人力资源激励体系建设--案例.ppt

1、人力资源激励体系设计,目录,目录,国际海事公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足公司对组织绩效的要求。,国际海事公司现有薪酬体系的主要问题,在要素构 成方面,构成现有薪酬体系要素的比重不合理，高层固定收入比重偏低，与同行业水平相比无法保证薪资水平的稳定性,在工资的挂钩原则方面,固定收入的确定标准不够合理，基本工资主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展,在奖励分 配方面,在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情,在长期

2、激 励方面,变动收入中缺乏长期激励要素，难以把公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起,与国际水平相比，国际海事服务公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。,资料来源： 国际海事人事部门提供的劳动工资数据（2007年数据） 顾问方分析预测,固定收入和变动收入的构成比例,现有薪酬体系中固定收入比重偏高，加大了员工薪资水平的不稳定性,公司高层年底奖金即浮动收入部分超过80%，导致固定薪资国际海事总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下） 中层员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为40%和60% 根据国际

3、行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动收入比重还将进一步提高,特 征,国际海事公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。,国际海事公司的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级 国际海事公司的基本工资等级达到36级 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重,资料来源： 国际海事人事部门提供的劳动工资数据 顾问方分析,基本工资结构示意图,特 征,行政性的工资体系无法适应市场情况下企业薪酬管理的要求,国际海事公

4、司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。,资料来源：顾问方和国际海事人事部门的访谈结果,特 征,缺乏以业绩为导向的奖励分配机制，不利于调动员工工作积极性,与国际惯例相比较，国际海事公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。,国际海事总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成,特 征,缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养,资料来源： 国际海事人事部门提供的劳动工资数据(2007年数据） 顾问方分析,目录,设计国际海事公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。,国际海事公司的目标薪酬激励体系包括固定收

5、入、年度奖励和长期激励收入三个部分。,目前的薪酬构成,目标薪酬激励体系,固定收入 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验,变动收入 以经营业绩 为导向,工资 + 福利,年度 奖励,长期 激励,目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。,固定收入的构成说明,公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围 公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本的生活支出 固定收入由工资和福利两部分组成 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平,

6、岗位的重要性 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固定收入的构成,公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。,行政主管/出纳,行政助理,工资序列,工资范围 (元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,业务部经理 客户经理,业务助理,业务主管/船员主管,办公室主任,目标工资体系示意图,每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考核人根据成绩确

7、定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据：- 同行业薪酬增幅水平- 通胀水平- 公司盈利状况 公司董事会确定年度工资预算 人力资源部进行具体的调整操作，并报董事会审议,目标工资体系的调整,2,副总经理,1,总经理,公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入,公司福

8、利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。,目标福利体系,法定福利,养老保险 医疗保险 失业保险,公司福利,补充养老、医疗保险计划 公司假期 福利补贴 公司向高级行政人员提供的福利,法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障,公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍,法定假期 住房公积金,目标福利体系的构成说明,目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。,管理层为年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由公司董事会决定 职能部门经理及员工仅适用于年度奖励计划,变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献，同

9、时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于公司中长期经营绩效表现 年度奖励取决于公司年度经营绩效表现，以及 职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内/年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于行业的竞争特性、董事会意愿,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收入 影响因素,所在部门业绩,奖金,年度 奖励,长期 激励,变动收入,变动收入的构成说明,国际海事公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。,金额,总体人事

10、成本构成示意图,总人事 成本,年度奖励,长期激励,工资,福利,目录,目录,对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,总体薪酬激励水平的确定参考其他同行业公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由管理层建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收

11、入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平,内 容,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由公司董事会根据公司的绩效需要决定,长期激励与任期内公司整体的经营绩效、以及本人在培养公司整体竞争力方面的贡献（目标业务部的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效的完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ROIC） 权益回报率（ROE） 建立企业长期竞争能力的

12、业绩表现(例如：高层管理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡的进展等),目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ROIC） 权益回报率（ROE） 培养企业长期竞争能力的业绩表现(例如：加强现有业务的竞争能力、建立新的战略业务组合等),对业务副总裁的薪酬激励建议：,根据顾问方的项目经验，我们建议国际海事公司高层管理人员(执行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：,国际海事公司高层管理人员薪酬收入和构成,福利,年度奖励,长期激励,比例,比例,比例,金额(万元),金额(万元),金额(万元),65%,78,15%,60%,48,总额(万元),120,80,17%,18,13.6,7%,8%

13、,8.4,6.4,董事长/CEO,事业 部副总裁,比例,金额(万元),13%,15%,15.6,12,工资,对职能部门经理的薪酬激励建议：,对职能部门职员的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 职能部门员工不参加公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在7

14、0%和30%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价,本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度,关键绩效指标：,公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标,注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由公司执委会根据未来的职能划分另行调整,企划,信息技术部,采购,办公室,关 键 绩 效 指 标*,选择适合国际海事业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制

15、 国际海事信息系统建设的周期,海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系,人力资源,向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用,向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,信息部门预算的控制（人员及成本） 对信息技术服务的满意度,对总部行政办公费用的控制 部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,财务,资

16、本运营,资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度,公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的） 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性,提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本）,发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性等） 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重,项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率 董事会/执委会对拓展国际

17、业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制（人员及成本）,资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 执委会对资本运营执行功能的满意程度,目录,业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整其行动计划，实现确定的计划和目标。,日常运营,改进工作,报告绩效,计划和预算,远景目标和战略,绩效考核循环,绩效考核体系 包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系在一起 可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩效指标(KPIs)。同时，它也涵盖了完整的反馈过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作出相应的调整措施,业绩考核的具体管理办法。,目录,基于总体薪酬激励体系设计建议，公司要尽快制定具体的工资表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核/奖励办法。,2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金额范围、每段的单位工资等级金额和等级数,4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案,4. 制定对职能部门的关键绩效指标和2008年度的绩效目标,5. 制定具体的业绩考核管理办法和2008年度的奖励方案,6. 设计具体的公司福利项目，制定相应的管理办法,近期过渡阶段的主要任