胜利油田关于系统节点精细管理模式-课件（终稿）.ppt

1、关于系统节点精细管理模式,主要讲三个方面的内容：,、对“系统节点”精细管理模式的认识 、推广“系统节点”精细管理模式的要点 、推广“系统节点”精细管理模式需把握的问题,一、对“系统节点”精细管理模式的认识,有理论依据、应用方法的创新、提升以后完全可称为一种模式。总体认识有三点：,采用的是科学的管理方法：这些方法众所周知、大家都在自觉不自觉地运用。 措施落实，体现了扎实工作、真抓实干的精神。 是开发管理工作的创新实践，取得的成效十分显著。,具体体现在以下四个方面：,（一）“系统节点”精细管理模式是一种系统管理模式。 （二）“系统节点”精细管理模式是一种目标管理模式。 （三）“系统节点”精细管理是

2、油田开发板块精细管理的一种代表性做法。 （四）“系统节点”精细管理模式是管理持续创新的成果。,（一）“系统节点”精细管理模式是一种系统管理模式,第一，我们先看一下什么是系统管理： 系统管理是运用系统论思想、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理活动的一种管理方法。,组织作为一个系统，其特征为： 整体性。组织是一个由目标价值、技术、社会心理、结构和管理等子系统组成的有机整体。 层次结构性。任何一个系统，都有层次体系，有母系统和子系统。 相关性。组织内部各部分之间即子系统之间，组织与组织之间即系统之间， 互相依赖、互相作用，这种作用的结果将影响组织的整体功能。 环境适应性。组织同社会环境互相作用，

3、组织只有适应社会环境的变化才能生存。从系统分析的基本方法来看，任何组织系统，都是同社会环境之间形成“输入转换输出反馈”的闭环循环关系，进而产生作用的。 目的性，组织活动都追求一定的目标，这种目标是社会环境的输入形成的，同时它又以输出影响环境。,系统管理的作用：有助于提高企业的效率与效益。 首先，采用系统思维，能够防止企业管理人员仅仅关注一些专门领域的特殊职能，扩展他们的眼界，使他们不致于只看到具体的业务而忽略了企业的总目标，更清楚自己以及所在部门在整个企业这一更大的系统中的地位和作用。 其次，企业的系统管理，就是把信息、能源、材料和人员等各种资源，结合成为一个整体系统。按系统观点组织资源的企业

4、，并不会消除企业的各项基本管理职能，但能把企业中的各个子系统和有关部门的关系网络看得更清楚。计划、组织、控制和信息联系等基本职能不是孤立的，而是围绕着整体系统及其目标在发挥作用。,第二，再看一下系统管理如何运作。 、横向上看：确定、控制 系统 子系统 孙系统 ,子系统,孙系统,子系统,子系统,孙系统,孙系统,子目标,基层目标,孙目标,系 统,总目标,、纵向上看,第三，再来看一下“系统节点”精细管理模式。 系统管理的理论和方法，自上世纪九十年代初开始在油田运用，措施方法针对性强，有效地解决了生产经营中的重点、难点问题，取得了很好的成效，如东辛采油厂运用系统管理思想，提高东辛油田开发管理水平、桩西

5、采油厂的运用系统管理思想综合治理低效井、胜利采油厂的运用系统工程原理提高老油田开发管理水平、油气集输公司的运用系统工程原理提高气层气开发管理效益等。油田无论在组织会战还是实施一体化管理，都广泛应用了系统管理方法。,源于纯梁采油厂的“系统节点”精细管理模式，科学地将系统管理理论与纯梁采油厂的实际相结合，将采油厂作为一个大的系统，将全面完成生产经营目标作为系统目标；同时按专业性质划分为18个子系统，明确每个子系统的分目标；在此基础上，在重点和难点环节上设置一、二、三级节点706个，将系统目标落实到人、责任到人、考核到人，实现了系统内部全方位、全员、全过程的管理控制，通过系统内确立管理的目标点、岗位

