成本管理中心流程制度讲解.ppt

1、,美林基业集团制度流程培训项目成本管理流程制度培训,部门：集团成本管理中心 主讲：张玉勤,共同.共生.共享,未来，就是生态都市,目录 第一章 可行性研究成本管理流程 第二章 目标成本编制流程及预算标准 第三章 工程款审核作业指引 第四章 物料款审核作业指引 第五章 项目成本管理标准及流程 第六章 结算管理标准及流程 第七章 项目成本后期评估作业指引 第八章 集团招标管理标准 第九章 材料设备采购管理标准及流程 第十章 工程及材料设备供应商招标管理流程,可行性研究成本管理流程,0.修改记录 集团成本管理中心于2011年3月第2次修改 1.目的 明确意向开发项目的开发前的成本目标 2.适用范围 适

2、用于美林基业所有意向开发项目的前期成本控制工作 3.职责 3.1 董事会：审批项目可行性/设计阶段目标成本； 3.2 集团成本管理中心：负责项目开发前及论证阶段目标成本的估算（表格）； 3.3 集团财务管理中心：负责提供项目开发所需的财务及管理费用测算给集团成本管理中心； 3.4 集团开发管理中心：负责提供项目土地成本、报批报建费用、当地成本信息及政府工程管理费的测算给集团成本管理中心； 3.5 集团工程技术管理中心：负责提供成本测算需要的设计文件及相关设计指标（包括电子文档）给集团成本管理中心。目标成本(美林湖水城）-2011-6-24.xls,可行性研究成本管理流程,4.工作流程 4.1.

3、 项目可行性研究成本估算流程 4.1.1对集团有意向参与拍卖或合作开发的地块： a).集团营销管理中心提交的关于项目定位的市场调查报告给集团工程技术管理中心； b).集团工程技术管理中心根据报告完成项目项目初步方案设计给集团成本管理中心； c).集团开发管理中心根据方案设计提供土地成本、报批报建及政府工程管理费用测算给集团成本管理中心； d).集团财务管理中心根据方案设计提供项目开发的财务及管理费用测算给集团成本管理中心； e).集团成本管理中心根据相关部门提供的资料及测算数据编制项目可行性研究阶段成本估算； f).集团成本管理中心提交项目可行性研究阶段成本估算给董事会审批。 特别说明a):

4、如估算后的单价成本超过当地类似项目的50%、或总成本超过公司历史可比项目总成本的20%，集团成本管理中心需对项目开发的安全性提出警报，报请董事会研究，谨慎开发。,可行性研究成本管理流程,4.2. 项目建筑设计阶段成本测算流程 4.2.1 .集团成本管理中心依据项目可行性研究阶段成本估算及项目初步方案设计提出单项目成本的区间范围 a).集团成本管理中心将此成本区间范围报董事会审核； b).董事会审批同意后集团工程技术管理中心根据此成本的区间范围完成项目初步建筑设计（主要是建筑平面、基础、结构、装饰标准、小区市政、主要设备等）； c).集团财务管理中心/集团开发管理中心/集团营销管理中心根据建筑设

5、计提供进一步的相关费用测算给集团成本管理中心； d).集团成本管理中心根据集团工程技术管理中心的建筑设计、集团财务管理中心/集团开发管理中心/集团营销管理中心提供的数据，进行更具体要求、详细的项目成本测算（表格）； e).集团成本管理中心将测算结算及明细提交给董事会审批. （如测算的单方成本高于或低于公司历史可比项目的20%，集团成本管理中心需对项目初步设计提出警报，报请董事会研究是否需重新进行新的项目建筑设计或修改项目设计！） 4.2.2. 如测算的单方成本通过审批，则集团工程技术管理中心需根据此单方成本进入具体的施工图设计阶段；如测算的单方成本不通过，则由集团工程技术管理中心根据董事会的审

