第9章组织及其设计.ppt

1、第九章,组织及其设计,小故事：差别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的薪水. 可是一段时间后,叫阿诺德的那个小伙子青云直上,而那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原地踏步. 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇.终于有一天他到老板那儿发牢骚了.老板一边耐心地听着他的抱怨,一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间的差别.,教学目标： 通过本章的学习，对组织的内涵、特征有基本的了解和认识，明确组织的基本类型和划分依据，对集权与分权、控制幅度与管理层级、组织设计有初步的理解，明确组织发展的影响因素及其过程。,教学要求： 了解组织的基本类型及其特点，理解集权与分权、幅度与层次的辩证关系，认识组织发

2、展的影响因素及其过程，初步掌握组织设计的原则和方法。,第9章 组 织 及 其 设 计,第一节 内涵与特征 第二节 结构及其设计 第三节 幅度与层次 第四节 集权与分权 第五节 组织职权 第六节 组织部门化 第七节 组织设计的依据与原则 第八节 正式组织与非正式组织 第九节 组织变革及其影响因素,第一节 内 涵 与 特 征,一、含义 组织有两种含义： 一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。 另一种是特指管理学上组织的含义，即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构），也是我们所要讲的组织。这个概念中包含了以下几点含义：,1. 组织有一个共

3、同目标 2. 组织是实现目标的工具 3. 组织包括不同层次的分工协作,二、特征,组织有名词（实体组织）和动词（活动组织）二重性，因此组织的特征也有不同的理解。 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。 实体组织的基本特征： 1、组织必须有共同目标。 2、组织必须有分工与协作。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度。,活动组织的特征： 1、组织分工与协作； 2、合理的组织活动能使经济实体产生新 的生产力； 3、组织活动过程是一项系统工程。,第二节 结 构 及 其 设 计,一、组织结构的基本类型,1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.网络制 7

4、.控股制,1.直线制,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用：适用于小型组织。,2.职能制,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则。 适用：现代企业一般都不采用职能制。,总经理,市场营销经理,生产制造经理,人力资源经理,工厂监督员,维修主管,组长,组长,组长,3.直线职能制（U型）,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设

5、置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,4.事业部制 （M型）,13,事业部制的特点：,事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重

6、叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。,5.矩阵制,含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 缺点：破坏命令统一原则。 适用：主要适用于突击性、临时性任务。,矩阵制的特点：,6.网络制,含义：网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。 优点：大大减少管理层次，中心组织就具有了高度的灵活性，并能集中精力做自己最擅长的事。缺点：中心组织难以对制造活动实施

7、严密的控制，设计上的创新很容易被窃取，要想防止创新外露十分困难。 适用：主要适用于将自己的职能集中于设计或营销的组织。,网络制的特点：,母公司,子公司,关联企业,7.控股制（H型）,控股型结构又称为H型结构（Holding Company Form）。这是一种比事业部更为彻底的分权结构。在采用控股型结构的企业中，其主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预，协调和维持成员企业行为的一致性。,定义,与事业部型的结构相比，它具有以下特点： （1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，

8、而是资产上的联结关系。 （2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。 （3）与事业部型相比，它的优点是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但也也有缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其作用；母公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来集资公司的盈利所得需双重纳税。,控股制的特点：,案例：新港船厂的王厂长,一、案例介绍 1992年11月，46岁的高级工程师王震业（以下简称王）出任新港船厂厂长。工厂新领导

9、班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。 新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较大型的企业。当时有员工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各两座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。,该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制是两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统中，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达命令，实行分级管理。在职能系统中，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门和单位对

10、下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。责权关系则以制度形式予以确认。 该厂汇编成册的现代化的规章制度具有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。,上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归王本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2个顾问及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设三个厂长信箱，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某工段工长不称职，王于第二天收阅后，命令有关部门查处，经调查属实，随即做出人事调整，

11、前后仅5天时间。 经过研究，新港船厂规定：科长、车间主任级以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。,王每天大约用1.5小时的时间到现场察看。除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活，下班后工人们走了，他们还逐一熄灯、关门。没少干活，任职的管理工作却没搞好。王建议将这两人免职。有人说：“这样的好同志为什么还要免职？”王的回答是：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以当劳模，却不是称职的车间主任。”,“一个厂长不时刻想到为人民服务

12、，就没有资格当厂长。”王的话极为有力。一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王和厂领导班子决定破例发给参加抢修任务的职工加班费和误餐费共计8600元。 忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事。新领导班子就此做了改革。全体党员必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议由厂长办公室统一安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集一次厂办公会，一次总调度；还有就是参加两周一次的党委常委例会。,尽管领导有6000多名职工的企

13、业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不做“遥控”。他认为，企业不能强调个人的作用，不应当只靠个人迷信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。厂里曾因派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权安排他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续和归期等事挂国际长途电话到厂里请示。王的答复是：“将在外，君命有所不受，你可以自己做主。”,1993年，新港船厂造船4艘，修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25. 6%、116%和20%。同年，