6、的责任点、业绩的考核点，来实现系统目标，因此从这个意义上讲，“系统节点”管理是一种系统管理模式。,（二）“系统节点”精细管理模式是一种目标管理模式 第一，我们先看一下什么是目标管理： 目标管理理论是由现代管理大师彼得德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够 客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。,德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。 首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使

7、目标流程分明。 其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。 再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。 在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照

8、每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。,第二，再看一下目标管理是如何运作的。 目标管理的实施过程（工作流程）： 确立组织整体目标（目标制定） 合理制定部门及员工目标（目标分解） 制定落实措施（组织运行） 考核奖惩。,企业总目标,A部门目标,B部门目标,部门目标,C部门目标,小组1目标,个人目标,小组2目标,个人目标,自上而下目标层层分解,自下而上保证总目标完成,第三，再来看一下目标管理在油田应用。 目标管理作为一种成熟的现代管理方法，时时处处都在应用。油田自引入以来，已广泛应用到生产经营管理的方方面面，成为应用范围最广、使用最多的管理

9、方法。油田产量、成本、资金、材料等等几乎所有的事情都是按照目标管理的方法去做的。如产量任务问题。 纯梁采油厂将油田确定的生产经营目标，作为“系统节点”的总体目标，每年对各系统、三级单位下达责任书，落实各级领导、单位的目标任务和工作责任。各三级单位结合本单位系统节点设置，进一步将目标任务和工作责任细化分解到各基层队和井站班组。同时，突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合，明确了各岗位的工作目标、工作标准，保证节点目标任务在基层的有效落实。而基层单位和个人层层完成岗位目标，确保采油厂生产经营目标的完成。因此，“系统节点”精细管理是一种典型的目标管理模式。,（三）“系统节点”精细管理是油田开发板块精

10、细管理的典范,第一，先看看什么是精细管理，专家是如何解读的： 精细管理是一种现代管理理念，更是一种现代管理方法和管理文化。理论来源于泰勒的科学管理、戴明的质量管理，最早由日本丰田汽车公司在20世纪50年代提出，20世纪90年代盛行于西方管理界，源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的各个方面，成为一种通用的管理思想。,精细管理的作用体现在： 精细管理转变了企业领导者经营理念，树立起了精细管理理念；改变了过去企业追求投资和需求拉动的规模增长的发展理念，树立内涵式发展理念；改变了过去企业管理中的形式主义、管理浮于表面化、“差不多”的管理思想，树立起了持续改善、追求卓越、强调精确性、关注企业财务状况、

11、注重执行力建设的长效发展理念，更加追求企业管理上的永无止境，即“没有最好，只有更好”。,江苏油田的精细管理：,去年以来，集团公司号召大家学习江苏油田的精细化管理经验。江苏油田是怎样看待他们的经验的呢？ 江苏油田的精细管理，是一个文化传承的过程。传承了石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统；沿袭了原油产量包干时期“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”机制下养成的精打细算、精细管理的作风；融合了江南水乡精巧、细致的地域文化。 江苏油田的精细管理，是一个学习创新的过程。学“老大”，学习大庆精神、铁人精神，学习“百年创新，百年胜利”的胜利精神，学习兄弟油田的先进经验和做法，不断汲取新的营养；学

12、“老外”，借鉴和引进国外企业先进的管理理念、管理手段和管理方法，不断融入新的理念；学“老乡”，学习当地企业的“效益经”，学习当地农民“一块边角地都想结出金果来”的精神，不断赋予新的内涵。,江苏油田的精细管理，是一个探索实践的过程。重习惯养成，专注地做好每一件事；重理念渗透，巧干、会干、算着干,精打细算过日子；重精神引领，按照苏总视察江苏油田时的讲话要求，发扬“吃螃蟹”的精神，拿出“吃螃蟹”的本事，争取“吃螃蟹”的效果。,管理专家的解读：,精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。 “精”

13、就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。,精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。 精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。,精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，