6、批意见重新进行新的项目设计或修改项目设计，待修改后集团成本管理中心根据新的设计图纸重新进行项目成本测算。,目标成本编制管理流程及预算编制标准,1. 目的 明确项目目标成本的编制程序和编制方法及预算编制标准 2. 适用范围 适用于集团项目建筑设计及项目成本测算完成并通过后，在项目可行性研究阶段确定的预控成本目标的基础上，结合施工图确定项目正式目标成本 职责 3.1. 集团工程技术管理中心：负责提供详细的施工图（含电子档）、各类规划指标、装饰标准、工程技术方案及相关设计费用； 3.2. 集团财务管理中心：负责提供目标成本中的管理费用、财务费用； 3.3. 项目公司成本管理部：负责提供目标成本中勘察

7、费用信息、监理费用、建安工程预算； 3.4. 集团营销管理中心：负责提供项目营销推广的营销费用； 3.5. 集团开发管理中心：负责提供目标成本中的土地获得价及相关咨询费、报批报建费用； 3.6. 集团成本管理中心：负责汇总、编制项目目标成本，并将目标成本细分至各个分项目。（表格）,目标成本编制管理流程及预算编制标准,工 作程序 4.1. 目标成本编制流程 4.1.1 a).集团工程技术管理中心根据项目成本测算的限额设计指标完成施工图设计 b).集团开发管理中心/集团财务管理中心/集团营销管理中心/项目公司成本管理部根据集团工程技术管理中心提供的施工图设计完成相关开发报建费用、财务费用、营销费用

8、、建安工程预算的确定; c).集团成本管理中心根据相关部门提供的费用及施工图纸完成项目预算的审核编制，并汇总成项目目标成本表，按照成本分类表逐项进行编制; d).集团成本管理中心将项目目标成本表报董事会审批。 4.1.2 建安目标成本测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据集团成本信息库或单价分析确定单价、计算合价。 4.1.3 需分摊的目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 4.2 . 对比分析阶段 编制完成后，集团成本管理中心负责和类似的工程进行对比分析，找出工程成本差异，并进行项目目标成本分析。,目标成本编制管理流程及预算编制标准,5 预算编制标准 5.

9、1 工程类 5.1.1 项目公司成本管理部收到项目施工图纸及图纸会审后30天内，根据施工图纸对各个分项目进行施工图预算编制，作为项目目标成本依据，也为项目招投标做准备。 5.1.2 编制施工图预算必须熟悉各种计算规则、相关法规、政府文件、设计图纸、地质资料、施工方案工程造价信息、市场材料价格、计费标准、工程定额等；预算编制时使用的单价直接参考集团成本信息库中的价格，如当时市场价发生较大变化的，可套用工程定额及市场信息价进行综合计取但需在预算书中说明。工程量按施工图进行计算。 5.1.3 预算中不论工程量大小，都应有详细的计算过程（含电子档）； 5.1.4 凡能按图纸精确计量的必须编制总价预算书

10、，凡按图纸不能精确计量的必须编制单价清单，概算工程量后仍以总价预算书体现。 5.1.5 确认的预算书应对应资料进行编号、存档，交集团成本管理中心资料室保存（含PDF电子档一份其他可供加工分析的电子档一份），做到资源共享。项目完全结束，集团成本管理中心完成项目成本的后期评估后一并移交集团档案室长期保存，供新项目成本控制的参考。,目标成本编制管理流程及预算编制标准,5.2 营销类 5.2.1 项目公司营销中心于每年分期分季度或分阶段报项目推广计划预算给集团营销管理中心进行审核（若项目公司无营销部门则由集团营销管理中心编制并进行内部二级审核），并报董事会审批，经批准后执行。营销类年度总预算不得超过年

11、销售额的4%。 5.2.2 在每个营销活动实施前均需将确认的预算书应对应资料进行编号、存档，交集团成本管理中心资料室保存（含PDF电子档一份、其他可供加工分析的电子档一份），做到资源共享。项目完全结束集团成本管理中心完成项目成本的后期评估后一并移交集团档案室长期保存，供新项目成本控制的参考。 5.3 行政管理类 5.3.1 项目公司根据年度行政总费用编制年度、季度预算给集团行政管理中心进行审核（若项目公司无行政部门则由集团行政管理中心编制并进行内部二级审核），并报董事会审批，经批准后执行。行政类年度总预算不得超过年销售额的3%。 5.3.2 在行政采购业务实施前均需将确认的预算应对应资料进行编

