企业成长与管理创新PPT

1、企业成长与管理创新，主要内容，网络时代：企业成长的挑战，管理创新：五要素分析框架以企业信息化推动管理创新，这不仅缩短了时间和空间，也改变了人类生活，互联网的影响？这不仅仅是技术上的改变，而是商业模式的重建。成功故事：戴尔计算机公司于1984年开始营业，并于1985年开始组装和销售自己的品牌电脑。1986年，戴尔的收入达到了100万美元，到了20世纪90年代初，公司变得越来越大，“青春期综合症”出现了，这导致了通常的零售渠道和混乱的管理。20世纪90年代中期，该公司开始加强管理，坚决退出零售渠道，将业务集中在其最佳领域。在20世纪90年代末，它形成了一种独特的模式：直接为客户订购的制造。今天的戴

2、尔：跨国公司，戴尔电脑，供应商，物流合作伙伴，互联网，互联网，制造合作伙伴，互联网，互联网，客户使用网络查询信息，请求或确认订单，今天的戴尔电脑公司，互联网时代：客户需求趋势，快速服务；更多的产品选择更加个性化；我们希望获得全面的解决方案(服务)自助服务并授权客户，而不是零敲碎打地获得产品；企业业务流程，总经理，市场部(销售办公室)，制造部，财务部(办公室)，建立客户关系，整合销售，并与客户的单点联系和可靠的客户服务流程保持一致。当服务速度加快时，客户对服务的期望也会提高，可靠性要求也会提高。服务完成流程便捷、与供应商合作更紧密、流程信息透明度越来越强、信息共享和知识共享的供应链整合，网络时代

3、：组织趋势、保留核心，其他外包注重品牌和在产业链中的地位。网络组织、扁平化组织、按订单制造或提供服务，职能部门之间的协调更加顺畅，甚至界限更加模糊，集中监控成为网络时代企业管理、企业国际化、运营虚拟化和基础信息化的趋势。管理流程、扁平化结构、整合功能、网络组织、物流公司、设计公司、制造公司、财务公司、销售公司，为什么好公司会变坏？当企业环境发生变化时，最成功的公司往往适应得最慢。人们普遍认为企业对问题不敏感，但恰恰相反，许多公司通常很早就知道威胁存在。问题不是不能采取行动，而是不能采取正确的行动。当公司的环境发生变化时，公司过去的成功经验可能导致公司的失败经验成为“主动惯性”:它是指公司在面对

4、环境变化时采用现有行为模式的倾向、和“行动惯性”。战略思维的公司变成了“盲人”，业务流程固化成了“日常业务”，各种相关企业的“枷锁”价值观变成了“在业务中，答案肯定不是！避免行动惯性，只有创新！每个企业都梦想着成长，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至还不到人类平均寿命的一半。根据壳牌石油公司的一项研究，财富全球500强公司从诞生到衰落的平均寿命只有40-50年；根据美国财富杂志的数据，大约62%的美国企业寿命不超过5年，只有2%的企业寿命为50年。根据调查数据，中国集团公司的平均寿命只有7-8年，而中小企业的寿命更短，只有2.9年。企业成长的五个步骤，小，大，起点，“成长的烦恼

5、”，1。创业阶段：机会驱动，企业家的勇气早“夭折”2。集体化阶段：业务驱动，引入“管理”，“领导与内部秩序危机”，“企业青春期问题”3。标准化阶段：管理驱动型1、克服“无政府主义”或管理失控、“专制危机”和“控制危机”4。细化阶段：管理驱动二，加强中央控制，重点关注战略规划、人力资源、财务和投资等重大问题，“活力危机”5。合作阶段：创新驱动、管理创新或开辟新事业，为了进一步发展“未知的危机”，创新是永恒而关键的如何保持可持续发展。如何创造可持续的竞争优势？如何创造核心竞争力？如何创建一个灵活的公司？如何快速响应客户需求，实现自身价值？如何以顾客价值为导向，同步或引领技术潮流，缩短新产品(服务)

