企业变革管理37420.ppt

1、企业变革管理、徐毕城、目录、一、变革特点二、企业变革的时机三、企业变革的抵抗四、变革注意点五、企业变革的实施六、企业变革的控制七、变革成果的评价八、第一战关系变革的生死九、对变革领导的要求十、变革成功48字b变革的复杂性是将来的变化c变革的创新变革是一种创新的精神，必须以新的观念和思想、新的方式和方法来替代传统的东西来实施，但是会遇到各种各样的抵抗和抵抗。 d变革的大众变革不能取代少数领导层和管理层。 因为真正的变革最终必须执行到运营水平，得到全体员工的认可和执行。 e变革持续变革的成果必须贯彻日常经营活动，不能中断或死亡。 二、掌握企业变革的时机、变革的时机，利用变革的时机，对于变革的成功至

2、关重要。 引起许多变革的需求在相当长的时间内逐渐积累，如果时机尚未成熟，就会过早地发生变革，很难得到许多同意的时机成熟而优柔寡断，如果推迟行动，就有可能失去时机而造成毁灭性的损失。 把握时机，外部环境发生了重大变化：重大政策公布、危机爆发、技术突破等企业发展处于重大转折点的公司合并或分割领导变动。 三、企业变革的抵抗、利益驱动不足惰性作用心理压力评价差异工作失误、利益驱动、变革的机会成本比较明显的变革期待利益不确定的变革被当前的利益破坏、理解不足、正式的通信渠道经常发生问题、非正式的信息(经常有害)在其道路组织内对变革的共鸣传统工作方式的思维僵化、心理压力、对传统地位的威胁关系网络变化的变革预

3、想的悲观估计、差异评价、认识问题的不同角度来估计变革形势和变革措施的差异、工作失误、变革工作不顺利的小失误抵抗变革的进展。 大型跨国公司可能需要510年的时间。 所以，需要做好心理准备，事情一直悬在那里，进展缓慢。 意志比聪明或卓越的战略更能坚决地赢得胜利。 变革需要交流，宣传、训练为了解决抵抗，召开各种非常必要的会议，推广变革构想，设想双向交流，消除悬而未决的问题，不要期待太多。 变革是一个长期的过程，如果你想在短期内取得巨大的成果，那是很危险的。 因为短期内做不到的话会给变革带来失望，产生对变革的抵抗。 正确的是不断取得短期的小成果，提出鼓舞变革士气的报告。 重视怀疑变革的人和反对变革的人

4、，鼓励怀疑变革的人和持反对意见的人，表达自己的观点和意见，直接与他们对话，寻求理解和支持，直接赋予他们责任，积极参加各组织成员，积极参加员工变革是有效的措施，变革失败是非正式组织的危机意识修订划形成明确的明天变革道路，加强新的行为模式，五、加强企业变革的实施，创造危机感，没有痛苦，人们就不会改变。 恶劣的情况给变革带来机会，痛苦和不安引起变革的迫切需要。 如果不形成这种紧迫的危机意识，员工就感觉不到变革的动力。制造危机：允许损失和失误的发生，明显取消奢侈活动制定业绩的新标准暴露客户的基准公司的信息，对变革没有反应过程，没有发现的阶段：从一开始就认识不到变革的需求的震惊阶段：意识到可能带来的冲击

5、的否认阶段：幸运正在修订明确的未来。 点燃，刺激变革的紧迫感，打开安全避难所，更好的帐篷，新的明天。 消除疑虑，增强信心，选择切入点，紧急性的重要性变革的范围变革的成本选择变革者自身的素质，选择切入点，变革的内容既包括改善经营业绩的内容，也包括文化变革的内容，变革切入点解决的问题既包括组织内部问题，也包括组织外部问题。变革的起点是， 必须满足变革的开始和从一个阶段向另一个阶段转移的需要，并持续进行变革。变革的切入点很少，最多不能超过6个。 集中资源，找到杠杆职位，选择最佳人选建立变革指导机制组成变革团队，防止人选要求、权重高的人参与、反对声音的充分专业知识良好的信用(威光)的强指导和沟通能力，

6、授权、授权使企业变革成为可能授权必须遵循以下原则：预期成果授权中部门职能边界统一指挥职权与职责的统一、变革实施的三要素、共同目标合作意愿信息联络、六、企业变革的控制、企业变革的引导变革过程的控制、一企业变革的引导，任何变革都有引导机制，它是关于变革的过程规则和行为中出现的预算和资源分配，满足变革对资源的需求表明企业变革的意图和方向加强对企业变革的信心，教育和训练，总结认识过去的成绩和问题，深入理解变革的原理和目标，提高处理实际问题的能力，提高不同部门、 提供不同层次之间平等对话的机会，提供企业领导对下属进行面对面指导的机会，建立新的行为规范心理规范、制度规范、文化规范、技术规范、工作规范，2企