12、号、存档，交集团财务管理中心资料室保存（含PDF电子档一份、其他可供加工分析的电子档一份），做到资源共享。项目完全结束，由集团成本管理中心协同集团财务管理中心完成项目成本的后期评估后一并移交集团档案室长期保存供新项目成本控制的参考。,工程款及物料款审核作业指引,1. 目的 化减资金支付风险，及时支付工程款 2. 适用范围 适用于集团房地产开发过程中各工程项目工程款的审核工作 3. 职责 3.1 项目公司工程管理部 协助审核承包商提交的工程实施情况及完成工作量、工程（作）进度，并对其符合性和准确性负责。 3.2 项目公司采购物资部 提供经核实的物资和机械设备领用和归还情况，并对提供物资的质量和价

13、格的真实性及准确性负责。 3.3 项目公司成本管理部 负责工程款审核与记账，工程款于审核完成后10个工作日内报送集团成本管理中心备案。 3.4 集团成本管理中心 负责对项目公司报送工程款的登记、备案，并根据信息库指标核验工程款的合理性，对于不合理的工程款监督项目公司成本管理部予以纠正，项目公司成本管理部有申述权。,工程款审核作业指引,3.5 项目公司总经理 审批工程款（款额超50万元的报集团总裁审批，具体按集团财务责权表规定执行）。 3.6 项目公司财务部 负责对所有工程款支付的最终审核，并负责按照各类款项的申请时间进行资金安排及支付（款额超50万元的报集团财务管理中心审核，具体按集团财务责权

14、表规定执行）。 4 附表（目前现行制度） 工程进度款申请计算表 工程款支付审批表 工程结算款审批表,项目成本管理标准及流程,1. 目的： 1.1 成本监控的任务是：完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，增强成本控制力度，降低成本费用；树立全员成本意识，对成本实行全过程监控，确保开发项目的成本控制在目标成本之内,提高经济效益,提升市场竞争力。 1.2 成本管控的基本原则：根据集团的管理机制，建立集团以管理监控为中心，各下属公司以操作监控为中心，自觉接受集团监督；以市场信息为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 2. 适用范围： 适用于美林基业所开发项目的

15、全过程成本控制工作,项目成本管理标准及流程,3. 职责： 3.1 董事会 3.1.1 董事会审议及审批项目目标成本； 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，又审计小组对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性,并结合项目收益情况，考核项目的成本降 低率、投入产出率、投资回报率等指标提出审计意见,为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各下属公司。 3.2 总裁 3.2.1 负责审批项目目标成本。 3.3 主管副总裁 3.3.1 负责审批项目成本预算和审核项目目标成本； 3.4 集团成本管理中心 3.4.1 负责项目拓展及论证阶段项目成本估算； 3.4

16、.2 负责项目概念设计阶段建安成本估算； 3.4.3 负责汇总编制项目概念设计阶段的目标成本； 3.4.4 根据项目扩初设计编制项目成本概算； 3.4.5 审核项目公司成本管理部编制的项目预算及招标文件，并监督其招标工作； 3.4.6 负责对项目实施阶段的动态成本管理。,项目成本管理标准及流程,3.5集团财务管理中心 3.5.1 负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 3.6 集团工程技术管理中心 3.6.1 负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）； 3.6.2 负责按限额设计目标及成本控制目标，完成扩初及施工图设计； 3.6.3 协助集团成本管理中心核定有关设

17、计目标成本。 3.7项目公司工程管理部 3.7.1 负责组织施工图会审，对设计变更、施工现场签证进行管理。 3.8项目公司成本管理部 3.8.1 负责编制建安成本预算，编制项目成本费用计划； 3.8.2 负责按照项目目标成本确定每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施； 3.8.3 负责组织开展项目工程供应商、材料设备供应商采购工作； 3.8.4 负责对现场签证进行审核并报集团成本管理中心备案； 3.8.5 组织开展项目结算，并将相关结算资料报集团成本管理中心审核（资料应包括竣工图纸、现场签证结算书及计算书，书面及电子版各一份）。,项目成本管理标准及流程,4. 工