14、“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。 “精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。,第二，看一下 胜利油田管理演变的四个阶段： 以大兵团作战、军事化管理、行政命令为主要特征的“会战式”管理 以专业化、市场化为导向的管理调整转型 以石油石化重组改制上

15、市为标志、探索建立现代企业制度 以科学发展观为统领、以人为本的管理创新。油田已经由传统管理转向科学管理，由粗放管理进入到规范化、精细化管理的新阶段。 这个阶段的特点：突出管理规范化、突出管理创新、突出管理精细化、突出经验的传承固化。,近几年，从集团公司到油田，都将管理放在战略地位，从集团公司来讲，围绕建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略目标，打造管理软实力，深入开展塑造中国石化特色管理模式工作；从油田来讲，围绕实现百年创新、百年胜利的愿景目标，努力转变发展方式，夯实管理基础。今年开展“精细管理年”活动就是落实集团公司、油田的战略部署，夯实油田发展的管理基础，促进油田长效发展的重大举措

16、。 纯梁采油厂的“系统节点”精细管理模式，围绕单位内部的突出问题，将管理的目标点、岗位的责任点、业绩的考核点落实到18个系统706个节点上，使整个管理工作始终处于受控状态，实现了从采油厂到基层岗位的层层精细，是油田精细开发的典型代表，是精细管理理论与纯梁采油厂实践相结合，经过实践检验的一种成熟有效的管理做法。,管理是企业永恒的主题。企业管理水平对内体现企业的素质，对外代表企业的形象，关系到企业的生存和发展。但管理需要巩固和创新。管理没有一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，持续不断地抓，才能不滑坡，上档次。同时，随着内外部条件的变化和工作目标的调整，管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理

17、方式方法等方面需要不断地调整和创新，这就需要持续不断进行管理创新，增强企业的活力。 油田的发展史也是一部企业管理创新史，就油田管理创新历史来说，大体经历了三个阶段：第一个阶段，从1985年到1992年，称为单一方法的推广应用阶段。主要是推广应用国外的一些先进管理方法，最典型的是国家各部委推荐的“现代化管理十八法”。第二阶段，从1993年到1997年，称为现代化管理方法综合配套应用阶段，由过去的单一方法的应用发展到多个方法、多种方法的配套应用，以一种方法为主线，多种方法分别解决项目中若干实际问题。第三阶段，从1998年开始，由单纯的管理方法推广应用逐步转向自主的管理创新，出现了一些独具特色的管理

18、理念和管理方法，如集约化经营、资源整合管理、人本管理、战略管理、油藏经营管理等等。,（四）“系统节点”精细管理模式是管理持续创新的成果。,从纯梁采油厂的介绍，我们可以看到，“系统节点”精细管理模式经历了一个持续发展、持续创新的过程，其持续创新的基础，在于纯梁采油厂连续开展“基础管理年”、“基础管理深化年”、“精细管理年”、“管理增效年”活动，持续不断地抓管理，坚持多年不放松，一年一个台阶，逐年推进，持之以恒；在于勇于突破自我，不断改进创新的扎实管理作风，善于从本单位实际出发，创新性地开展管理工作，善于发现和总结实际工作中的好经验、好做法，并经过提炼，提升为现代管理方法。因此，“系统节点”精细管

19、理模式是油田管理持续创新的优秀成果，是油田管理创新的典范。 这项成果也获得过中石化企业管理现代化创新成果一等奖。,二、推广“系统节点”精细管理模式的要点,（一）先介绍一下背景 系统节点精细管理模式由纯梁采油厂创造，经过实践检验，成效十分显著（总部评价：连续11年储采平衡，连续9年产量稳中有升，各项经济技术指标明显改善，安全生产、清洁生产有效加强）。 2008年4月油田推广会，要求各单位学习推广这一先进经验。 2009年12月，股份公司召开油田板块精细管理会议，纯梁采油厂做了经验介绍，得到王志刚高级副总裁的高度认可。 今年6月初，集团公司领导李春光来油田调研，对系统节点管理法给予了充分肯定和高度

