基于集团战略导向的管控模式.ppt

1、,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,培训目标,通过本课程的学习，要求学员了解： 集团战略理论与实践，懂得从战略的高度，系统性的分析、思考内外部环境，通过战略分析、战略制定与战略管理的全过程理解，掌握集团战略变革与内部资源优势重构的要素、程序和方法，懂得运用先进管理思想推动新的核心竞争力的形成，并学会扮演现代企业管理变革的主体角色 通过对机场地产组织管理转型的战略思考，分析集团管控模式的理论与实践依据，建立以战略为导向的集团管控基本理念。懂得基于集团价值最大化的角度，系统思考集团管控问题。在此基础上，进一步了解如何通过系统化的集、分权设计，寻找母子公司管理平衡

2、点，通过有效的管控途径，最终实现集团战略目标,主要内容,一、集团战略的系统重构： 首地集团需要何种战略？ 如何构建集团战略？ 方法论与案例 二、以战略为导向的集团管控模式： 战略驱动的组织管理转型 构建集团管控系统 方法论与案例,第一部分 集团战略的系统重构,5,理论与现实依据：企业家封顶理论,观点： 一个企业能做多大，取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的,要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点,观点： 战略是企业一切活动的基本导向 组织变革围绕战略来展开，并需达到战略期望的方向、速度、节奏和结果预期,战略是房地产集团管控模式的基

3、本导向,要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素,观点： 始终追求整体价值最大化，是集团成功履行使命、实现愿景的必要条件 集团价值最大化： 通过理念系统来驱动 通过内部关联、战略协同来实现 内部不断优化整合，形成核心竞争力 通过战略绩效系统来保障,要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变,1.从机会导向到战略导向转变： 由业务组织快速成长期的机会导向，过渡为以战略指引为基础的战略导向 2.从个人能力到组织能力转变： 企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，由个人能力向组织能力转变 3.从业余选手到职业选手转变： “专业的人做专业的事”，不断提升专业能力

4、，依靠职业素质的提升，提高职业化程度,要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷,拍脑袋型：脑袋一拍一个战略 跟风型：流行什么做什么 美好蓝图型：好高骛远，不切实际的口号 战术型：概念不清，战略动荡 高层型：缺乏战略深入宣贯与保守商业机密的有效协调 外包型：战略 “是老板的事”、“是战略规划部的事”、“是咨询机构的事” 包装型：战略编制成为对外宣传的“包装”，不具备实质指导意义 任务型：完成上级下达的任务，编制战略流于形式，成了写文章，做完就束之高阁，堆积历年 ,误区一：“拍脑袋型”战略,老板拍脑袋，脑袋一拍一个战略 依靠“灵感”、经验，主观决策 特点： 响应速度快 系统性不足与战略振荡，导致

5、组织长期处于振荡状态 中层无所适从，组织发展对企业家个人过度依赖 员工无所适从，战略与执行“两层皮” 战略自身难以系统化，也缺乏有效的管理支持,误区二：“跟风型”战略,认为战略可移植，可复制，流行什么做什么 特点： “人家怎么做，我们怎么做” 追求时髦的词汇、概念 注重战略的外部宣传，而忽视内部宣贯 谈“创新”就是创新战略；谈“多元化”就是多元化战略；谈“突出主业”就是突出主业战略 战略“同质化”，照搬竞争对手、行业标杆做法。同一行业，企业战略都是类似的,误区三：“美好蓝图型”战略,对未来缺乏客观判断，对组织期望过高而好高骛远，带来的美好愿景、主观愿望成为 “虚幻”、“天花乱坠”的高调战略 特

6、点： 作为“口号型战略”，首先缺乏战略执行和落地的系统保障 各层产生不同理解，因“想象空间大”，而出现内部行为的不协调 高层、职能层、执行层铆足了劲也难以完成目标，年度目标预算与结果误差大，战略绩效失去约束力，同时亦导致后续计划失去激励力度,误区四：“战术型”战略,战略、战术的概念不清，战术=战略，外界稍有变化，战略波动非常大而处于动荡状态，很难满足战略作为“顶层设计”的要求，很难为企业其它活动提供前瞻性指引 特点： “计划不如变化快”，缺乏在战略环境突变条件下的基本价值系统指引 机会导向下，战略“投机”心态明显，短期的战术行为很难上升为战略框架 是战术和不是战略，关注短期利益，无视核心能力的