18、作流程： 4.1项目拓展阶段成本估算项目成本预控目标的确定 4.1.1对集团有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本管理中心在接到集团工程技术管理中心提交的可研阶段项目方案设计文件、集团营销管理中心提交的关于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清单、集团开发管理中心提交的土地规划指标及相关土地状况资料，完成项目拓展阶段成本估算；其他相关部门按照项目拓展论证管理流程提供成本费用资料，作为可行性研究报告的附件。 4.1.2集团评审通过可行性研究报告后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目建安成本预控目标 4.2项目策划阶段成本控制 4.2.1集团成本管理中心依据成本预控目标及集团工程技术管理中心提供的概

19、念设计文件，完成项目策划阶段建安成本估算编制。 4.3项目方案设计阶段成本控制-项目成本控制目标的确定 4.3.1集团成本管理中心依据项目成本预控目标、集团工程技术管理中心提供的方案设计文件进行项目建安成本修正估算编制，编制监理费的测算。,项目成本管理标准及流程,4.3.2集团相关部门负责其他分项成本测算，其中集团财务管理中心负责项目的管理费和财务费用测算，集团营销管理中心和开发公司营销中心负责项目的营销费用的测算，集团工程技术管理中心负责项目勘察设计费用的测算，集团开发管理中心负责土地成本、报批报建费用及政府工程管理费的测算。测算结果包括明细及相关依据在方案设计审批后一周内提交集团成本管理中

20、心。 4.3.3集团成本管理中心把各部门提交的分项成本汇编成项目发展成本目标，提交集团听证会评审。 4.3.4集团听证会由集团成本管理中心组织，集团预算委员会成员参加会议，必要时可邀请外部专家参加评审。 4.3.5评审会后三个工作日内，各部门根据会议决定，调整其负责的分项成本，提交集团成本管理中心。集团成本管理中心汇编成项目发展成本目标，交董事长审批。 4.3.6项目发展成本目标经董事会审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由集团成本管理中心将有关成本控制目标传达给各成本责任部门。,项目成本管理标准及流程,4.4项目实施各阶段的成本控制： 4.4.1 扩初设计阶段： a) 方案设计和项目发展

21、成本目标，通过审批后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。集团成本管理中心在扩初设计开始前，编制扩初设计限额要求及成本控制建议，作为扩初设计阶段的成本控制依据，由集团工程技术管理中心具体落实、实施； b) 集团成本管理中心在接到扩初设计文件后，需按计划完成项目扩初阶段建安成本概算编制，作为评审集团工程技术管理中心扩初设计成本控制质量的依据； 4.4.2 施工图设计阶段： a) 集团成本管理中心在施工图设计开始前，依据项目发展成本目标提出施工图设计限额要求及成本控制建议，建安成本目标限额设计成本控制建议按专业具体提出以下几点： 土方及挡土墙工程：该工程成本容易流失，建议土方综

22、合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； 桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；,项目成本管理标准及流程, 结构工程：该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值； 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合

23、适的经济指标值； 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料； 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点； b)施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书附件，施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等主材用量和装饰用料标准等要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得超出施工图设计限额要求及成本控制建议，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由集团工程技术管理中心具体落实、实施； c) 集团工程技术管理中心在施工图设计完成后一个月内，组织对施工图设计从技术性、安全性、周

24、密性、经济性（包括建成后的物业管理和运营成本）等进行评审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费；,项目成本管理标准及流程,d) 集团成本管理中心在集团施工图评审结束后，按预算编制标准及流程审核施工图建安成本预算，作为评审施工图设计成本控制质量的依据； e) 施工图建安成本预算批准后，集团成本管理中心修订确定项目正式目标成本，经主管副总裁审核、总裁批准后正式下发执行，作为各项成本控制和责任部门考核的依据； f) 在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出 计划表，作为资金支付计划需求表。（附表：成本费用计

25、划表） 4.4.3 施工阶段动态成本控制 a) 项目在开发周期内必须正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率； b) 在项目开发期间，工程管理必须重视隐蔽工程的监理和验收，杜绝施工单位出现偷工减料，降低质量成本，隐蔽工程验收合格必须办理书面手续。凡未经验收签证或验收不合格，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案； c) 在项目开发期间，工程管理人员对工程质量严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析

