新版HR二级招聘与配置.ppt

1、人力资源管理 职业能力鉴定考试 （新版HR 三/二级 招聘与配置） （讲义） 上海交通大学 经济与管理学院 汪 解,第二篇 招聘与配置 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 一.岗位胜任力 HRM的热点、焦点和难点： （ P101） 如何建立有效的岗位胜任力评价系统 是实现HR资源合理配置的科学前提。 又称作：资质，或：胜任特征 岗位胜任力： 指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、领域知识、 认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,二. 岗位胜任力分析和工作分析的区别 （四方面）P1

2、01-102 1. 研究对象不同 2. 分析的能力不同 3. 表现的内容不同 4. 战略意义不同,三. 岗位胜任力模型的基本内容 （六方面）P102 1. 知识 2. 技能 3. 社会角色 4. 自我认知 5. 特质 6. 动机,个人能做的 企业期望做的 （个人胜任力） （岗位工作要求） 交集：员工最有效的工作行为 或：潜能发挥的最佳领域 环境允许做的 （企业组织环境）,四. 建立岗位胜任力模型的步骤 （五步）P103 1. 2. 3. 4. 5.,五. 岗位胜任力模型的作用 （五方面） P104-105 岗位胜任力模型在人力资源管理中起着基础性、决定性作用。 1. 2. 3. 4. 5.,六

3、. 岗位胜任力模型使用中需要注意的问题 （六个）P105-106 1. 2. 3. 4. 5. 6. 案例 5.1 建立岗位胜任力模型,第二节 招聘策略 一.招聘策略的规划 （五方面）P109-110 1. 2. 3. 4. 5.,二. 招聘的人员策略 （四方面）P110-111 1. 2. 3. 4. 三. 招聘的地点策略 （三方面）P111 1. 2. 3.,四. 招聘的时间策略 （二方面） P112 1. 2. 案例 5.2 上海通用汽车有限公司（SGM）的招聘策略 P112-115 案例 5.3 我们永远在雇人：Cisco的招聘策略 P115-117 案例 5.4 爱立信的人才淘金 P

4、117-119,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一.招聘来源的分析与选择 （三种） P119-121 1.内部招聘 2.外部招聘 3.内部招聘与外部招聘的结合,二.招聘渠道的分析与选择 P122-127 1.内部招聘的方法 （三种） P122-123 （1）晋升 （2）职务调动 （3）工作轮换 2.内部招聘的渠道 （三种 +1 种） P123-125 （1）职位公告和职位投标 （2）职位技能档案 （3）雇员推荐 *（4）职位转换 （P126） 3.外部招聘的渠道 （七种） P126-127 案例 5.5 台塑集团的内部招聘 P127-128,第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其

5、应用 一.结构化面试 P129-134 传统面试：随意性提问 结构化面试（结构化面谈、标准化面试）： 指在面试前就试题内容、评分标准、评分方法、分数使用等 一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 * 主考官不能随意变动。 * 对不同应试者在同样刺激（问题）面前作出的不同反应加 以评价。 * 结构化面试的特点： （四个）P129 （1）内容确定 （2）程序严谨 （3）评分统一 （4）形式活而不乱,2. 结构化面试的题目类型 （六种）P129-131 1. 背景型： 2. 智能型： 3. 情景型： 4. 行为型： 5. 意愿型：,3. 结构化面试的方法与技巧 （三环节）P131-132 （1）

6、开始环节； （2）中间环节：遵循 STAR原则： 背景（Situation） 任务（Task） 行动（Action） 结果（Result） (3)结束环节：,4. 结构化面试中的追问策略： P132-134 追问：是一种科学性、艺术性的活动。（P132） （1）追问 为了更深入了解 （2）运用追问的具体策略： （四种） P132-134 1）营造宽松的面试氛围 2）学会倾听 3）灵活运用追问方式（四种） P133 态度型追问 学习型追问 假设型追问： 类推假设追问 / 反面假设追问 激发型追问 4）追问要适时、适度,二. 评价中心技术 1.评价中心： 是一种综合性的人员测评方法。 综合使用多种

7、测评技术，包括：个性测验、能力测验、面试 等，最主要的方法和最突出的特点是情境模拟的方法。 评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。 2.评价中心技术的产生与发展 （三阶段）P135 起源：1929年德国为选拔军事人才，由心理学家建立。 阶段一：20世纪40年代，德国 阶段二：20世纪50-60年代，在企业组织中应用 阶段三：20世纪70年后，应用范围拓宽 * 20世纪80年代初，引入我国,3. 评价中心技术的特点 （十个）P138-139 （1）模拟性 （2）综合性 （3）动态性 （4）预测性 （5）真实性 （6）行为性 （7）标准化 （8）整体互动性 （9）全面性 （10）公