14、成为全国船舶行业首家企业验收合格单位，并被评为该年度中国十佳企业管理先进单位。 在成绩面前，王想到的是上级主管部门的支持，前任厂长、书记们打下的工作基础，新班子的团结，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤劳动。他在思索：管理现代化离不开入的现代化。,他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%; -般干部中，大专文化程度的占42%，中专文化程度的占21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制定那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。”,1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ ）

15、A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 2、王厂长上任后，该厂是按（ ）来划分部门的 A.产品 B.工艺流程 C. 职能 D.行业,请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：,3 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和 管理幅度分别为（ ） A. 5层，39人 B.4层，68人 C. 3层，59人 D.6层，48人 4王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长（ ） A 工作不负责任，随便授权 B 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力 制定战略决策 C 在其位不谋其政 D 表面上分权实际上是集权,5. 王厂长实现分权的途径是（ ） A.制度分权 B.在

16、工作中分权 C.A+B D.以上都不对 6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（ ) A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人设置相结合 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好,7.新港船厂的成功首先是因为（ ） A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进,二、组织设计,1.概念 企业组织设计，简单的说，就是设计一套符合企业需要，能够客观反映企业生产运营规律，适应市场竞争需求，企业内部运转有序，有效发挥整体机能的组织结构体系。 组织设计是建立在分工与协调基础上的，或者说，组织设计的目的是

17、做好分工与协调工作。,2.任务 组织设计结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构图和编制职位说明书 职位说明书是描述组织中某一具体职务的书面说明，它不仅是组织规范化管理的文件，而且是人员培训的主要标准。完整的职务说明书包括的内容有： （1）职务名称。说明该职务具体名称以及在组织中所占的层级与功能。 （2）直属上级。说明该职务的直属上级是谁，以便今后工作成绩考核、纪律考核、奖金的审批等均由此人负责。,（3）责任。说明该职务所负的责任，在整个组织中所占的地位。 （4）义务。说明该职务的职员需尽哪一类义务，如何尽义务。 （5）工作项目。说明工作项目的内容，及每一工作项目的绩效标准。

18、 （6）职员本身应具备的条件。 （7）权责范围。 （8）工作关系。 （9）工资等级。 （10）升迁标准。,3. 组织设计程序 组织设计一般包括以下基本程序： （1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类人物确定关键管理岗位。 （2）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。 （3）确定管理跨度、规定岗位的全责。 （4）配备部门的主要管理人员。 （5）不断修正与完善组织结构,第三节 幅 度 与 层 次,每一个组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能

19、够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。,显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。这与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比。 管理幅度和层次的这种关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和金字塔形结构形态。,扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。其优点主要是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，

20、从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性：一方面主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；另一方面每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的部分，从而可能影响信息的及时有效的利用等。,金字塔结构又称锥形结构，其管理幅度小，其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的高层太多，使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而

21、影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。 以上两种结构各有千秋，一个组织究竟采用哪种结构形式为好，必须根据具体情况而定，使管理跨度和组织层次均衡，以投入产出的效果为依据来达到组织的目标。,一、集权与分权的含义 职权在组织中，是集中还是分散，不是职权的种类问题，而是职权的大小问题。集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。 集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。职权绝对分散意味着没有上层主管人员；而绝对的集中则意味着没有下层主管人员。实际上，这两种组织结构都不存在。有层次的组织结构的建立，就已经存在着某种程度的分权。为使组织结构有效地

22、运转，还必须确定分权的程度应该是怎样的。,第四节 集 权 与 分 权,一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 1. 决策的数目 基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。 2. 决策的重要性及其影响面 若较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可认为分权程度较高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。,二、衡量标志,3. 决策审批手续的简繁 在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在作出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。

23、此外，较低一级管理层次在作出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。,三、集权与分权的相对性 分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权 集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体 擅权、专权-过分集权 失职-过分分权 集权型组织：权力集中于上层，集权为主. 分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主 讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？,四、集权与分权的优缺点,两者的平衡：“放得开又管得住”、“收放自如”,例子,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的

24、地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,一、职权的类型 职权是组织中处于某一职位上通过职位而做出影响他人形为和决策的能力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。 在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，作出合理决策，进行有效控制。 组织内的职权有三种类型：直线职权，职能职权，参谋职权。,第五节

25、 组 织 职 权,1. 直线职权 直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小、范围不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长有直线职权。这样从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称之为指挥链或指挥系统，在这条权力线中，权力的指向由上到下，由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。,2. 职能职权 职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 由于

26、主管人员缺乏某些方面的专业知识，以及存在着对方针政策有不同解释的问题等。主管人员为改善管理的效率，而将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的主管人员，这部分职权就称为职能职权。职能职权可能由直线业务部门或参谋部门的负责人来行使，不过更多的情况是由业务或参谋部门的负责人行使，因为这些部门都是由一些职能管理专家组成的。,3. 参谋职权 参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，参谋人员是直线人员的咨询人员，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常常为一个独立的机构或部门，就是一般所谓的“智囊团”或“顾问班子”。专业参谋部门的出现，