26、事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照技术部门认可的书面处理方案予以落实。降低返修责任成本，事故报告与处理方案应一并存档备案。,项目成本管理标准及流程,d) 凡有影响使用功能、安全、不符合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，造成经济损失的，按合同追究其责任； e) 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能办理物业移交。设计、工程、成本和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署； f) 工程移交后，应按施工合同有关

27、条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。 4.4.4 项目工程成本动态控制 a) 工程进度付款控制 在工程开工之前，项目公司工程管理部组织编制工程施工进度计划表，拟定单项工程形象进度计划； 工程供应商按照合同提出工程进度款支付申请，项目公司工程管理部进行工程进度付款审核，项目公司成本管理部负责复核工程进度和目标成本，并按照集团资金费用审批权限表办理工程进度款支付手续并报集团成本管理中心备案； 项目公司成本管理部每月定期向集团成本管理中心报送工程进度付款等相关报表。,项目成本管理标准及流程,b)

28、甲供材料设备成本控制 在工程开工之前，项目公司工程管理部组织编制工程施工进度计划表，拟定单项工程的甲供材料设备供应计划、投资计划； 项目公司采购物资部根据供应计划按照材料设备采购管理流程按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应； 项目公司成本管理部按照采购物资部相关甲供材料扣款单在进度款中扣相关使用施工单位材料款 项目公司采购物资部每月定期向集团成本管理中心报送甲供材料设备相关报表。 c) 现场签证成本控制 d) 设计变更成本控制 4.5项目工程目标成本调整 4.5.1集团成本管理中心在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，并根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限

29、经审批后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行。 4.5.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门提出申请，经集团成本管理中心进行审核，并经集团主管副总裁、总裁审核批准后（审批权限按照责权体系手册执行），办理项目的目标成本手续，并及时更新项目成本信息库。（附表：目标成本调整记录表） 4.6结算后评估阶段（下一章节介绍）,结算管理流程及标准,1. 目的 为规范公司在勘察、设计、施工、监理、设备及物料采购等方面的结算行为与流程，避免结算过程中出现漏洞，维护公司利益，降低成本，提高运作效益 2. 范围 适用于美林基业房地产开发公司开发项目中工程类、营销类、行政物资采购类、物料采购类

30、等结算的管理 3. 职责（表格） 3.1项目工程部负责对工程结算资料的有效性与完整性的审核； 3.2项目采购物资部核实物资及机械设备领用、归还情况； 3.3项目公司成本管理部负责工程结算的办理与审核； 3.4项目公司总经理审核； 3.5集团成本管理中心复核； 3.6集团总裁审批。 4. 工作标准及流程（现行制度）,项目成本后期评估作业指引,1.目的 评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供及成本控制提供依据 2. 适用范围 集团所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目 3. 职责 3.1集团成本管理中心 3.1.1负责编制项目成本后期评估中建造成

31、本部分内容。 3.1.2负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：项目工程目标成本 3.1.3工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。 3.1.4负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。 3.1.5负责编制工程建安部分项目成本后期评估报告的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。,集团招标管理标准,1. 目的 1.1 为加强对招投标工作的管理，保护公司利益及招投标当事人的合法权益，建立公平、公正、公开、诚信的平台，达到节约成本、控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的。 2. 范围

32、 2.1 本标准就整个集团的招标管理机构、招标立项、招议标实施过程、合同及价格监控、奖惩等管理内容做出原则性的规定。 2.2 本标准适用于集团各中心及下属公司招标项目，具体实施标准详见采购方式及权责分类表中的 规定。 2.3 不属本标准规定招标范围的，可参照本标准按照有关采购及审核制度执行。 3. 招标机构和职责,集团招标管理标准,3.1 集团成本管理中心 负责拟订集团公司招标管理的战略、方针及规章制度，经批准后实施；负责制定、执行和修订公司招标管理标准；负责审核招标文件；负责编制或汇编集团公司年度招标计划；负责整合集团公司的价格成本信息，并对招标项目的市场价格信息、合同履行情况进行动态监控等

