预算是联系目标与现实的桥.PPT.ppt

1、预算是联系目标与现实的桥梁,序案例一、中石油实施符合国际规范的全面预算管理案例二、汉斯公司的财务控制制度,一、概述 1、定义： 预算是依据发展战略，在预测的基础上制定的货币 化的计划。 2、作用： 预算是实施企业发展战略的保障体系； 预算是经营管理中的有效控制工具； 预算是经营业绩的评估依据。,-1-,3、预算实施体系,-2-,4、预算管理在财务部门中的位置与功能,-3-,5. 确定预算单位,(1) 划分预算类型 -盈利性单位：如制造车间、运输车队； -资金占用单位：如采购、仓储、销售； -专项经费单位：如研发、技改、中试； -费用单位：如行政职能部门； -差额预算单位：如内部福利机构。 (2

2、) 划分计价类型 -成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品； -内部转移类价格，如半成品、产成品； -计划类价格，如维修、运输、后勤服务。,-4-,6. 编制预算的一般程序-详见补充资料3,预算是发展战略的货币化表述; 聪明不如情况明; 千斤重担众人担，人人肩上有指标； 销售预算是编制全面预算的关键与起点； 在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算； 预算是建立在预测的基础之上，而非“会计报告与记录”； 预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用； 天下难事，必作于易，天下大事，必作于细； 要考核的是管理者对未来判断的准确程度； 为了减少不必要的开支，必须增加

3、必要的开支。,-5-,7. 预算编制方法,视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。 (1) 传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。 -特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。 -适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 -生产部门可采用标准成本法。 (2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。 -具体可用列表法、图示法、公式法。 -适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 (3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。 -零基预算程序： 推敲每项收支项目有无必要 根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较

4、各预算方案，排出优先次序 选择恰当预算方案 -其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。 -研发部门可采用零基预算法。 企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。,-6-,(4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。,案例3 Hon 公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。 Hon公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为： 1

5、.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比； 5.编制整个母公司的预算计划。 Hon公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。 资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20,-7-,二、预算管理中的几个特殊问题,1. 内部转移价格的管理 内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。 (1) 运

6、用内部转移价格的目标 调节子公司利润，以达到期望水平或目标； 逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税； 抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险； 支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场； (2) 定价办法 -成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础； -以市场价格为基础； -以企业利润率为基础； -以企业内部平均(成本)利润率为基础。 一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。,-8-,(3) 运用内部转移价格方法 -通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售予母公司，减少子公 司利润； -通过产品销售，给予子公司以较高或

7、较低佣金； -通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本； -通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本； -向子公司索取或多或少的管理费用； -在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本。,-9-,2. 利益分配形式 方案1：统收统支 下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付。 -优点 上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强 -缺点 承担下级企业全部开支，负担亦加重 经营者激励机制不强 -适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对下级企业经营层可采用年薪制奖励。 方案2：承包制 下属企业与上级签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责任

8、，承包制有包死基数、 递增包干、超收分成等几种方式。 承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再赘述。在公司内部尚可以运用， 但需兴利除弊，加强日常监管，不能一包了之。 适用于分公司和全资子公司或控股子公司(业务单一，效益不甚理想的企业)。,-10-,方案3：租赁制 对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收入稳定，监管简化， 其利弊同承包制。 方案4：资产占用费制 与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资金报酬率计算。国 家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率。 主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位。 方案5：特许提成费制 对赋予品牌特

9、许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，按企业营业额、 利润分成。 主要适用于协作、关联企业。 方案6：权益分红制 上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。 主要适用于控股、参股子公司。,-11-,3. 预算过程中的人为因素 (1) 动因 短期经营目标具有片面性 业绩评价制度具有刺激性 (2)表现 作业标准“不标准” 调节库存量 不适当的“确认” (3)对策 分权要有牵制 长期经营目标要与短期的挂钩 业绩评价应包括非财务指标 内审是控制手段之一 预算控制是一协同效应,-12-,案例 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司

10、的合资企业 New United Motor Manufacture 公 司(NUMMI) 让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂， 该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。 在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也 很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不 重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同 工作的标准进行比较，

11、为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样 才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有 积极性。 这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全 性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备 线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。,-13-,案例 公司如何处理道德难题 通用电器公司(GE)的教育手册中写道：“如果工作与最高道德行为规范发生冲 突，在矛盾解决之前，用员工的荣誉感来指导他们的行为。”通用电器公司有 一个非常细致的计划来提高道德行为。一个报告中写道，“通用电器公司的工 作

12、效果非常显著，除了为员工开办学习班和播放录像外，该公司甚至在走廊上 还向工人提出一些平常性的问题，如报告不道德行为的三种方式是什么？ 回 答正确的人奖给一个咖啡缸。” 一个身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说，公司向员工传递这 样一个信息，即使完成公司业绩指标的压力不断增加，也必须遵守公司的道德 和法规行为规范。 资料来源：The Wall Street Journal, July 22 1992, PPA1-A4,-14-,案例 不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用 全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运

13、用全面预算，但 是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。 在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比 率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这 两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国 家, 编制全面预算是一个共同的公司惯例。 资料来源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and

14、 Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989.,-15-,三、预算中的不确定性 1. 分类 经济周期的变化 经济学意义上的不确定性 难以定义的概念 无法计量的要素 系统风险-不可分散风险 管理学意义上的不确定性 非系统风险-可分散风险,-16-,营业收入中的“水分” 短期投资的减值 不良存货的计价 陈旧设备的重估、减值 长期投资的不实 会计学意义上的不确定性 土地的重估增值 未决诉讼 承诺事项 接受赠与 环境负债与成本 未来事项,-17-,2. 对策 (1) 赫威斯准则 Hurwicz criterion 对未来事件，应保持乐观态度，尽力化解风险，故可设一项乐观系数，并将各方案中最有利与最不有利的数值分别乘以a与(1-a),以此得出各种期望值，取极大值中的极大者。 (2) 华德准则 Wald