信用管理--信用管理流程综述.ppt

1、信用管理,目 录,前言 信用管理框架 设定信用组织 制定信用规范 新客户授信 赊销跟踪 客户信用重审,前言,1,信用管理的定义,信用的定义 信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 目前国内整体信用环境 由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险,信用管理的关键成功因素,信用管理的关键成功因素,系统,流程,方法,组织,指定最终决策人(如，总经理) 信用管理人员的能力培养 财务和营销部门的协调沟通能力,ERP系统能支持财务和销售对于信用管理的信息要求 支持多角度的分类、检索和分析,强调收款责任问题 处理好

2、信用管理中服务和控制的相互关系 指定应对危机状况的内部处理机制,以信用规范为行动准则 标准化的信用评估和信用风险分析方法 符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素,信用管理流程综述：信用管理链,信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制,接触,1,洽谈,2,签约,3,发货,4,收款,5,清欠,6,客户筛选,1,信用政策,2,合同保障,3,账物跟踪,4,普通催收,5,危机处理,6,频繁沟通 实地考察 信用调查,信用形式 信用期限 信用额度,担保 抵押 保险,电话确认 信函提示 实地走访,分析征兆 保持压力 适度催收,诊断 追讨 奖惩,客户信息体系,客户信用分析体系,欠款监控体系

3、,欠款追收体系,事 前 控 制 点,事 中 控 制 点,事 后 控 制 点,信用管理框架,2,信用管理框架概述,新客户授信,赊销跟踪,客户信用重审,设定信用组织,制定信用规范,A,B,C,D,E,A设定信用组织：总述,确定岗位和职能,机构,岗位,招聘,培训,考核,职能,方法,设计,系统,流程,机构建设(人),制定信用规范(制度),重点说明/分解流程,A1职能定位 A2机构位置,A1设定信用组织：职能定位,在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重,除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督,服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更

4、不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任,信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等),虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示,根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的,A1建立信用组织：职能定位(续1),客户档案管理,服务,监督,逾期账款追收,市场开拓,好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展

5、建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道 近期主要面临的是经销商的信用问题，这一职能是易想难行：信息量不充分，对代理商的控制力不强。,在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构 目前存在个别赊欠货款问题，这一职能需要引起重视。,在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息 客户管理方式简单，信息量较少，而且市场调整变化大，

6、信息变更需加快步伐。后期的信息收集要加强。,注：开展深度1为最低，5为最高,开展深度1,开展深度1,开展深度1,A1建立信用组织：职能定位(续2),客户授信,服务,监督,应收账款管理,任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的 要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强,任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，

7、并以此建议各客户的信用政策 针对新授信的客户要有一套良好的风险控制措施，这一职能立大于行，压力和风险都特别大,总的来说，的信用管理职能基本处于空白阶段，在后面还有很多的工作需要加强。,开展深度2,开展深度1,A2建立信用组织：机构位置,机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果,同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统,做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成

8、了“管不到” 另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守,做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题,做法三：设独立的信用管理人员，在营销部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和财务经理组成)，信用管理人员直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核 这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在营销部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联

9、络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的,财务部,销售财务 （销售公司财务）,销售行政：现款现货到帐监控；处理收款业务, 出货业务及发票审核和入帐 销售核算：核算和分析销售收入，销售成本和销售费用；核算应收帐款和预收帐款 销售统计：分项销售额统计；营销方案有关奖励审核入帐等 客户信用管理：定期做应收帐款的帐龄分析，核对客户信用额度, 定期或不定期反映异常客户情况；为公司其他部门提供客户信用情况；配合营销部进行客户分类管理和货款回收,鉴于初期信用管理的工作量不会很繁重，该职责将由财务部的销售财务人员担当。由于销售财务属于财务部，但又同营销部共同工作，可以更好的协调

10、销售和财务的关系。 信用管理委员会由总经理、财务经理、销售经理共同组成。委员会负责制定信用管理框架和流程。,A2建立信用组织：机构位置(续),信用管理委员会,因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范,信用管理的任务和目标 信用管理的组织结构和编制 信用管理的岗位职责描述 信用管理的工作流程 客户信用政策 收款政策 担保和抵押的操作和要求 对信用管理的考核和监督 赊销合同的条款定义 标准表格汇编,B制定信用规范,B制定信用规范：流程,突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理人员的专业性,信用管理委员会,财务部,营销部,规定任务/目标,规定考核监督,规定组织编制,意见反馈,建议工

11、作流程,讨论核准,意见反馈,建议信用政策,建议收款政策,建议担保抵押,讨论核准,建议标准表格,讨论核准,意见反馈,接受培训,接受培训,信用管理人员,意见反馈,信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策,信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到,计算方法：边际收益净值,平均销售毛利,延长信用期限的增量销售收入,边际收益,延长信用期限的增量销售收入,边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计),延长后的信用期,乘,银行透支利率,边际机会成本,相乘除365,边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计),边际收益减各项边际成本

12、 要求为正,现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂,B制定信用规范：信用政策,信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据,对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控,通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身

13、的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定 单一客户授信额度的方法是,授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率,根据信用风险模型，确定各客户的风险系数,各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值,总授信额系数,一定百分比,乘,以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法 以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户,授信额度参考值：行业内信用水平,B制定信用规范：信用政策(续),以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号,需要放松的信号 存货积压超出正常 有大量冗余资金，但销售成长性不强 产品需求/市场份额下滑 争