20、评价（讲话内容要点）。 7月5日，股份公司油田事业部下发通知，在上游板块推广纯梁采油厂系统节点精细管理法。同时结合塑造中石化特色管理模式，拟定于三季度在胜利油田召开上游板块推广纯梁采油厂系统节点管理法现场交流会。,今年油田把进一步推广系统节点精细管理作为精细管理年的重要内容。上个月专门成立了工作领导小组和办公室，抽调人员15人集中办公，以纯梁做法为基础，整理出适合于分公司开发单位的一套模板，这一套模板的定位是：站在分公司的角度，要求各采油单位按照这一套模板，结合自己的情况去做。各单位要结合实际，建立采油厂、矿、队三个层面的系统节点管理体系。目前这一套模板还不尽全面、不尽完善，这次培训班，专门安

21、排大家讨论，培训班结束后把讨论的意见集中后再修改完善，下发第一版本，以后继续修订完善。 既然总部要推广我们的经验，还要开现场会，我们就很有必要把这一经验进一步提升。近几年，无论中石化还是中石油，都特别注重管理经验的总结推广工作。中石油先后对大庆油田特色管理模式进行了总结，去年以来又推广了华北油田的精细管理经验。华北油田的精细管理经验对我们有很多借鉴意义，对我们进一步提升我们的系统节点精细管理经验也有一些参考意义。,（二） 介绍一下 “系统节点”精细管理模板 包括两部分：一 是系统节点模式图；二是一 套管理办法。 共18个系统、934个节点。其中一级节点65个，二级节点232个，三级节点637个

22、。（见下表）,胜利油田开发单位系统节点精细管理模式节点统计表,提醒几点： 1、油田制定的这一套“模板”虽然具有通用性，但主要是提供给各个单位结合自己的情况，在本单位实施时作为参考用的。 2、这一套模板虽然经过了多次讨论，但由于大家的理解不一，单位之间也有个性化差异，还有许多不完善的地方。 3、系统和节点的确定是相对的，层级不同，节点划分的标准和依据也不同。 4、学习纯梁的经验，主要是学理念、学思路、学方法，各单位在推行中要结合实际逐步完善，持续创新。,（三）推广“系统节点”精细管理模式的要点,、科学合理的划分系统、设置节点。 、建立目标体系。 、建立责任体系。 、建立有效的运行体系。 5、建立

23、完善考核监督体系。 6、成立组织机构，加强组织领导。,、科学合理的划分系统、设置节点。这是推广“系统节点”精细管理模式的关键。为指导各开发单位做好这项工作，油田专门组织有关部门，在学习借鉴、消化吸收纯梁采油厂的经验基础上，结合分公司开发单位实际，制定了一套标准化的“系统节点”管理模板。这套模板只是一个初步的，随着工作的深化，要逐步完善。总的来说，系统的划分必须坚持符合实际、适用、管用的原则，按照专业、业务性质来划分系统，按照影响系统运行的关键因素、工作难度、重点因素（特别是影响产量、成本、效益的关键问题）设置节点，尽量做到系统、节点的科学、合理。,、建立目标体系。分公司各开发单位要参照、借鉴油

24、田标准化模板和纯梁采油厂的实践，结合实际，建立起总目标系统目标各级节点目标的完整目标体系，真正做到管理有目标、工作有方向。要根据油田下达的生产经营指标，确定好总目标，并按照系统特点、工作性质、资源条件等情况，将总目标进行科学合理的拆分和细化，层层分解落实到各系统、各节点，形成一级对一级负责、一级保一级的格局，确保总体目标的完成。在目标分解中必须做到分解目标准确明确，员工易于操作。准确就是指定量指标要有清晰的结果，无法定量的指标要描述出完成的结果；明确就是完成目标的工作量、完成期限、相关人员责任必须清晰。 总体要求：建立一套尽可能量化、易于考核的目标体系。,、建立责任体系。根据确定的总体目标，对

