第二部分面向21世纪及新经济条件下的企业人力资源管理精品.ppt

1、第二部分、面向21世纪及新经济条件下的企业人力资源管理,李中斌,一.人力资源管理面临的挑战,(一)21世纪人力资源管理的 地位凸显,社会经济资源重新整合 技术的变革 产品生命周期不断缩短 全球化浪潮的兴起 不确定的环境,(二)21世纪人力资源管理面临新的挑战,技术变革 全球化 组织变革 传统工作分析方法的动摇,二、人力资源管理与企业发展战略,（一）企业人力资源管理目标,知识经济与人力资源管理 企业人力资源管理的内涵 企业人力资源管理目标 企业人力资源管理理念,1、知识经济与人力资源管理,21世纪将是一个以知识生产、传播、利用为主的知识经济时代，知识将成为人类创造财富与促进文明的主要动力，而人才

2、资源将在非连贯性的竞争环境中居于主导地位。,2、企业人力资源管理的内涵,企业人力资源管理的重点是放在人力资源的获取和使用上，其取向是战略性的，强调人力资源管理在企业运作过程中应有的配合，侧重变革管理和人性管理，属预警式的管理模式。 它是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。,3、企业人力资源管理的目标,推行完善的人员管理制度，取得最大的使用价值，提高工作效果。 建立以人为本的企业文化，树立良好的企业形象。 使企业成为人才的成长基地。 使广大员工能发挥潜能、自我激励，发挥最大的主观能动性。,4、企业人力资源管理理念,确保企业工作卓有成效，合

3、理设计岗位 推行以成效指标为本的评估制度 充分利用企业有效资源，通过现代化手段深入开发，加强管理。 为企业工作人员提供理想的工作环境，注重员工培训和发展。,（二）企业人力资源管理战略,思想观念转变先导式战略：观念的变革是现实变革的先导，而先导式战略就是用先进的世界观和方法论去破除旧的传统习俗和观念，创立起适应时代发展需要的新观念。 组织机构改革发展式战略 人力资源管理发展投资式战略 人力资源政策预警式战略,三、21世纪人力 资源开发与管理新理念,人才国际化理念 “人才主权”理念 “人才资本”理念 “网络化管理”理念,（一）国内知名企业的人力资源管理理念,联想集团：办公司就是办人 海尔集团：海尔

4、的真正动力源是所有的的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工。 长虹集团：尊重每一个人，管理是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。 春兰集团：企业的动力源主要是人。 小天鹅集团：企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。 荣事达集团：营造“和谐”人文环境，规范员工行为。,（二）企业目的与企业管理的创新理念,企业的目的是什么？组织的目的是为了创造和满足客户。一个企业的目的，必须在组织之外，而不是在组织之内。组织的基本功能是行销和创新，只有行销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。由于企业在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须

5、创新。新企业如此，老企业也一样。,高层管理者在企业策略中的角色：一个企业的使命和核心价值观、企业的目标和战略是高层次管理者不可推卸的责任。 效率和效果：效率是单位时间内的生产力。作为一个企业，效率并不重要，重要的是成果。换言之，产品要对路，生产出的东西要有人买。效果就是要做正确的事。一个企业，一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位内提高效率，为企业自己的目的来生产。,管理的终极目的是改善他人的生活。 21世纪组织里最宝贵的资源则是知识工作者。 21世纪“管理”所能做的就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。 管理是艺术：管理是一门综合艺术综合是因为管理涉及基本原理、自我认识、智慧和领

6、导力；艺术是因为管理是实践和应用。 21世纪对于一个企业或者个人而言，最重要的是，是否能迅速地掌握和创造新的知识。,一个企业最佳的领导状态，应该是大家都发自内心的一种状态。亦即一个企业要有自己核心的价值观。 企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务，而不是利润的最大化，或股东权益的最大化。利润不是目的而是结果。 企业要有自己的核心竞争力。,四、人力资源管理的变革,单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效。 没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。 团队内部更需要成员间的默契与合作。,（一）部门化方式 的最大变化在与更加灵活和弹性化,在团队工作方式背景下，距阵式组织结构

