案例分析 惠普生产策略.ppt

1、1、生产延迟战略HP台式机打印机供应链模式的变化，案例1，1，概述，HP是面向个人用户、中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供涵盖IT基础设施、全球服务、业务和家庭计算、打印和成像领域的产品。到2005年1月31日为止，HP在过去4个会计季度的销售额达818亿美元。HP在美国财富500强中排名第11位，在全球财富500强中排名第24位，在世界上最有价值的牌子中排名第12位。1 .HP、HP台式机从1988年开始进入市场，成为HP的主要成功产品之一。DeskJet打印机是HP的主要产品之一。牙齿公司位于不同地点的5家分公司负责牙齿打印机的生产、组装和运输。从原材料到最终产品的生产

2、周期为6个月。在以前的生产和管理方式中，各成品工厂装配通用打印机后，直接定制包装，为保证客户订单的98%的即时满足率，各成品配送中心必须保证大量安全库存(通常需要7周的库存)。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。2 .HP台式机打印机业务概述、欧洲和亚洲对台式机打印机电源供应设备(电压110V和220V之间的差异、插件之间的差异)、语言(用户指南)等有不同的要求。以前，温哥华的公司完成了，北美、欧洲和亚太地区是三个分销中心。这种生产组织战略，称为工厂本地化。、需求不确定，库存积压。第二，存在的问题，1。流通中心成为有大量安全库存的库存点。HP的分销商希望尽快满足客户的需求，同时将库存降至最低。因此，

3、HP面临着确保供应适时性的压力，因此，为了确保分销商供应的可靠性，必须采用“生产准备产品”模式，因此，配送中心成为了具有大量安全库存的库存点。制造中心是拉式生产，它通过JIT模型生成生产计划以满足分配中心的目标安全库存。它还必须具有部件和原材料安全库存。供应链运作中有很多不确定因素。零件原料的交货品质(抵达时间延迟、抵达时间错误等问题是否存在)、内部业务处理、需求等不确定性是影响供应链作业的主要因素。这些因素导致分配中心的库存不能及时补充，需求的不确定性导致库存积累或分配中心的重复订单。3.产品的运输时间过长。将产品运送到欧洲和亚太配送中心需要大约一个月的时间，这样长的提前期使得配送中心没有足

4、够的时间应对快速变化的市场需求，欧洲和亚太地区只能通过大量的安全库存来保证用户需求的满足。同时，也占据了大量流动性。一个地区的产品脱销了，为了应急措施，将原本为其他地区准备的产品拆开重新包装，可能造成更大的浪费。第三，解决问题的想法，1 .必须在不牺牲顾客服务水平的情况下改善牙齿状况。2.减少库存，同时提供高质量的服务应成为公司管理的重点，为了减少供应不确定性和减少机器闲置时间，应注重供应商管理。提高对需求不确定性的适应性。，4，解决方案，全球供应商，制造商(温哥华)，全球供应商，全球供应商，北美，欧洲，亚太地区，供应商，分发中心，分销商，分销商，分销商，改进的供应链、中间产品(通用打印机)、

5、自定义最终产品(1)温哥华惠普提供印刷电路板装配和测试(PCAT，printed circuit board Assembly And Test)和交换机装配(FAT，Final Assembly And Test)在PCAT过程中，电子部件(如ASICs、ROM和厚印刷电路板)装配为打印头驱动板，进行相关测试。在FAT过程中，将马达、电缆、塑料机箱和外壳、齿轮和印刷电路板组装到打印机上进行测试。这些不同的部件原料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商提供。(2)配送中心通用打印机运输到欧洲和亚洲后，将变压器、电源插头和以当地语言编写的文档添加到区域配送中心或经销商，完成完整的机器包装后，由当

6、地经销商发送给消费者。将定制工作推迟到配送中心(延迟战略)，可以根据不同的用户需求生产各种型号的产品。这种生产组织策略称为分发中心本地化(D C -Localization)。此外，产品设计发生了一些变化，具有自定义要求的部件(如电源供应设备)设计为随插即用组件。改变了以前在温哥华的交换台组装工厂生产的各种型号的产品，改变了为了满足各种需求而维持大量库存的情况。(威廉莎士比亚，温斯顿，温哥华，温哥华，温哥华，温哥华，温哥华，温哥华，温哥华)完成98%的订购服务目标，原先需要7周的成品库存现在只需要5周的库存，一年可以节省约3000万美元，电路板组装和最终组装工厂之间也可以实现基本上没有库存的生产。同时，打印机最终组装工厂会对配销中心实行JIT供给，以确保配销中心维持目标存货(销售安全存量预测)。通过供应链管理，HP实现了打印机库存减少目标、服务水平。改善供应商管理，减少原材料供应导致的生产不确定性和停机等待时间。5，有效、安全库存周期减少到5周，减少了18%的库存投资总额，仅这一改进就每年节省了3000万美元的存储成本。提高对需求变化的适应性降低成本，定制延迟缩短了