7、培育,误区五：“高层型”战略,视战略为高度机密，除了管理层，员工根本无从知晓。“战略仅仅是高层决策的结果 特点： 战略的设计限于公司高层，组织成员在不参与的情况下，也缺乏内部宣贯和系统反馈，组织成员不了解战略，也就无法有效执行战略 员工始终处于盲从状态，职业生涯规划无从谈起 缺乏商业机密与战略宣贯的协调管理,误区六：“外包型”战略,“战略是老板的事、是战略规划部的事，是咨询机构的事”，把战略全权外包，企业内部人员缺乏积极参与和互动，尤其企业高层人员的参与和互动 特点： 组织成员无法深入理解战略 战略编制一蹴而就，一旦形成，就固定不变。缺乏战略管理的跟进，包括战略执行偏差分析与战略动态调整,误区

8、七：“包装型”战略,战略编制成为对外宣传的“包装”，“作秀”，失去了实质指导意义 特点： 组织成员无法深入理解战略，更严重的后果是削弱了组织成员对公司战略的信任度,误区八：“任务型”战略,纯粹为完成上级下达的行政指令、统一编制、上报战略规划的任务而做 特点： 战略设计流于形式，成了写文章的“文字游戏” 战略做完就束之高阁，堆积历年 更大程度上反映了更高一级集团战略管理体系的不足,机场地产企业的战略,机场业,地产业,机场地产,机场业“管理服务”政治职能与“效益创收”经济职能的平衡,可复制的商业模式,在战略指引下的业务增长模式,地产企业通常的业务增长模式：异地发展,本地发展,异地发展,价值链创新,

9、组织形态,直线式,矩阵式,职能输出：总分公司体制 产权纽带：母子公司体制,战略追求,业务模式是管理转型的必然要求,八十年代以贸易起步之后，经营范围越来越广，涉及贸易、加工、文化、房地产等： 贸易：在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务 房地产：主要开发与销售中高档的商品化住宅，控股18家房产开发公司，在国内地产界树立“万科”品牌的精品形象 商业零售：控股深圳市万佳百货股份公司 工业制造：控股深圳万科精品制造有限公司,九二年开始了业务转型。到九十年代中期，万科实施专业化战略，由多元化向专业化的调整，出售了所拥有的万佳全部股权,二次业务转型，由多元化转向专业化,万科文化特点：专业化

10、+规范化+透明度 职业化：职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，经理的职责是为公司的发展创造机会 尊重客户，让客户满意。衡量成功与否的最重要标准，是客户满意的程度。提供超出客户期望的服务 学习能力是成功人士和成功企业的重要素质，万科认为创新是生命之源,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,直接融资方面，良好的业绩表现、投资者关系及整体形象，取得资本市场的高度认同。历次筹集资金均严格按照承诺使用，且收益理想。财务指标和股利分配符合上市公司发行新股相关规定，为再次筹资奠定良好基础 间接

11、融资方面，保持良好的资信情况，注重维护财务形象，与中行、农行、建行、工行、招行等金融机构建立了长期合作伙伴关系，提供了有力的资金支持 形成多元化的融资渠道：2005年，资本市场获得的资金占35.8%，国内银行借款33.6%，信托方式18.1%，境外资金12.5%,通过持续增长的良好业绩和股东回报、稳定而贴近市场的分红派息政策、良好的投资者关系管理战略、信息的透明度和规范运作等吸引更多的投资者： 首先以募集资金投资项目的良好收益进行偿债 当募集资金投资项目尚未产生收益或收益未能满足偿债要求时，以公司自有资金进行偿付；对资本结构、资产质量以及现金流量进行合理调控，使自身具有合理的资本结构、良好的资

12、产质量、充足的现金流量，保证公司的偿债能力,资本来源： 多元化的渠道,投资者信心保证： 良好的风险管理能力,手段与措施： 有利的偿债措施,建立了与业务快速发展相匹配的风险管理体系： 加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变 以“现金为王”原则，完善现金流管理体系 强化员工职务行为准则宣导，完善内部监控机制,+,+,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,+,+,万科的责任成本管理体系,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,市场调研,项目环境调研,项目投资分析,营销策划,概念设计

13、,识别系统,明确目的 市场分析（开发/竣工/积压总量）、区域市场分析（销售价格、成交情况） 近期政策、法规、金融形势 竞争个案项目调查与分析 消费者分析（地域分布、购买动机、功能偏好、购买时机、季节性、购买反应、购买频度等）,地块状况（位置、面积、地形、地貌、性质） 地块本身的优劣势 地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观） 环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 地块周围的交通条件（环邻公交条件、地块的直入交通） 公共配套设施 地块地理条件的强弱势分析,投资环境分析（经济、法规、目标城市供求现状及走势：以周边竞争楼盘为参照） 土地建筑功能选择 现实土地价值分析（以周边竞争