6、上市时间？如何改变？企业如何保持可持续发展和持续竞争优势？21世纪，企业的可持续竞争优势不再仅仅依赖于企业的某项战略或技术。相反，可持续竞争优势来自于企业在面临挑战和变化时，能够以比竞争对手更快的速度、更低的成本和更有效的方式制定和实施新战略。快速创新和变革的能力、有效的战略执行、组织有效性和变革意味着机遇。中国的经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间，在新经济背景下，大量新产业和新市场正在形成。企业依靠创新来寻求发展、思考、想法、组织、系统、模型和技术。企业的成长要求，核心技能的成长有其自身的技术和产品：“专长是新的但不广泛”经营范围：“核心技术”、“核心产品”、“强化产品家族”、

7、“整合产业链”经营本质：“工程项目”、“产品管理”、“信息管理”、“劳动经济”、“资本与规模经济”、“无利润”，以及企业的成长要求。组织成长的组织形式：“小业主组织”、“集体组织”、“专业管理组织”、“法人组织”的组织模式：“自力更生”、“联合市场开发”、“网络组织”的伙伴关系：“独立自主”、“松散联盟”、“密切合作”、“资产联盟”，以及企业的成长要求。企业管理能力的成长规划能力：“机遇与生存”、“规划产品与技术”、“企业规划”与“企业愿景”组织控制能力：“个人控制”、“集体控制”、“制度控制”市场能力：“偶遇”、“产品推广”、“营销”与“市场创造”制度能力：“个人魅力”、“简单规章制度”、“

8、负责任的规章制度”、“企业文化”融资能力：“借钱”、“风险资本”与“社会资源”R&D能力R&D联合、采购与外包、主要内容、 网络时代：企业成长的挑战管理创新：五要素分析模型以企业信息化促进管理创新，管理创新：架构模型，管理创新：五要素，组织环境：外部和内部，一个超出公司控制能力的因素。 战略：指明公司的发展方向(愿景)和目标，以及为实现这一目标而采取的战略和行动。绩效KPI，关键绩效指标(KPI)，反映公司战略实施的效果，业务架构模型：5个要素(续)，基础组织，基础业务处理和生产加工基础设施，业务流程：管理创新的核心，生产经营，市场营销，会计，财务，行政管理，职能，业务流程，业务流程=组织(结

9、构功能岗位系统)工作流管理思想和模式，示例：销售订单获取和完成流程，市场机会发现，销售项目建立，项目规划，技术方案和商业条款制定，谈判，合同草案签署，财务信用审查，正式合同签署，合同生效，制造调度，制造，装配，交付，运输，安装和调试，研究部，生产计划部，市场部，财务部，生产计划部，车间，物流和货运部，研究部，制造部，用户，用户现场培训，用户验收，应收账款回收，财务会计和财务管理、人力资源管理、供应商管理、运营：运营流程、管理：行政流程、了解企业业务流程、生产计划和供应链管理流程、营销和订单完成流程、客户对象：商业(经销商)用户、个人消费者流程：营销、计划、售前、销售、交付和接收管理思想：现代营

10、销品牌管理将客户关系管理融入市场渠道、生产计划和供应链管理流程中，从接受客户订单到生产计划、材料采购、加工和分销，再到满足客户需求。目标：缩短交付周期，降低成本管理思想：供应链管理：以信息取代库存，保持精益生产的核心，建立外包与供应商的战略联盟，将采购与供应商管理分开，研发新产品，流程：从概念，从前期研究，项目建立，研究，测试，到第一批用户的满意，目标跟踪技术趋势和市场需求，提高将客户需求转化为产品性能的能力，缩短新产品上市时间。质量功能部署(QFD:质量功能部署)并行工程和产品数据管理(PDM)跨组织、跨部门工作团队管理项目控制和管理、售后服务流程、流程：从交付到产品灭绝。目标：不断提升用户