7、将被大量运用。 组织中人员的归属弹性化，管理者由过去的“军官”转变为“交警”。 组织的沟通是横向和网络式的。 在工作设计上，用“角色描述”代替“工作描述”。,（二）绩效管理是人力资源管理体系的枢纽,应把绩效评价作为一种改进绩效的管理手段。 应由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；强调个人绩效和团队绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。 在评价方式和评价者的选择上，主要依据：谁授予任务，谁来评价；谁掌握被评价者信息，谁来评价；谁能公正无私，谁来评价。,（三）报酬在激励机制中处于主导地位,团队工作方式下报酬制度的变革趋势可以归纳为： 角色评价逐渐代

8、替岗位评价； 技能薪资的比重明显加大； 绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个人绩效奖励的一个要素； 报酬管理的分权化。,五、21世纪人力资源管理的新趋势,人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。 人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。 人力资源整体开发性的发展趋势。 人力资源管理工作人员地位的显著提高。 企业内部人力资源管理虚拟化。 人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。,总经理,营销部经理,财务部经理,行政部经理,生产部经理,人力资源主管,雇 员,雇 员,图1 直线式人力资源部组织结构,总裁,人力资源管理副总裁,招聘部 经理,薪酬部 经理,员工培训 部经理,安全部

9、经理,劳动关系及 员工部经理,招聘 人员,薪酬 分析 人员,职 员,培训 师,安全 专家,其 他,员工 顾问,图2 直线职能式人力资源部组织结构,公司领导 人力资源部领导 中层管理者 人力资源部雇员,北京地区 事业部,A地区,B地区,C地区,D地区,人 力 资 源 管 理 部,总 裁,图3 矩阵式人力资源部组织结构,图4 网络式人力资源部组织结构,欧、非、 中东区 HRM部,拉丁美洲 区HRM部,亚洲及大 洋洲区 HRM部,北美洲区 HRM部,瑞典 HRM 总部,世界人事管理发展的总趋势,（一）传统人事管理同现代人力资源开发的九个主要区别 视角不同 层次不同 广度不同 形态不同 部门性质不同,

10、类型不同 焦点不同 深度不同 方法不同,（二）当代国际人力资源管理与开发的八个基本走向,战略一体 共同责任 地位攀升 优劣标志,投入增长 部门性质变化 业务外包 素质复合,六、企业人力资源开发与管理策略,（一）企业人力资源开发与管理机制分析 企业人力资源开发与管理理念的三个层次： 重视人在企业中的地位和作用，把人作为最重要的管理资源； 高标准、高素质满足人的物质和精神需求，包括个人价值的最大化实现； 把人的概念从企业“内部人”扩展到“外部人”，勇于承担社会责任。,案例：某企业人力资源开发与管理机制,1、选人机制。 主要根据企业发展战略目标，指定人力资源规划，并建立了一套完整的人力资源评估系统，

11、以确保人才引进的质量。 2、用人机制。 对于新引进的人才，采用先激励后控制的方法；各级领导干部的举荐；建立内部竞争上岗机制。,3、育人机制。 制定员工事业发展计划； 制定短、中、长期培训计划； 放权压担，使员工在宽松的条件下施展才华。 4、留人机制。 以事业留人； 以激励留人：薪资激励、舞台激励和威慑激励。,（二）企业战略性人力资源管理的实施 1、调整人力资源管理体制、完善人力资源管理制度、明晰人力资源工作流程。 在人员管理方面，要实现从“主要依靠人力资源管理部门”到“调动人力资源管理部门和用人单位两方面的积极性”的转变。 在工作分工方面，人力资源部主要负责政策制定和对政策执行情况进行监督和检

