《组织能力的杨三角》读书分享解析.ppt

1、组织能力的两三角孔刘，人力资源部03/23/2010，第一章：组织能力：企业成败的关键，时机，表格中国制造全球市场占有率产品中国制造全球市场占有率(%)集装箱70缝纫机70打火机70玩具60微波炉51数码相机50起重机50空调50电视机另外，中国市场包容性已成为中国企业改善产品质量、孵化创新的基地。b、中国丰富的工人院也为中华企业提供了有利的条件。格兰西，中国劳动力优势最大化，两大劳动力优势，蓝领工人，工程师，技术人员，企业持续成功的两个茄子核心，成功=战略组织能力是正确的。正确的战略制定或适当的组织能力建设取决于最高领导人和领导团队的能力，组织能力：企业长青的基础，与战略相比组织能力的高低可

2、以决定企业能否持续成功。因为重新制定战略通常只需要高层领导的参与。因为最快要几周，万寿月。但是组织能力建设需要数年的时间，需要公司上下全体职员的投资才能取得效果。为什么？第二章：组织能力的内涵和建设，组织能力是什么？组织能力是什么？组织能力不是个人能力，而是一个团队(10人，100人，100万人)牙齿发挥的整体战斗力，是一个团队(或组织)竞争力的DNA，可以在一个团队的某些方面做到，愿意吗？不能允许吗？案例、卓越服务、职员治理、职员能力、领导概念和行动每天早晨赔偿、称赞、内部倾听和改善机制的高赋权即时有用信息和反馈；招聘：标准、渠道、审查培训：dinggong，在职，20 能力提高：为了了解员

3、工当前能力水平和未来要求水平之间的差异，并有效提高职员能力，可以采取以下5茄子方法(5B):嵌入式：内部培训购买现有人才：解雇适合外部招聘的人才：删除无能人才：待定，公司需要的人才是什么？只选择正确的，不选择昂贵的。能力模型(也称为质量模型、能力模型或资格模型)表示职员能力、实现企业战略目标所需的知识、技能和质量。，能力模型介绍，通用电气公司，20世纪90年代，杰克韦尔奇：快速胜利，2001年杰夫伊梅尔特，并购增长阶段已经过去了。企业要发展为由创新及创业精神驱动的内部增长。10茄子领导：愿景、客户/质量第一、诚实、负责/投资共同负担/没有界限、倡议/速度、5茄子新能力：市场和外部定位、明确的战

4、略思考、想象力和勇气、吸收和网罗人才、专业技术专业能力是员工完成的特定功能核心职员能力是指向公司全体员工的指针，以公司的战略和文化为中心，影响组织能力的相关行为和素质。案例，案例1:公共企业人力资源董事-民营企业。案例二：内地企业高速发展，在跨国公司引进高级官员。水土不服。案例3:一家IT企业在高中聘用毕业生，专业性强。沉醉于个人的成就。核心职员能力不匹配！能力模型的优点，(1)帮助公司系统地进行战略转换。(2)系统地调整人力资源工作的重点。(3)对个人发展需求的。，能力模型的构成方法，否，是，有效性，行政人员接受度，否，是，哪种方法效率和接受度最高？行为活动访谈(公司优秀主管/职员)、公司能

5、力字典、工具应用程序(招聘、培训和开发、绩效评估、赔偿、晋升、接班人计划)、能力模型流程构建、能力决策(通过高级管理人员的讨论形成共识)、积极和消极行为的示例实施能力模型3、员工的能力定义不明确。1、没有提供解释报告支持；Sarah(surprise，anger，rejection，acceptance，hope) 2，没有根据内容制定个人发展计划。1，由人力资源部的充满希望的想法推动，监督官不同意。2、专注于过去的成功，而不是未来。计划阶段，评估阶段，反馈阶段，要避免的错误，大量的精力和时间，坚持到底，执行阶段，能力审查和计划，填补背景专业能力的需求和差距核心能力的需求和差距的战略，招聘主管