14、楼盘为参照） 土地延展价值分析（十种因素） 成本敏感性分析（容积率、资金投入、边际成本利润） 投入产出分析（成本与售价模拟表、回报率） 同类项目成败的市场因素,市场调查 建筑规模、风格、布局和结构 装修和设备 功能配置 物业管理 结论和建议 目标客户分析 文化背景 价格定位 理论价格 入市时机、姿态 广告/媒介策略 推广费用 媒介投放,小区规划布局和空间组织 容积率敏感性分析 道路系统布局（人流、车流） 公共配套布局（学校、会所、购物等） 建筑风格的形式及运用示意 建筑外立面色彩的确定及示意 户型比例搭配关系 经典户型的功能判断及其面积划分 环境绿化概念原则 环艺小品主题风格确定及示意,核心部

15、分（名称、标志、标准色、标准字体） 运用部分（现场、工地围板、彩旗、挂幅、欢迎牌） 营销中心（形象墙、门楣标牌、指示牌、展板规范、胸卡、工作牌、台面标牌） 工地办公室（经理办公室、工程部、保安部、财务部） 功能标牌（请勿吸烟、防火、防电危险、配电房、火警119、消防通道、监控室）,1,2,3,4,5,6,地产项目开发价值链,业务模式是管理转型的必然要求,房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）,从地块资源来看，万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场。由于土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略 在城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管

16、理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此，万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场 城乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则，是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异，效益参差不齐，一定程度上也影响

17、了万科的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现,首地集团管控首先需要讨论的是集团战略追求,战略匹配,战略制定的理论原点,基于机会,基于威胁,基于资源,基于能力,基于能力的战略观,品牌/产品/服务,核心产品,核心技术,核心能力

18、,能力学派的观点归纳,1.企业的发展取决于自身的能力： 由能力决定了未来发展的前景 核心能力决定了企业之树的成长 企业战略的焦点应该在于核心能力的培育 企业内生能力呈现一种动态的非均衡状态，应该使企业成为以能力为基础的竞争者 2.核心能力可以不断产生： 核心能力来自于组织内的集体学习、经验规范和价值传递，来自于组织成员的交流和共同参与,基于能力的一般做法,（1）以核心能力为基础制定战略目标 （2）围绕设定的核心能力进行组织变革并确保主要员工都拥有达到战略目标所要求的专门技能和资源 （3）检测竞争战略实施效果，并将绩效与激励结合起来 （4）总裁、CEO亲自领导战略的制定与实施，重视基层管理者深度

19、介入,基于资源的战略观,资源基础与资源依附程度,资源占有程度,资源利用与转化程度,资源学派的观点归纳,1.企业的发展取决于资源的拥有： 战略管理的主要任务是如何最大限度培育独特的战略资源，以及优化配置这种资源的独特能力 核心能力的形成，需要企业不断积累战略制定所需的各种资源 2.资源需要进行优化，并转化为能力： 只有核心能力达到一定水准后，企业才能通过各种整合形成自己独特、不可模仿的战略资源 企业能力只有在特定的产业环境中表现出来,思考,企业内部资源评价： 资源与能力转化：,构建战略系统,使命,愿景,目标,路径,层次,层次,层次,层次,支持系统,公司为何存在？基本理由： 国有资产保值增值 社会

20、责任,企业发展诉求： 未来要成为什么样的企业？ 终极目标,实现愿景所必需达到的目标： 按阶段、业务主体、类别的目标系统,实现目标所必需的手段、措施、方法？ 策略、战术,战略设计的基本特点与要求,前瞻性 时效性 系统性 风险性 排他性 整合性,方法论：科学的制定+有效的落地+滚动的调整,形成基本架构：使命、愿景追求、目标、路径 建立规划系统：目标系统、路径系统、关键行动规划 分解规划，进一步形成年度生产经营计划,战略分析,战略制定,战略管理,外部：政策（P）、经济（E）、文化/自然地理条件（S）、技术（T） 内部：自身资源与能力,动态调整周期,战略管理组织、职责 战略偏差分析、动态修正、滚动调整

21、 战略绩效管理,Tep-1,Tep-2,Tep-3,战略分析与制订过程,战略分析,战略制订,透视战略环境,政策（P） 经济（E） 文化/自然条件（S） 技术（T）,资源：人力、财务、技术、市场资源 能力：盈利能力、并购能力、内生增长能力,构建战略系统,使命：基本价值假设 愿景：成为何种企业 目标：实现何种目标 路径：如何实现目标,新资源、新能力、新技能 形成新环境的变革活动 构建基本价值系统 驱动条件与策略,分解战略，形成规划： 业务战略规划 职能战略规划,业务发展规划： 内部资源配置规划： 管理变革规划：,机会,威胁,优势,劣势,39,透视首地集团内部环境：16维度细分特征,高低分值的差异不