25、各系统下达责任书，落实各级领导、单位的目标任务和工作责任。各系统要结合本单位系统节点设置，进一步将目标任务和工作责任细化分解到各基层队和井站班组。同时，突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合，明确各岗位的工作目标、工作标准，保证节点目标任务在基层的有效落实，从上到下，做到人人有责任、人人有指标，实现全员参与、尽职尽责。 总体要求：把责任落实到部门、单位、岗位、人员。,、建立有效的运行体系。各单位要按照系统划分、节点设置情况，加强制度建设，对原先的岗位规范、业务流程、岗位职责等管理制度进行重新梳理、修订和完善，形成适合系统节点管理模式的管理制度、工作标准和工作流程，建立起涵盖所有系统、节点的规范

26、化运行体系，促进日常管理标准化、规范化、精细化，确保系统节点管理的成效。 总体要求：建立完善覆盖各层面、各部门、各岗位的制度、标准和规范。,5、建立完善考核监督体系。按照“系统节点”管理要求，结合本单位经营承包考核，按照系统完善、层层深化的原则，建立起采油厂三级单位四级单位班组岗位的考核体系和“日检查、旬分析、月考核”动态考核制度，完善分析制度，加大节点控制力度。有关部门要加大考核监督检查力度，将“系统节点”推广情况作为考核的一项重要工作，真正实现严考核、硬兑现。 总体要求：有考核办法、监督分析制度、严考核硬兑现。,6、成立组织机构，加强组织领导。为大力加强和推进油田系统节点精细管理，油田分公

27、司成立了领导小组和运行办公室，加强对这项工作的领导。各单位要按照分公司的统一部署要求，迅速行动起来，成立相应的组织机构，强化领导，扎扎实实推进这项工作，确保见到实效。,三、推广“系统节点”精细管理模式需把握的几个问题。 （一）推广“系统节点”精细管理模式要注重实效。 （二）将推广“系统节点”精细管理模式与油田塑造特色管理模式有机结合起来，塑造胜利特色的精细开发管理模式。,（一）推广“系统节点”精细管理模式要注重实效 推广“系统节点”精细管理模式是油田分公司作出的一项重大工作部署，目的是全面推进油田的精细管理，实现油田管理的升级和提升。各单位在推广中，要结合单位实际，努力转变观念，围绕中心工作，

28、真抓落实，将其作为提升工作水平的一项重要举措，切实见到实实在在的效果，切忌做表面文章，流于形式。 要通过实施“系统节点”精细管理，有效解决油田开发工作中存在的矛盾和问题，实现各单位生产经营指标的全面完成，实现各项管理指标的全面改善和优化，实现管理水平的持续提高，为打造上游长板夯实发展基础。,（二）将推广“系统节点”精细管理模式与油田塑造特色管理模式有机结合起来，塑造胜利特色的精细开发管理模式 塑造中国石化特色管理模式是集团公司党组根据公司发展战略，针对公司发展面临的新形势、新环境、新情况、新问题，高瞻远瞩、审时度势做出的一项重大决策，是系统解决管理存在的突出问题，溯本求源，标本兼治，推进管理模

29、式创新，为实现“用1015年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标提供强有力的管理支撑，打造管理软实力的重要举措，是中石化实现持续发展的客观需要和必然要求，是应对外部环境变化和日益加剧竞争的必然选择，对中石化集团公司今后的发展具有重要的战略意义和深远影响。自去年以来，李春光副总经理亲自组织，集团公司先后召开了六次专题会议，部署和推进塑造中国石化特色管理模式工作，在集团公司内部自上而下形成了加强企业管理、学习台塑管理经验、塑造特色管理模式的热潮，有力地提升了集团公司的管理水平；今年3月份，又在苏州召开了专题座谈会，为启动实施中国石化特色管理模式总体方案进行准备和动员，会后下