6、邓瑞平，组织能力的两个三角研讨会，创造职员能力的人才被剥夺、保存、淘汰的部分企业内部没有足够和符合要求的合适人才，一般是采购人才的两个茄子，从外部引进现成人才，第四章，采购人才的时机，第一。 经济危机：2008年金融危机中国经济融组织抄袭伦敦、华尔街金融人才阿里巴巴马云吸引硅谷工程师中国汽车企业，三大汽车巨头人才2，产业危机：2008年乳制品行业特里普胺事件光明莫斯利安，蒙牛特伦秀，伊利施华油工业电气，高低压电器行业？-嗯？采购人才的特殊情况：第4章，提高人才命中率的秘诀，命中率：2名标准，招聘的人才在工作中可以持续取得优异的成绩，也可以有合理的时间在公司工作！重要性：集中寻找正确的人。三个茄

7、子例子，你可以怎样提高？-嗯？4S开始Standards人才标准Sourcing渠道Screening审查方法Securing集成，确保任用，第4章，提高人才命中率的秘诀标准，1，标准Standards:需要什么样的人才，1)专业能力和核心能力-企划心和成就动机：未来计划和应对重大挑战学习能力：思考和实施以前的学习和工作切换情况，中集集团Gly electrical alibara，总原则：平衡平衡匹配Alignment，第4章，寻找提高人才命中率的秘诀，第二，寻找Sourcing:通过什么渠道1 近墨者黑内部猎头微软主动推荐实习主修前5-10%，根据观察、感情、企业文化、人才培养体系及发展阶

8、段，推荐第4章，提高人才命中率的秘诀审查，第3，筛选，2)结构和非结构面试：1)性格和心理测试：MBTI，PDP等问卷方式，成本低，客观，易于操作的初步筛选，定制难度，结构化面试适合年轻，工作经验简单的申请者。非结构化面试适合有丰富工作经验的高级申请者。比较开放，对面试官的要求很高。第4章，提高人才命中率的秘诀审查，第3，排定审查日程：以何种方式判断候选人是否具有我们需要的能力。4)背景调查：3)行动事件面谈法：上级、下级、同学、朋友的例子说明、大败质量的5)评价中心：文件筐处理、角色延期、领导小组讨论、演讲、案例分析、个性和心理测试，准确、多维的时间，开发运营成本高，第4章，提高人才命中率的

9、秘诀众议院总裁餐，3)独特的价值主张：与通用电气公司学习和发展机会万人公平透明的竞争环境，99-00年网络上市部的梦想，差别化竞争，独特性，高于对手的价值，第4章，建立和实施独特的价值主张，实施独特的价值主张，制定独特的价值主张，分析公司现状和人才需求，以及BuildBounce保留和淘汰双管齐下，应对竞争对手的发掘，因人才不足而恶性循环，有财的核心因素，低业绩者淘汰，因人才不足而恶性循环，恶性循环， 打破“天花板”“围墙”EP。金蝶的职业实践H R:横向渠道建设和提供教育等保障体系主管：不能承诺与下属的年度通信(咨询、介绍、帮助)。2)行业和公司的发展空间？不值得停留在3-5年的行业前景吗？

10、工作情况？财务状况？EP .阿里巴巴危机的高管减薪CEO、高管、刘在的关键因素是离开公司的费用，第5章、第3章，离开公司的费用，相对而言，离开公司的费用不是员工的重要因素，通常竞争对手会为此付出代价。在才的重点应该集中在对现有工作的满意和未来发展的空间，在才的关键因素，第五章，采取上述措施并不意味着人才不会外流。但是不做这种事，人才就能跑得更快，为了让主管尊重人才，人才流失率可以列为主管的业绩评价指标。如果有大量异常丢失，人力资源部与主管一起收集和分析数据，及时采取措施，EP。在三个茄子方面分析阿里巴巴、BYD，淘汰低业绩者，去掉第五章。如果不能达到工作要求，就要淘汰。1)企业不淘汰的情况主管成为老好人，不处理低业绩者就没有人才储备，无法替代，无法替代的企业不淘汰，因此被企业的高速发展、主管束缚，不关心鲁迅、老部下、感情负担，不忍心处理。如何淘汰公司，应该透明地为员工提供改善的机会。如果淘汰很难，目标海尔、宏碁、低业绩者淘汰，第5章，鼓励和保存高业绩员工，淘汰低业绩员工，硬币杨三角形，第6章确立人才培养机制，“输血”或“造血”。为了赢得今天的常战，为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，培养重视人才培养的文化，以“造血”为主，辅助“输血”，以支持企业的高速发展和战略转换。教育是企业造血，1.1有效的人才培