33、。 3.2 集团各中心、下属公司 组织开展实施招标工作，报集团成本管理中心备案；组织编制招标文件、标底工作，报集团成本管理中心审核；组织考察、招标答疑、开标等工作；负责拟订本中心或本公司年度工作计划和资金预算并提交集团成本管理中心审核、备案。 4. 工作流程 4.1 基本要求 4.1.1招标立项 招标项目需项目所在部门提出申请，由立项单位报集团成本管理中心备案,报总裁或总裁授权人审批。 4.1.2招标形式 招标形式包括公开招标、邀请招标、议标等。,集团招标管理标准,4.1.3投标单位的数量 原则上，招标项目的合格投标单位数量不得少于三家。 4.1.4招标时间 单项项目招标完成时间为30个工作日

34、，重大或集中项目的招标完成时间视实际情况适当延长；特急项目招标完成时间不超过15个工作日。 4.1.5下列情况可以采取直接议标的形式： a ）单项招标估算金额不超过20万元且与前次同类项目的招标间隔时间在六个月内且市场价格波动不大的项目； b）特急项目务必在15个工作日内确定合作单位的； c ）特殊项目找不到三家以上投标单位的； d ）10万元以下的项目可直接议价（三家以上）； e ）重大的、为建立长期合作伙伴关系的项目。,集团招标管理标准,4.2招标计划的编制 4.2.1集团各中心及下属公司的年度招标计划应在每年的12月1日之前报至集团成本管理中心；招标计划须注明如下内容：项目名称、拟招标内

35、容、标的估算金额、计划开工时间、计划完工时间等；原则上凡须招标的所有项目（不论标的金额大小）均须报送。集团成本管理中心对各立项单位招标计划进行汇总，并根据往年完成的招标项目和工作经验进行补充、调整、优化整合并确定经整合后的招标项目的估算金额。年度招标计划由集团成本管理中心分管领导审核通过后提交至总裁或总裁授权人审批； 4.2.2招标计划变更需由立项单位至少提前30个工作日提出； 4.2.3计划外项目必须经立项单位总经理批准，集团其它职能部门的计划外项目由部门第一负责人批准；计划外项目立项时要求的完成时间不得少于招标操作必需的最短时间（15天）； 4.2.4预留招标时间明显不足、技术方案不完善或

36、资料不齐全的项目，相应顺延招标完成时间。,集团招标管理标准,4.3招标准备 4.3.1招标技术方案（关键） a) 50万元以上的招标项目须有完善可行的技术方案，技术方案由项目所在部门负责，集团成本管理中心协同组织内外部专家共同制订。当立项单位不需要技术方案的项目，需报集团成本管理中心审核 b)50万元以上的招标项目，通过审批的技术方案连同立项单位所应编制的招标文件部分内容必须在计划招标开始时间前一周送达集团成本管理中心；经集团成本管理中心审查合格后方可进行招标； c) 招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时

37、应以要求高者为准；当国家、行业无规范、标准时投标单位的生产标准只能作为参照技术要求； d) 招标技术方案不得以投标单位中任何一家的生产（技术）标准作为方案中的技术标准，必须有此行业中3-5家以上大企业的技术标准能满足此方案；（专利技术除外） e) 对于包工包料项目，由集团成本管理中心根据实际情况划分技术含量。技术含量低的，无须评技术标，直接以经济标报价为确定中标单位的依据；技术含量高的，须评技术标。,集团招标管理标准,4.3.2 招标文件组成 a) 招标文件由投标邀请函(含投标保证金)、协议条款、投标须知、合同条件、投标保证书、承包方式、招标范围、评标办法与评分标准、技术方案、图纸、现场条件、

38、工期要求或合作期限、工程量清单等组成。评标办法与评分标准由立项单位及招标组织部门制订，报集团成本管理中心审核并经集团成本分管领导审批后执行； b）招标范围、技术方案、图纸、现场条件、工期要求或合作期限、工程量报价清单由立项单位编制，投标邀请函、付款条件、协议条款、投标须知、合同条件、投标保证书、承包方式、评标办法与评分标准由集团成本管理中心招标组编制；投标单位中标后，由以上内容加上中标通知书、往来函件、履约保证书等资料组成正式合同；,集团招标管理标准,c) 对于具备合同范本的情况，可直接应用合同范本：由立项单位及招标组织部门拟订合同范本，合同范本一旦拟订，原则上不可变更，如需变更，需集团成本管