30、发了关于塑造中国石化特色管理模式指导意见、中国石化管理标准化、信息化总体方案、中国石化改善经营管理建议管理办法（试行），标志着集团公司塑造特色管理模式工作进入新阶段 。,按照集团公司的总体部署和要求，自去年以来，胜利油田结合自身实际，深入开展塑造中国石化特色管理模式工作，取得了一定成效。对油田开发建设45年来的管理发展历程进行了科学分析和划分。总结形成了以“四级管理体制、五大运营机制、六个管理支撑”为要素的“456”管理架构。初步总结提炼了“七化”特色管理经验。即“组织运行一体化、战略执行一致化、过程控制精细化、科技创新规范化、三基管理标杆化、企业文化个性化、稳控工作人本化。同时分系统、分专业

31、总结推广了“区带勘探12349精细决策模式、复式油气田精细管理、采油厂系统节点精细化管理、油藏单元目标化精细管理、胜利井下铁军品牌管理”等85个二级层面的精细化管理典型经验，在基层学习推广了“长寿井培养”、“油井生物钟管理”、“作业风险评估与消减管理”、“自然递减分因素控制”等20余项管理创新的典型经验案例。,同时积极学习借鉴台塑“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”管理经验，对规章制度进行了系统梳理分析，共梳理出规章制度8286项，其中油田级规章制度870项占10%，部门规章制度466项占6%，二级单位规章制度6950项占84%。在系统梳理分析的基础上，研究出台了胜利油田规章制度管理办法，初

32、步实现了规章制度的归口管理和常态管理，为下一步制度建设打下了基础。 现在我们推广“系统节点”精细管理模式，是塑造中国石化特色管理模式工作的重要组成部分，要在推广基础上，系统总结经验，通过各单位的再次创新，提炼固化为油田开发板块的精细开发管理模式。各单位在推广中，一定要大胆解放思想，勇于创新，不断丰富和完善“系统节点”精细管理模式，使之由纯梁采油厂的一个特例，发展成为具有普遍指导意义的上游开发板块的精细开发管理模式，不断丰富和完善胜利特色的管理模式。,勝利油田,SHENGLI OIL FIELD,谢 谢 ！,谢谢,华北油田精细管理经验（摘要）,由于历史原因，华北油田员工总量大、经济总量小的矛盾突

33、出，油田进入开发后期，更面临资源接替不足、稳产难和成本压力大等重重困难。可是，油田干部员工没有怨天尤人，而是苦练内功，精细勘探开发，精细计划投资管理，精细财务成本管理 管理“亮剑”，经营“突围”。油田原油年产量2004年走出谷底，连续5年稳中有升，上交利润、投资回报率、自然递减率等经济技术指标持续改善，多项指标居于中国石油股份公司油气田企业前列。,华北油田的经验做法受到中石油集团公司上下普遍关注，蒋洁敏总经理亲自批示“向华北油田学习，全面推广其经验，提高上游管理水平”。 去年，中石油专门召开上游业务精细管理现场经验交流会上，在对华北油田的经验做法系统总结提升的基础上，进行全面推广。 一、向华北

34、油田学习些什么？ 向华北油田学习，就要解放思想，善于敢于创新。凡事预则立，不预则废。 向华北油田学习，就要建立健全一整套系统细化的管理制度。 向华北油田学习，就要强化责任落实，形成优良的执行文化。制度再多再细，如果不落实，一切都等于零。,二、“精细”华北之内涵 特色管理模式 全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制。其本质是以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；核心内容是以制度和标准为指引，以风险控制为前提，以效益最优为目标，组织企业各管理单元精确、高效、协同和持续运行，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力；关键要素是统筹规范、细化优化、技术创新和全员参与。,主要内容诠释 全方位整体优化：由“一体化统筹、规范化运作、标准化管理”三个方面构成。这是对油田发展和企业管理的战略把握和整体考量，主要是通过组织制度安排和管理运作协调，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，实现整体、全方位的最优化。全要素经济评价：由“持续绩效考核，经济技术评价，突出整体效益”三方面内容构成。这是从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对企业进行综合经济效益和综合管理效率考核评价，体现了精细管理对人和事的细化、精确的管理。全过程系统控制：由“构建一套体系，实施全方位控制，提高