12、查，人力资源政策的具体执行应更多地转移至各用人单位及部门管理者手中。,在考核控制方面，考核要进一步分级、分类进行，考核方法和考核要素的设计依据人员的层次、类别有所区别和侧重，要进一步明确用人单位管理者对下属的绩效管理职责。 在业务素质方面，为提高人力资源管理质量和管理效率，要加强对从事人力资源管理工作人员的业务培训和业务管理，并对各成员企业的管理者进行有针对性的人力资源管理知识和技能培训。,2、变“战术性”人力资源管理为“战略性”人力资源管理。 （1）什么是战略性人力资源管理？就是系统地将企业人力资源管理同企业发展战略目标相联系，围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划，通过有计划的人力

13、资源开发、培养和使用，而不是被动地适应，要使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。 （2）根据企业发展的不同时期，构建不同层次的人力资源发展规划。 战略层次；管理层次；操作层次,3、加强绩效考核管理、有效实施激励体系 推行绩效考核管理，首先要在制定科学合理的考绩标准的前提下，建立有效的绩效评估系统，逐步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理模式”的转变。 考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。 考核要进一步分级、分类进行。 要实现“管、考”统一的原则。,4、加强培训开发提高人力资源管理素质 从事人力资源管理的工作人员，必须掌握有关人力资源管理各方面的理论和方法，其中包括：招聘、

14、培训与开发、考核评估、奖励、组织管理、协调与沟通等。,七、360度反馈评价模式,（一）什么是360度反馈评价？ 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下 ，由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评加者的上级主管，还可以包括其他 与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。,上级,自己,同事,下属,其他,客户,我,360度反馈评价模式示意图,（二）背景、特点和作用 1、背景 2、主要特点 全方位 基于胜任特征 评估的匿名性 多侧度反馈 促进发展,（三）评价方法 1、实施过程 （1）项目设计 （2）实施评价 组建360度评估队伍。 对

15、被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估的方法的训练和指导。 实施360度反馈评价。,统计评分数据并报告结果。 对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练 。 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告。 3、效果评价 确认执行过程的安全性。 评价应用效果。,2、实施中的注意事项 （1）要获得高层次领导者的支持。 （2）要在组织中事先进行充分的信息沟通。 （3）在实施过程中，要尽可能使全体员工都参与其中。 （4）在实施中应确保答卷者的匿名性。 （5）评价后应及时向被评价者提供反馈结果，并提供解决问题的方案。,八、人力资源管理的五种方法,危机

16、管理法 换位管理法 妥协管理法 服务管理法 层次管理法,九、巧用人事心理效应进行人力资源管理,自觉运用罗森塔尔效应 充分运用贝尔效应 适当运用鲶鱼效应 巧妙运用海潮效应 谨慎运用马太效应 有效控制晕轮效应 避免运用首因效应,十、海尔集团的人力资源管理创新,海尔发展的关键是创新：战略要创新；观念创新、理念创新为先导；组织结构的创新。,海尔的用人之道,（一）海尔的用人理念,海尔的发展离不开各种人才的支持，员工也是企业的上帝 每个员工都是企业这条大河的源头 只有所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量 先造人才，再造名牌 管理就是借力,人人是人才 你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 “斜坡球体”理念

17、 谁掌握多大权力，谁就承担多大责任 无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位,（二）海尔的用人机制,1、赛马竞争机制,其含义是给你场地、资格、标准，谁跑在前面就看你自己了。 首先实行场地公开，其次实行目标与规则公开，最后实行公正招考。 根据综合外语考试成绩、面试成绩及工作业绩择优录用。 在工人中实行“三工并存，动态转换”制度。即工人分优秀员工、合格员工、试用员工；工位分合格工位、培训工位、不合格工位。三种员工、三种工位经考核每天都动态转换。,在干部中实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”的制度。对事业部长极的干部，每月考评一次。考评档次分表扬和批评。表扬加1分，批评减1分。年