39、理中心、集团风险管理中心与立项单位共同审核确定； d) 投标邀请函中应规定联系人、统一答疑时间、回标时间等，且要明确收取一定的投标保证金，其标准为：总金额在20万元以下（不含20万元）的招标项目，免收；总金额在20万元50万元（不含50万元）的招标项目，按2万元收取；总金额在50万元100万元（不含100万元）的招标项目，按5万元收取；总金额为100万200万元（不含200万元）的招标项目，按10万元收取；总金额为200万500万元（不含500万元）的招标项目，按20万元收取；总金额为500万1000万元（不含1000万元）的招标项目，按30万元收取；总金额1000万元以上的招标项目，按40万

40、元收取； e) 投标保证金由财务部门收取。（可退还）,集团招标管理标准,f) 集团成本管理中心收到立项单位的招标资料后，首先应初审资料是否齐全，并逐项登记存档，对缺少的资料应立即落实原因，如需后继补充资料，则应落实补充的具体时间，并及时跟踪、督促立项单位及时补充； g) 招标文件内容必须在限定的时间内提供，否则，集团成本管理中心有权拒绝进入招标程序，或顺延完成时间； h) 原则上招标起始时间应从最后一份资料到达时间算起，由于资料不完善造成的招标时间延误责任由立项单位承担。 4.3.3招标文件会签 a) 立项单位编制完成招标文件的部分按时间要求报送至集团成本管理中心审核，集团成本管理中心审核通过

41、后，由立项单位组织会签； b) 立项单位将根据实际情况选用招标文件会签方式：流转式或会议式，原则上要求采用OA电子会签，不采用纸质版会签形式。 4.3.4 确定技术标、经济标评标人员 a) 技术标、经济标评标小组成员选取规定如下： 由立项单位专业人员、立项单位负责人、集团成本分管领导、集团成本管理中心负责人（或专业代表）、集团工程技术管理中心负责人（或专业代表）、集团风险管理中心负责人（或代表）。 b) 集团风险管理中心对评标的全过程实行监督、审计。,集团招标管理标准,4.4招标实施 4.4.1招标公告 a) 招标公告要在公司网站、OA上发布公告，同时以文件形式抄送给立项单位、集团风险管理中心

42、，抄报给总裁、副总裁、总裁助理，公司员工都可推荐合适的投标单位；（插入） b) 对于特殊大型项目，经过总裁审批后可以通过网络、报纸等形式向社会公开发布招标信息，广泛征集投标队伍； c) 立项单位通过以上途径汇总投标单位，并填写投标候选单位登记表； d) 投标备选单位的资格审查。（举例） 由立项单位组织评审小组对备选单位进行资质审查，对备选单位所推荐的产品或技术进行初步评价，填写投标单位资格预审表。必要时组织评审小组对通过资格预审的投标备选单位进行工程实地考察，填写考察情况记录表和考察结果审批表； 考察人员必须对考察记录内容的真实性和考察结论负责。由于考察人员的工作偏差造成考察记录和考察结论不实

43、的，由考察人员承担责任。 考察人数原则上为3-5人，考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。 考察一般包括查看核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件、生产规模、设备状况等。（插入考察评分表）,集团招标管理标准,4.4.2招标文件的发放 4.4.3招标答疑和现场勘察 4.4.4截标 a) 所有投标文件均应在截标时间前送达到招标单位的指定地点； b) 原则上，若未经招标人允许，在截标时间后送达的投标文件均为废标，该单位的投标保证金不予退还； c) 投标文件送达时，集团成本管理中心招标组应检查投标文件是否齐全并按回标要求独立包装、密封，封口处是否加盖单位印章、标书上是否有投标单位名称和投标项目名称等，并在招标文件发放登记表上作好截标登记。未加盖密封章的视为废标； d) 所有投标书由资料员进行封存，并由集团成本管理中心招标组保管； e) 投标文件由 “技术标”、“经济标”组成，某些项目包括投标样板。有投标样板的，投标单位应在样板上贴上标签，注明投标单位、投标项目名称、产品规格型号等