与标准,copyright 2

13、005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,財務構面,衡量項目 目標值 方策,願景 &策略,如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?,我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?,我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？,我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?,學習與成長構面,衡量項目 目標值 方策,顧客構面,衡量項目 目標值 方策,業務流程構面,衡量項目 目標值 方策,策略績效平衡卡 管理系統的建構,卡普兰和诺顿（1992）,什么是绩效管理？,Spangenberg（1994：30）,copyright 2005 by He Xiaogang,什么

14、是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统 Peter Massey（2002：32）在planning, acting, monitoring, analysing 四个环节基础上提出绩效管理的五个周期（5C模型）。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统 5C模型与planning, acting, monitoring, analysing 四个环节的结合（Peter Massey，2002：32）。,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,什么是绩效管理？,威廉姆斯（2003：19-20

15、）,续,观点3：管理企业绩效的系统,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,英国PM的逻辑：绩效管理应该以雇员为中心，根据组织绩效管理个体雇员的业绩贡献。 主要是关心个体以下几个方面： （1）指导/计划 （2）管理/支持 （3）考察/评估 （4）发展/奖励 关注组织环境的以下两个方面： （1）组织宗旨和经营计划 （2）关于宗旨等事项的沟通。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,IMS（Institute of Personnel Management,1992）调查发现，那些自己声称进行绩效管理的组织中，并没有一个

16、一致的定义。但也存在一些共同的特点： （1）制定宗旨声明，并向全体雇员传达； （2）定期对事业计划及实现这些计划的进程的信息进行交流； （3）实施TQM，绩效工资（PRP）等政策； （4）注意力集中于高层管理者的绩效，而不是体力劳动者及其他白领工人的绩效上； （5）根据可衡量的结果、责任和培训/学习指标说明绩效指标； （6）采取正式的评估过程和CEO报告作为传达绩效要求的途径； （7）定期制定绩效要求； （8）工资与绩效挂钩，尤其是高层管理者更应该如此。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理框架图,绩效管理及其内容：围绕目标的制定与落实、效果的评测与改进所进行的

17、管理。在既定的员工能力基础上，如何通过调动员工的积极性和创造力来改组员工的工作绩效；如何从提高员工过绩效向企业绩效转化。 （1）指标来源：指标选择；指标更新； （2）绩效计划：方案制定（目标分解）、全员参与、绩效责任状（合约）、沟通（心理合约）； （3）执行绩效计划，监控，发现问题，修订目标； （4）评估与考核：选择评估方法、培训评估人员，找出差距， （5）反馈与改进，组织绩效和个人绩效反馈，报酬与惩罚、提出绩效改进方案,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理框架图,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理框架图,绩效管理的过程,cop

18、yright 2005 by He Xiaogang,绩效管理框架图,绩效管理的目的：为了更加有效地实现组织预订的目标。“绩效管理的目的在于绩效的改进，员工的绩效就是员工的工作表现，即在组织制度指导与约束下的行为选择结果”(秦志华，2003)。 绩效管理的主体：掌握了HRM职业知识的人员与员工； 绩效管理的客体：组织绩效，以工作表现为中心，考察个人目标与组织目标达成相关的部分； 绩效管理是一个多阶段、多项工作的综合过程。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理框架图,绩效管理的特征： （1）结果导向：为改进结果而努力，依据工作结果看问题。 （2）行为中心：对员工的

19、行为进行管理，通过对绩效相关因素进行分析，将其中人的因素找出来，界定那些能够带来高绩效的行为特征，加以强化和推广。 （3）全员参与,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的作用与意义,双重作用,行政作用 补偿 晋升 解雇 降职,开发作用 识别优势与劣势 识别成长领域 开发计划 培训与职业生涯计划,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的作用与意义,绩效管理的重大意义 （1）PM为组织做“全息扫描”，这一过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率、员工能力和组织实力，提供了组织的动态的真实的信息； （2）PM有助于为企业管理者及其下属

20、雇员提供一个审查工作行为与结果的机会，进而改变管理者的管理行为、改变员工的行为方式和思维方式； （3）PM不仅是对员工贡献的承认和回报，还将价值观、利润等转化为具体的行动方案，促使形成组织内部的上下一致的局面； （4）PM的信息成为晋升、工资水平的依据；通过与任职资格、职业化发展相结合，营造良好的工作氛围，实现了员工与企业的沟通成长。 （5）PM对经营决策、战略决策的影响。长期以来这种作用被忽视，实际上随着信息技术在PM中的运用，PM对决策的支持作用越来越强。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的制约因素,制约因素务必加以考虑，它们影响到企业的竞争方式，KPI

21、的结构也将由于这些因素而不同，或者基本机构的组成要素相同，但各个因素所产生的贡献将存在差异性。这就导致企业的管理模式、绩效管理过程也有所不同。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的制约因素,市场环境、竞争结构 技术条件 经济发展水平 社会与文化 政治体制，政企关系 法制状况，尤其是就业与劳资关系的立法。如在一些发达国家，工会将影响到PA，而中国工会组织的力量是比较薄弱的。,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理的制约因素,组织变革，企业发展战略的调整 绩效评估本身的不足，这将对绩效管理产生一定的威胁。这体现在多个方面： （1）企业组织特征，如过于强调民主参与； （2）评估系统的特征，如系统中一直没有使用者参与，出现性别歧视等； （3）业绩评估因素，如评估者和评估过程出现问题，评估工具本身就有问题（如指标的补完善、模糊等） （4）评估结果的运用不当,详见：理查德S威廉姆斯：业绩管理，东北财经大学出版社，2003：10-11,copyright 2005 by He Xiaogang,绩