14、取新的产品市场/客户渠道 利润率高于行业正常水平 已经投入了大量前期费用和市场费用 为补偿固定成本，需要高产量的维持 替代产品出现,需要收紧的信号 净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失 库存低而需求大 产品针对客户设计，没有普遍性 生产周期长 经营对个体客户的依存性过大 客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰 信用制度的制定和实施不健全,协调,给予信用负责人员一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议,稳定,政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的,B制定信用规范：信用政策(续),C新客户授信：总述,新客户授信是信用风险管理的根源

15、,重点说明/分解流程,C1接受初始交易流程 C2全面调查跟踪流程 C3信用分析评定和授信传达流程 C4信用调查的内容,接受初始交易,全面调查跟踪,信用分析评定,授信传达,3,C1新客户授信：接受初始交易,初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握,营销部(销售经理),营销部(市场销售代表),寻找目标客户,获得客户基本资料和填写客户印象报告,2,符合一般销售标准,是,符合一般信用标准,否,是,客户推荐,有无特殊理由接受,结束,是,1,1. 客户实地走访报告 2. 客户基本资料(初审资料) 3. 客户印象报告 4. 推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户

16、，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明 5. 客户初始交易的审察意见,实地走访,否,4,否,C1新客户授信：接受初始交易(续),信用委员会,信用管理人员,财务部,营销部,营销部(市场销售代表),没有异议,否,是,要求复议,审查客户推荐和附件资料,备案,5,终决初审结论,下一步,注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序),反馈，同意,客户诚信问题严重,是,拒绝,了解程度不够,否,是,暂缓核准交易,否,补充资料,接受,5,备案,初始交易合同,C2新客户授信：全面调查跟踪,初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段,信

17、用委员会,信用管理人员,经营财务部,营销部,市场销售代表,按信用管理的要求持续补充/更新客户资料,信用抽查走访,从其他渠道补充客户资料,记录交易/回款的频率和趋势,1,4,3,2,启动紧急收款和终止交易,恶劣事件终止初始交易,否,客户深入印象报告,异常情况报告,异常情况报告,汇总鉴别,是,5,5,6,初始交易结束的汇总分析,7,下一步,8,备案,备案,C2新客户授信：全面调查跟踪(续),1. 补充和更新获得的所有客户资料 2. 从外部渠道了解的客户信息 3. 信用管理者客户走访记录 4. 初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势 5. 异常情况报告 6

18、. 停止交易决定 7. 客户印象终评 8. 初始交易的回顾和评价,C3新客户授信：信用分析评定和授信传达,权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力,信用委员会,信用管理人员,财务部,营销部,与销售和财务核对客户资料,1,客户资料的汇总分析,2,信用分析各项因素评分,讨论和修订信用因素评分,讨论、确定各项因素的权重分,由评分等级推导信用政策,复议程序,向客户传达和解释信用政策,3,下一步,1. 与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录 2. 客户信用分析报告 3. 信用风险分析模型,备案,信用风险

19、模型是将量化(财务数据)和非量化的客户信息联系到信用政策的工具,和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分乘以权重，得到风险系数(总评分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策,道德 Character,能力 Capacity,资本 Capital,抵押 Collateral,环境 Condition,示范信用风险模型,C3新客户授信：信用风险模型,C4新客户授信：信用调查的内容,参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的,初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息,C4新客户授信：信用调查的内容(续),D赊销跟踪：总述

20、,不同于新客户授信(属于阶段性决策)，赊销跟踪属于日常性决策，是难点,重点说明/分解流程,D1订单/合同阶段的跟踪流程 D2发货阶段的跟踪流程 D3正常账期的欠款跟踪流程 D4非正常账期的欠款跟踪流程,订单/合同阶段的跟踪,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,非正常账期的欠款跟踪,D1赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪,订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊,信用委员会,信用管理人员,财务部,营销部,接收客户订购申请,1,属于赊销名单的客户,是,否,转入新客户审批/初始交易流程,根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单,其他销售审核,2,检查订单中的信用条款,确认订单条款,已列入内部黑名单的客户

21、,是,拒绝交易或执行最严格的信用条款,否,完成订单回复,核准,4,改动了常规的信用政策,原因呈报,3,是,否,备案,下一步,复议程序,检查和回复预付款到情况,D2赊销跟踪：发货阶段的跟踪,发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理,信用委员会,信用管理人员,物流部(订单管理),财务部,监控预付款的金额和准时,按规定预付,否,督促销售催款重核发货时间,提示销售催促,通知、备案,监控发货时间,开发货单,1,2,3,信用检查,已列入黑名单的客户,是,其他发货核对,是,暂停发货,复议程序,否,下发出库单,下一步,5,4,注：15注释见D3 (续),D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪,有区别的提示和压力控制

22、,信用委员会,财务部,信用管理员,物流部(发货),发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量),估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议,信用期过半时发付款确认书,信用期届临时发付款通知书,刚逾期时以电话保持付款压力,动态跟踪和督促销售收款,客户提出延付申请,1,2,3,讨论确定是否准许延付,延付信用审核,复议程序,欠款记录和分析,4,5,6,欠款跟踪和客户风险分析,是,下一步,否,暂停交易,市场销售代表,逾期超过一定时间实地走访,D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪(续),1. 要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认 2. 第一次付款通知书 3. 催款实地走访记录,

23、1. 客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等 2. 内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款 3. 信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由 4. 销售订单(替代：销售合同),订单/合同阶段的跟踪,1. 客户付款证明(银行进账单等) 2. 预付提示通知 3. 发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单 4. 暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部 5. 正式的出库单,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,4. 延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件 5. 欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等) 6. 延付批复,D4赊销跟踪：非正常账期的欠款跟踪,分阶段、有区别的追