8、正性,4.评价中心的测试方法 （八种）P139-142 （1）文件筐测验（公文处理测验）： 将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信涵、请示、备忘录 等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 此法适合用于：测评管理人员的计划、组织、协调、判断、沟通、 决策和领导能力；收集和利用信息的能力、处理问题的条理性和灵活性、 对他人的敏感性等。 公文处理，有三种形式： 1）背景模拟； 2）公文处理模拟； 3）处理过程模拟 （2）小组讨论 （3）角色扮演 （4）即席演讲 （5）管理游戏：“实际工作任务”的标准化模拟活动 （6）面谈模拟：特殊的情景模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断,

9、5. 设计评价中心应注意的问题 （六方面）P143 （1）评价维度和标准的确定 （2）根据评价维度选择适当的任务 （3）时间安排相对集中 （4）遵循经济性原则 （5）保证测验的保密性 （6）选择和培训评价者 6. 使用评价中心应注意的问题 （三方面） P144 （1）准确界定测评的维度和标准 （2）选择合格的评委 （3）考虑成本问题,三. 如何制定人力资源测评方案 （三步骤）P144-146 1.测评指标的确定： 岗位胜任力模型中的维度就是该岗位的测评指标 2.测评方法的选择： （1）常用的测评方法： （三种） P144 1）心理测验 2）结构化面试 3）评价中心技术 （2）选择人才测评方法的

10、原则： （三个） P144-145 1）科学原则 2）人本原则 3）权变原则 3.测评程序的设计： （九步） P145-146 案例 6.1 招兵买马之误 P147-155,第二节 招聘风险的控制 一.招聘风险的类别 （四种） P156-158 1.招聘成本的回报风险（含2点）： （1）人员甑选高费用 （2）招聘条件远高于岗位实际需要 2.招聘渠道的选取风险： P156-157 被广告吸引和参加招聘会的人才有四种不好的情况 使用公开招聘的人才的不利之处 3.人才辨别的测评风险 在招聘员工过程中常犯的错误： （三种） P157-158 （1）依赖面试评价应聘者 （2）用成功员工做榜样 （3）评价

11、依据个性 4.招聘回复的速度风险： P158 招聘速度是HRM工作的一个重要指标,二. 控制招聘风险的方法 （二种） P158-160 1.履历分析 2.背景调查： * 雇前背景调查： （包括四方面） P161-162 （1）学历调查 （2）资质调查 （3）资信调查 （4）忠诚度调查 案例6.2 上海人事新举措：求职者“背景调查” P163-164,第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一.员工调配 1. 特点： （二点） P165 （1）经HR部门认定并办理手续 （2）较长时间的职位改变 2. 作用： （五方面） P166 （1）是实现组织目标的保证 （2）是人尽其才的手段 （3）是实施

12、HR规划的途径 （4）是激励员工的手段 （5）是改善组织气氛的措施,二. 员工调配的原则和类型 1. 原则： （四个） P166-167 （1）因事设人 （2）用人所长 （3）协商一致 （4）照顾差异： （五个） P167-168 1）性别 2）年龄 3）气质 4）能力 5）兴趣 2. 类型： （四种） P168-169 1）工作需要 2）调整优化 3）照顾困难 4）落实政策 3. 程序： （五步） P169,第二节 员工晋升 一.员工晋升的意义 （三方面） P169-170 1.经常保持人事相宜 2.激励员工进取 3.使员工队伍充满活力 二. 员工晋升的原则 1.国外员工晋升制度： （1）美

13、国的“功绩晋升制” （2）日本的“年功序列制” 2.企业员工晋升原则： （五个） P171-172 （1）德才兼备 （2）机会均等 （3）民主监督 （4）“阶梯晋升”与“破格提拔” （5）有计划替补和晋升,三. 员工晋升方式: (四种) P172 1.选任制 2.委任制 3.聘任制 4.考任制 四.建立和完善员工晋升的机制 1.员工晋升的内部机制 2.员工流动的外部环境 案例7.1 麦当劳员工晋升办法 P173-174 案例7.12 员工晋升及调任办法 P174-176,第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题处理 一.离职员工仍是公司的人力资源 P177 为什么? 因为:其作用 (三点)

14、二.离职员工的关系管理 P178-179 1.建立程序化沟通 2.分析关键因素 3.值得关注的问题(九个),三. 员工离职的原因分析 (三类) P180-181 1.个人原因 2.组织内部原因 3.组织外部原因 四. 离职面谈 1.员工提出辞职时,管理者需注意的问题: (三个) P181 (1)快速作出反应 (2)保密 (3)为员工解决困难,争取留下 2.离职面谈的内容和技巧: (三方面) P182 (1)面谈前的准备工作 (2)面谈时的咨询技巧 (3)面谈结束后的作业,第二节 降低员工流失率的策略 一.员工稳定性分析模型 P183 POP企业向员工提供有保障就业的基本条件: (三个) (戴尔福特曼米科维奇) 1.企业高管承诺 2.企业的长期经营能力 3.企业的灵活性(转移