绩效考核18.ppt

1、1,员工绩效与绩效考核一天课程,丘 磐 教授 广东金融学院 工商管理系 兼任： 广东省政协委员；(2008-2012) 清华大学卓越总裁班授课教授； 中山大学管理学院、岭南学院、继续教育学院EDP中心特聘教授； 华南理工大学工商管理学院EDP聘任教授； 广州市番禺区政府科技顾问。,2,绩效 目标 的设定,员工绩效与绩效考核,绩效 考核 的 方法,绩效 考核 的 三种 类型,绩效 提升 相关 问题,3,一、与员工绩效有关的五大问题,当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊！,4,1、组织设计成为提高员工绩效的重要工作,对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管

2、理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。,根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！,5,当代企业盈利模式,当代 企业 盈利 模式,开 源,节 流,新产品利润空间,产业链上游收益,产业链下游收益,采购,生产基础 设施,固定成本,可变成本,人工成本,流程成本,6,2、组织学习与学习型组织和培养核心员工,学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养核心员工。,这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！,7,

3、3、管理核心员工成为提高绩效的趋势,谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 这些人组成企业团队。,广东金融学院丘磐教授拥有版权,8,4、构建员工的职业阶梯是提高绩效的重点任务,改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。,我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！

4、,广东金融学院丘磐教授拥有版权,9,5、不停顿的科学培训是组织整体绩效提升的永恒的主题,科学培训！ 培训、培训、再培训,10,设定绩效目标常用的三种思路,目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解； 以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标； 以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。,11,绩效目标管理的方法和步骤,1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解， 目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具 2、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随

5、时调整 3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。,12,目标管理中指标的分解,工作包的概念 KPI：关键指标 独立指标 关联指标 定性指标,13,目标管理中目标的分解过程,14,绩效目标管理的特点和适应症,特点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。 目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益； 目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓

6、实行。,15,绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！,绩效考核的基本做法,16,一、你必须知道的绩效考核的核心问题,17,在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！ 绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！,公司优势 S,公司机会 O,公司威胁 T,公司劣势 W,公司战略选择,员工 绩效,老总为什么要关注绩效管理,18,绩效考评与绩效管理系统,职务说明,企业人力资源政策,企业战略,企业文化,员工培训开发,反馈绩效,考评绩效,定义绩效,1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献； 2、绩效管理系统：绩

7、效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：,19,对我的考核应当全方位！,一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；,企业人员绩效考核的三种基本类型,20,我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！,企业人员绩效考核的三种基本类型,二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。 实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不

8、能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。,21,考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。,三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业岗位：制造业、蓝领工人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。,企业人员绩效考核的三种基本类型,22,对我的考核应当全方位！,我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！,考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。,绩效考核的三种基本类型必须混合应

9、用,23,员工绩效能力激励环境多因性,我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！,员工的绩效的特点是什么？,24,员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！,干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。 我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！,员工的绩效的特点是什么？,25,员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！,今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外

10、，也有客观原因。 他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。,员工的绩效的特点是什么？,26,二、你必须掌握的绩效考核基本方法,27,针对蓝领工人的绩效考核方法,客观考绩法： 客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。,28,采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！,2、

11、主观考绩法： 主观考绩相对比较法绝对比较法 （1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。 分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。,针对较难量化人员的绩效考核方法,29,我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！,针对较难量化人员的绩效考核方法,（2）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作

12、用更大！ 领导逃脱责任的“好方法”。,30,量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！,针对较难量化人员的绩效考核方法,绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤 1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案 2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。,31,针对较难量化人员的绩效考核方法,3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的

13、人模糊好，反之清晰好。 小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。,32,量表法 - 把定性的问题定量化的方法,8,7,6,5,4,3,2,1,9,一个 管理 人员 的 工作 质量,工作质量 一贯较好,工作质量 通常尚可,工作质量 经常欠佳,锚定词 锚系词,33,我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！,针对较难量化人员的绩效考核方法,混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？） 以，0，三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推

14、。 参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。,34,混合标准量表法示例,35,混合标准量表法示例,标准评分表,36,这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！,针对较难量化人员的绩效考核方法,行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。,37,3,2.7,2,1.6,1,4.6,4,3.6,一老年妇女要求更换刚购买的围巾

15、，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客,5,5.7,当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。,在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵， 起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。,在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。 结果令顾客悻悻而去。,对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。,行为锚定评分法（BARS） 表-百货商

16、店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例,38,6,6.75,7,7.4,8,8.3,8.7,9,一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换,一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。,一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。,一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又

17、另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。,行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例,39,行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。,针对较难量化人员的绩效考核方法,40,能力：锚定词不同等级差别的撰写参考,41,能力：锚定词不同等级差别的撰写参考,42,工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考,43,KPI设计思路和程序,思路：先确定公司指标； 然后分解成部门指标； 最后分解到岗位指标； 设计程序： 描述被考核对象

18、的增殖工作产出； 从每项产出中提取指标； 划分增殖产出等级，重要性，给予权重； 追踪实际绩效与指标差距；,44,设定关键绩效指标的Smart原则,45,KPI绩效指标的类型,46,怎样找到各部门的KPI,47,部门绩效指标参考范例,48,部门绩效指标KPI参考范例,49,部门绩效指标KPI参考范例,50,部门绩效指标KPI参考范例,51,部门绩效指标KPI参考范例,52,部门绩效指标KPI参考范例,53,部门绩效指标KPI参考范例,54,部门绩效指标KPI参考范例,55,部门绩效指标KPI参考范例,56,部门绩效指标KPI参考范例,57,部门绩效指标KPI参考范例,58,KPI设计举例销售总助

19、,59,KPI设计举例销售总助（续）,60,KPI设计举例供运部经理,61,KPI设计举例供运部经理（续）,62,KPI设计举例工长,63,KPI设计举例总账会计,64,KPI设计举例销售员,65,KPI与平衡积分法,66,公司战略,公司绩效 指标,部门关键 绩效指标,员工 绩效计划,工作能力 指标,工作 任务目标,关键 绩效指标,KPI指标框架,67,财务角度 满足股东,学习与发展 角度 变化发展,内部营运 角度 流程与绩效,客户角度 客户看法,平衡,KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡,平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.Robert Kaplan and Dr.David

20、Norton，博士提出； 目前全球财富1000家企业中，50以上采用这种方法； 从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。,68,实现目标需求的关键成功因素,技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立,69,实现目标需求的关键成功因素,70,实现目标需求的关键成功因素,71,主要流程与四类指标关系,三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系,1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响； 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系； 2、确定各主要业务流程的关键控制要点： 流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。 流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。,72,流程的关键控制要点,3、形成初步的绩效考核指标体系 4、对绩效指标进行测试修正 该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？,三、确定关键成