22、太明显，一般在两种情况下出现：一是公司经过不断的管理优化和变革达到的均衡境界。二是公司刚起步不久，尚未形成明显的优劣特征。 公司均值得分为3.68，相对来说较低，同时问卷统计结果也显示出公司在人力资源管理、组织机构和愿景战略的定位等方面存在的不足，还具有较大的完善与提升空间。 基于上述分析，可以得出，首地集团目前处于整体管理能力较弱状态下的一种均衡,标杆研究,业务规模,效益,成本,国际化程度,内生增长力,并购能力,指标1-比较分析,指标2-比较分析,指标3-比较分析,指标4-比较分析,劣势,优势,案例,方法论举例：BCG矩阵,高,低,低,市场份额,销售增长率,明星业务：一体化，市场与产品开发

23、问号：市场渗透、产品开发、市场开拓 奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离 瘦狗：清算、剥离、收缩 另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等,方法论举例：BCG矩阵（续）, 核算公司各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本公司的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为： 某产品绝对市场占有率=该产品本公司销售量/该产品市场销售总量 本公司某种产品相对市场占有率=该产品本公司市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%

24、的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把公司全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型,方法论举例：BCG矩阵（续）,前提假设与局限性： 行业处于平稳成长期，市场需求与销售呈线性增长 公司只能进行内部自我融资（如果资本市场有效，这一假设不具合理性） 市场份额的大小和现金流量大小具有直接相关性 市场增长率的大小和资金投入呈单一关系,市场占有率越高，创造利润的能力越大。但，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的

25、资金亦越多 可以使公司的产品结构实现互相支持、资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势，形成了BCG运用的基本应用法则,方法论举例：BCG矩阵（续）,判断：成功的月牙环法则 在所从事的事业领域内，各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功公司的象征，因为盈利大的产品不只一个，并且其销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少 若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，公司业绩必然较差。应区别不同产品，采取不同策略,方法论举例：BCG矩阵（续）,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,判断：黑球失败法则 如果

26、在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示公司没有任何盈利强的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业,方法论举例：BCG矩阵（续）,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,判断：西北方向大吉法则 一个公司的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该公司的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该公司产品结构衰退，经营不成功,方法论举例：BCG矩阵（续）,市场占有率,高,低,市场增长率,高,

27、低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,判断：跳跃移动速度法则 从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品，标志该产品从纯资金耗费到提供效益的发展过程，但是其移动速度也影响到所能提供收益的大小,方法论举例：BCG矩阵（续）,案例：某集团摩托车产品竞争力矩阵,要点一：战略的制定，是一个内外条件匹配的过程,要点二：战略的组织承载与管理支持,要点三：战略的企业文化支持,核心能力再造,第二部分 以战略为导向的集团管控模式,54,集团管控模式的内涵

28、 集团管控的战略导向 集团管控的核心：集权与分权 如何构建集团管控系统 最佳实践：优秀的集团管控模式变革 失败案例的启示,集团管控模式的内涵,在集团内部，作为核心层的母公司，如何通过制定有效的集团管理规范，实现对各层级成员企业的协调和控制，最终达成集团战略意图,常见的集团管控问题,“集而不团”：诸侯割据，各自为阵，缺乏有效协同，过于“市场化”、“内部甲乙方”的文化，导致产业价值链断裂，失去协同空间和优势 “团而不活”：不当的管控手段导致集团丧失活力。究竟应该集中管哪些，管到什么程度，管少了担心被架空失去控制力，管多了又担心控制太死影响发展，管理处于“折腾”状态，下属企业无所适从 “定位不清”：

29、总部价值贡献不明，管理迷失方向，找不到自己的定位，职责、权限划分不当，母公司考虑具体业务运营的事情，子公司考虑集团整体发展的问题 “大而不强”：机会导向下追求大而全，内部管理优化整合的步伐跟不上整体规模化扩张，战略指引不足（母公司战略管理带来的管控问题） “效率低下”： 随着规模增大，“大公司病”越来越突出，人浮于事，审批、执行流程复杂，无用或不增值环节太多，利益相关者太多 “母公司边缘化”：集团由行政力量形成， “先有儿子，后有老子”，先天不足形成“子强母弱”，母公司价值不被认同，管控乏力，由于缺乏现金流，甚至面临失去发展来源的尴尬局面,多元化扩张矛盾下管控危机模型：因素分解,内部满意度下降