18、底两个相抵，达-3分者淘汰。,2、沉浮升迁机制,3、市场负债机制,4、激励约束机制,（1）通过即时激励，充分挖掘员工的聪明才智,物质激励形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。 精神激励形式，如以员工名字命名的小发明（“云燕镜子”、“魏小娥边角料收集箱”）；搞招标公关；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）等。,（2）通过命名“信得过自主管理班组”，培养参与管理自觉性,（3）通过“三心换一心”的思想政治工作，增强企业的凝聚力,“三心换一心”是指“解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想政治工作要知心。要用三心换来

19、员工对企业的铁心。,（4）通过富有特色的分配制度，进一步调动员工的积极性,（三）海尔的员工培训,海尔的价值观念培训：以“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”前提；明确“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”；“下级素质制低不是你的责任，但不能下级素质就是你的责任！”,海尔的实战技能培训：重点是通过案例，到现场进行“即时培训”的模式来进行。,。海尔的个人生涯培训,1、海豚式升迁 2、届满要轮流 3、实战方式,海尔的培训环境：建立完善的培训软环境（培训网络）。,（四）海尔的四句话,1、做正确的事 2、正确地做事 3、高效地做事 4、借力做事,（五）海尔管理方法小结,日清日高管理

20、系统（OEC系统） 吃“休克鱼” 进攻是最好的防守 先难后易 追求否定之否定 SST系统（索赔、索酬、跳闸）,有缺陷的产品就是废品 用户的难题就是我们的课题 下道工序就是用户 赛马不相马 现金流比利润更重要,十一、21世纪的五个大趋势,（一）经济市场化 （二）政治民主化 （三）生态环境优先化 （四）文化多元化 （五）人口高素质化,十二、21世纪人力资源管理五个转变,（一）短期的事后的被动管理长期的事前的主动管理 （二）以外部控制为主以自我控制为主 （三）集权硬性管理分权柔性管理 （四）低信任度管理高信任度管理 （五）侧重成本管理侧重效益管理,十三、目前人力资源管理存在的障碍和难点,（一）意识障

21、碍和难点 好的CEO首先是一个好的人事经理 韦尔奇：伟大的人事经理 人力资源开发与管理的成功首先决定于直线经理的参与 国内企业直线经理的误区：人力资源管理是人事部的事，与己无关,推行直线经理承担人力资源管理职能是当务之急 人事部或人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理理念和导入人力资源管理制度是根本 启动现代人力资源开发与管理的系统功能要从工作分析开始，它是基础设施和平台,国内人才市场的三大歧视：性别、年龄和学历歧视 中国足协招硕士；广东人才市场：“硕士诚可贵，钳工价更高”；某集团招聘35 岁是一个坎儿。 重视人力资源开发与管理要从重视理性开始,中国历史上虽然有人力资源开发与管理思想，但缺

22、乏制度 大变局时代的整合大师曾国藩 “欲立立人，欲达达人”先让别人发达，先让别人发展，即职业发展 “不知人则不能用人，不晓事则不能办事”,强人企业、流星企业和恒星企业 中国企业应导入现代人力资源管理制度，引入科学的制度、方法和技术，从人情化、情绪化管理步入理性化、法制化管理，走市场化、规范化、国际化之路,（二）体制障碍和难点,企业的难点：不是工资水平而是工资结构 企业没有内在需求，生存环境发生变化，但内部机制未变动 企业是追求人均收入最大化，还是追求利润最大化，还是追求股东权益最大化，还是社会效益最大化 ，还是多赢,企业法人治理结构不完善 激励者与被激励者角色无法确定 传统的干部行政和身份管理体制不能适应现代人力资源开发与管理的要求 呼唤企业职业经理人、呼唤职业化和专业化队伍的建设,（三）技术和方法障碍和难点,提升企业竞争优势的薪酬战略,一、薪酬战略的作用：增值功能、激励功能、配置和协调功能、帮助员工实现自我价值的功能。,二、提升企业竞争优势的薪酬战略设计,企业经营战略与人力资源战略及其实践的关系：如图1所示 薪酬战略