27、是时代发展的产物，它聚集了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。,二、处理好三种职权的关系 直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理工作中，应处理好这三种职权之间的关系。,1. 注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。参谋主要为决策者提供必要的信息咨询等一系列服务工作。发挥参谋作用时，应注意以下几点：参谋应独立提出建议，参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况提建议，而不应该左右他们的建议；直线主管不为参谋左右，参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管是决

28、策者。,2. 适当限制职能职权 职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。 限制职能职权的使用，其一要限制其使用范围。职能职权的使用常限于解决“如何做”，“何时做”等方面的问题。如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等方面的问题时，就会取消直线主管的工作。其二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，例如财务科长或人事科长不应越过车间主任等。职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。,所谓部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似

29、的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。 部门划分的标志有：人数、时间、职能、地域、产品、顾客、市场定向、生产过程、服务方向等。一个组织中不一定只使用单一划分部门方法，只要哪一种部门化方法最有利于实现组织目标就选择哪一种方法。大多数组织均需要应用多种不同基础的部门化，划分的部门需要注意上下、左右的协调与统一。,第六节 组 织 部 门 化,1、职能部门化 2、区域部门化 3、 产品部门化 4、过程部门化,第七节 组织设计的依据与原则,一、设计依据 管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动。而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。

30、,1.战略 组织结构必须服从组织所选择战略的需要。适应战略要求的组织结构，为战略的事实和组织目标的实现，提供了必要的前提。 战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现统一目标，组织可以在多种战略中进行挑选。 战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点地改变会引起组织的工作重点、各部门与之物在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。,2环境 任何组织都存在于一定的环境之中，鉴于组织与环境的相互作用，从管理角度看，环境对组织的作用主要体现在环境对组织结构与行为的影响上。具体说来，其影响可以

31、概括为如下三个方面。 （1）环境对组织结构的影响。组织是社会大系统中的一个子系统，组织外部存在的其他子系统与组织必然产生一定的关联，而且各子系统构成的社会大系统的各种构成要素与要素作用决定了各子系统的结构和运行。这说明，从系统论观点看，环境对组织的结构作用实为系统中的关联作用，其作用结果体现在组织构成、部门、运行模式和管理结构等方面。,（2）环境对组织关系的影响。环境对组织关系的影响主要是对组织各部门关系的影响。 （3）环境对组织变革的影响。环境对组织变革的影响主要是环境的变化对组织的作用。从管理角度看，环境的稳定与否，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的管理，要求设计出“机械式”的组织

32、管理结构，其中管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序相对稳定，等级结构严密。多变的环境则要求组织结构灵活，采用“有机式”的组织管理结构，其中各部门的责权关系、工作内容和范围需要经常作出适应性调整，这时的组织等级关系不甚严密，组织设计中强调的是横向沟通和统一协调，而不是纵向的等级控制。,3技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。 技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程广泛使用了先进的技术和机器

33、设备。,4组织规模及所处发展阶段 规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素：适用于今在某个区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事警用活动的巨型跨国公司。 美国学者托马斯凯伦（JThomas Cannon）提出了组织规模发展的五阶段结构理论，认为组织在发展过程中要经历创立、职能发展、分权、参谋激增和再集权阶段；在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形态。,（1）创业阶段。组织创业阶段的决策和日常管理往往由最高管理者直接作出，在组织结构上要求简单、精练，管理职能的发挥重在决策和协调、指挥，这一需求决定了相对简单的组织结构形态。 （2）职能发展阶段。随着组织

34、活动的开展和专门化管理职能的形成，这一阶段的管理逐渐正规化、体系化，要求以最高决策者、管理者为中心设置体系化的职能管理部门，以提高组织运行的效率与效益。 （3）分权阶段。随着组织规模的扩大，组织成员的工作日趋复杂，为了有效地解决日益增多的管理问题，需要采用分权的方法来对付职能结构引发的诸多矛盾，组织结构逐渐向以事业部为基础，事业部与职能部门管理相结合的模式转变。,（4）参谋激增阶段。为了适应愈来愈大的规模管理需要，为了保证决策的科学性和有效性，各层次管理部门（特别是高层管理部门）往往增设了一些参谋岗位，以此形成对组织决策的支撑，这一变化在组织结构上便是权力知识化管理体制。 （5）再集权阶段。分

35、权与参谋激增解决了组织发展中的专业化、知识化管理问题，然而也产生了管理分散问题，促使组织的决策权力再一次集中。新的权力集中是一种高水平的集中，它体现了以分权、权力知识化为基础的新的集中决策权的管理结构形态。,因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。 管理幅度原则。在组织管理中，从分析影响管理幅度的权变因素出发，根据组织目标确定适当的管理幅度。 管理幅度的影响因素包括组织性质、组织层级、人员素质、组织条件和组织环境等方面因素。,二、设计原则,权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。 命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。,二、设计原则,第八节 正式组织与非正式组织,一、非正式组织的产生 正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、人物、责任、权力及