11、价值，让用户满意和忠诚。管理理念：客户关怀将个人经验转化为公司知识，提高维护水平、会计和财务管理。目标是以全面预算为财务管理的基础，以规范化、制度化的财务管理为内部控制的中心。强化会计、成本控制和管理思想：建立与现代企业制度相适应的财务制度、全面预算制度、组织控制制度、债权债务制度、资本控制制度、内部审计制度、财务分析制度、主要内容、网络时代、企业成长的挑战、管理创新、五因素分析模型、以企业信息化促进管理创新，什么是企业信息化？是工具吗？它是一个平台吗？这是一个系统吗？是技术吗？是的、案例1福特采购流程的信息系统应用，1)原始流程，即采购部门将订单发送给供应商，同时将订单的副本交给财务会计部门

12、；供应商等。将货物交付给公司，供应商也开具发票，并将其发送给财务和会计部门；验收单位、验收单位(仓库)将验收的详细情况记录在表格上，然后将表格移交给财务会计部；财务会计部门，所以财务会计部门有三种关于货物的单据：订单、验收单和发票。如果三者一致，则支付；否则，进行调查，写一份报告并发送给相关部门。在新的采购流程中，由于共享信息系统，财务会计部门几乎没有做什么工作。这样，通过信息系统在整个采购过程中的应用和改革，财会部的人数从400多人减少到125人，工作效率大大提高。案例1:福特采购流程的信息系统应用，案例2:某设备技术公司、客户、员工、维修负责人、维修工程师、维修工程师和员工的客户服务流程，

13、当设备出现故障时，客户通过电话、传真或信函通知公司服务中心。中心工作人员登记客户反馈信息，交给负责人处理。负责人查阅客户的档案，分析问题是否可以解决，并指定负责人为维修工程师。故障分析，维护准备，去客户现场。故障诊断、故障排除。如有问题，请通过传真或电话咨询公司总部(深圳)的技术人员。维护完成后，拜访客户主管。维护工程师向相关管理人员报告维护情况。员工注册处理的结果。信息系统应用后的原始流程、客户服务业务流程、客户、服务中心、维护工程师、技术支持、基于互联网的服务信息系统、研究数据库、故障案例数据库、故障诊断专家系统，案例2:某装备技术公司客户服务，“知识共享就是力量”、“信息共享就是资源”，

14、总结、案例分析、结论、对信息系统的理解：IT是一个信息系统，是企业面临挑战时的组织和管理解决方案。基于信息技术，应对环境带来的挑战)。管理变革过程变革、管理制度变革、决策权分配变革、组织变革、员工技能、绩效评估体系、价值观念变革以及对企业信息化的理解。组织-选项、技术技术、管理管理、信息系统信息系统、企业管理观点信息系统是企业面临挑战时基于信息技术的组织和管理的解决方案。企业信息化是企业利用现代信息系统不断解决企业面临的挑战和问题，从而形成企业持续竞争力的过程。案例分析：基于信息技术的渐进式企业管理改革，上海三菱电梯有限公司是由上海机电工业有限公司、日本三菱电机有限公司、中国机械进出口(集团)有限公司和香港灵电(集团)有限公司共同组建的电梯制造和运营企业，四方投资比例分别为52%、32%、8%和8%，公司占地面积1987年成立。十五年来，企业的生产经营规模迅速扩大，经济效益逐年递增。产品销售额从合资初期的7000万元增加到2001年的31亿元，是合资初期的44.2倍。产品的市场份额从合资企业成立之初的5%增加到20%左右。自1993年以来，已连续九年被评为中国电梯行业最佳。15年来，公司累计销售收入276.4亿元，生产电梯6.2万台。同时，企业总资产从合资初期的8000万元增加到2001年的44亿元，是合资初期的55倍。该公司是中国最大的500家外商投资企业