7、业变革的控制，控制是按照订单标准衡量订单完成情况，纠正执行中的偏差，确保订单的实现过程。 三个步骤：确立标准，衡量效果，纠正偏差。改变过程控制要求，监测变革的全过程，确保其严格按照既定目标开展，确定变革过程中可能出现的问题，及时处理各变革项目、各部门以及重要客户、供应商与相关机构的关系变革过程控制的内容，目标控制(不可变形)质量控制(不可变形)进度控制成本控制，变革过程控制的方式，诊断型控制系统(标准制定，测量比较，偏差修正)信仰系统(灵活控制)禁带系统交互控制系统， 前馈控制反馈控制过程控制直接间接控制观念性协调任务协调资源协调进度的协调职权协调、协调机制、组织协调规划协调参与协调协调、七、

8、变革成果评价、变革规划是否实现变革的需求企业经营业绩比变革前有所提高， 预定目标企业整体素质的提高是否达到，是否赢得未来，变革成果的巩固，必须把变革思想包括在内制度化，必须把它纳入企业文化。 八、战胜第一战关系改变生死，“第一战”的独特性是管理有无信用确立的关键。变革潜力变革的本质是力量的竞争，新旧机制、新旧观念、新旧秩序之间的竞争，HR变革的成功诀窍是从变革的开始，逐渐扩大变革支持者的团队，建立变革的持续、深层次的内在机制，借用物理学的概念，可以说是“潜力”。 变革开始后，是积蓄了牵引变革前的势能，还是积蓄了牵引变革后退的势能，“第一战”也很重要。 如何战胜HR变革的第一战，如何战胜HR变革

9、的第一战？ 我们从变革实战中总结一些经验，简单来说，可以归结为“1234战略”。 1 :在明确hr变革之前一定要制定明确的变革目标和方向，hr变革最讨厌目标不明和方向动摇。 如果没有明确描述HR变革的使命，或者在变革推进者内部对变革的方向和目标状态没有达成共识，我们强烈建议延缓变革。 2 :二是“人”人的观念、习惯和行为变化最难，观念意识没有深刻变化，变革难以进行。 相反，当观念意识发生变化时，HR变革将在技术和方法方面取得进展。 “利益秩序”变革的本质是利益的调整，如果变革者对现有的利益秩序、变革接触的利益秩序、要建立的利益秩序没有深刻的认识，变革的失败几乎是必然的。 3 :三个主体，领导的

10、赞同和支持任何HR管理变革都来自企业发展的内在需求，如董事会提出的、高层提出的、业务部门提出的、HR部门提出的等，无论需求来自何处， 顺利实施HR变革必须得到首席执行官高层经营团队的赞同，赢得业务部门经理的“芳心”HR经理必须善于与业务部门经理建立战略伙伴关系，向直线经理进行HR变革获得员工的参与员工是HR变革的最终参与者，HR变革艺术是将被动参与者变成积极的推动者，给员工参与变革的机会是最好的方法。 没有员工参与，只靠HR推进的变革是很难成功的。 4:4个要点，变革的作用HR人员在变革中发挥着非常特殊的作用，HR人员必须首先完成自己的作用变革，致力于变革能力的培养。 这一转变对当前中国企业H

11、R经理特别重要，这也是决定企业HR是否进入战略水平的关键。企业应逐步推进新制度或建立新机制，使员工具有参与熟悉的流程，在引进简单方案后，按照执行流程的改进、优化，使员工容易接受，能够达到管理变革的目的的原制度根据公司的实际情况，采用“分期治理”的方法，可以逐渐变化，达到先难后难，管理变革的目的。 用周密科学可靠的技术准备制定变革方案，做好启动前周密的准备，能够控制实施过程，同时预测各种可能的风险，有预案，只有这样才能有脱节，为战胜第一战提供技术保障胆识HR的变革不是盲目的，而是有投入的，一定的组织行为影响员工个人的行为，影响整个组织的业绩，因此，对变革领导要有魄力，有毅力，有智慧，有战略，要有机地结合变革和企业文化的提升，人事录用，管理信息系统的引进等九、变革对领导的要求，变革有着强烈的信念，相信