30、,未改善,改善,业务机构增加，管理幅度加大 ，人员结构性缺乏，管理机制与能力面临挑战,内部资源摊薄，能力出现短板,多头强化控制 矛盾加剧,管理瓶颈被客观上放大,管理成本上升,运营资金压力增大，预算调控,为改善收入，公司在更多方面进行多元化尝试，一方面增加了风险，另一方面进一步加剧了管理难度,运营管理更加复杂，要求专业分工,运营流程振荡加强，出现隔断,母公司只能更高程度关注，集权,盈利能力下降,收入减少,整体利润摊薄,多元化扩张,人治与权威为主导的集团管控危机模型：因素分解,在战略思维上母子公司发生冲突,子公司关键管理流程未能得到控制,子公司绩效评价与管理失去意义,母子公司“软”对抗,默许或接受

31、子公司高层的越级汇报和事项处理,制度流程被破坏，规则失效,矛盾加剧,人治与权威,效率低下，制度不能固化,母子公司管控机制的缺陷,由于核心领导人的权威和对业务的熟悉、管理偏好以及感情色彩，导致：,基于集团组织的基本特征，集团管控模式变革要实现的三个目标,协同性,统一规范性,利益互动依存性,母公司主导性,集团企业组织的4个特征,解决集团本身治理问题,集团管控模式变革的3个基本目标,集团管控模式,集团战略,解决母子公司之间关系问题,解决总部职能如何实现问题,治理基础与文化,三个目标，要在四个要素上实现,人（核心人才）,财（财务/资金）,物（资产/资源）,信息（信息）,集团本身如何治理,如何界定母子公

32、司之间关系,总部职能如何实现,四个基本要素组成的理论实践依据：华夏基石的集团管控“金字塔”模型,集团战略,管理支持系统,文化、品牌、资本服务、公共业务,“战略”是集团管控的基本导向,1.母公司的组织演变与愿景追求： 更大的业务经营实体？ 策略投资人？ 控股集团？ 2.价值创造方式转变： 直接管理业务增长创造价值？通过促进协同创造价值？ 3.需要的组织模式： 基于资产纽带的母子公司管理体制？基于总部职能延伸的总、分公司体制？,集团管控的“人”的要素：人是实现者,“人”是集团管理第一要素，“凡事都是人来做的” 核心管理人员、直管人员、产权代表 母子公司高级经营管理人员 拥有核心技术或专长的核心人员

33、 集团主要通过提名、任、免、绩效考核与评价，履行集团管理职能 通过人力资源审计和管理评价进行约束 集团母公司通过提供人力资本服务创造价值,集团管控的“财”的要素：财是核心内容,“财”是集团管控的核心内容，是集团重要的调控杠杆与管理手段 财务：授信权限 资金：重大资金 预算：预算目标、权限 成本：总额控制、目标成本 现金流： 利润： 母公司主要通过内外部审计监察履行监管职能 ,集团管控的“物”的要素： “物”的增量，是集团管理价值创造的直接体现,“物”主要指集团资产、资本，包括： 有形资产： 资金 土地、房屋不动产 固定资产、设备 无形资产： 品牌、商誉、专有技术 通过集中化的资产管理、资产重组

34、、资产经营，履行集团国有资产保值增值的使命,集团管控的“信息”要素：是权利与手段,“信息”是集团基本权利，作为出资人应该享有的知情权： 行使决策权的基本条件： 绩效审计的基本依据： 管理方向、方法调整的基本依据： 包括：财务信息、人力资源信息、重要生产经营信息、安全信息等等 集团母公司通过信息系统的建设，实现信息管理职能,在四个要素上，集团管控主要讨论的是集权与分权的问题,严格的财务控制,高,低,灵活的,严格的战略控制,计划的影响力,控制的影响力,命令和控制,财务控股,Canon,联想集团,ICI 3M ABB,中粮集团 GE 华能集团,控股集团/公司,战略和监督,核心层参与,BP SHELL

35、,运营控制导向,战略控制导向,财务控制导向,关注方向目标 关注过程 关注结果,关注方向目标 适度关注过程 关注结果,关注结果,关注程度：集权与分权,方向 （战略）,过程 （运营）,结果 （绩效）,企业经营管理价值链,关注要点,使命,愿景,价值观,在企业的不同发展阶段、不同的业务结构类型，集权与分权程度设计有很大区分,关注投资的经济回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,适合于无关多元化战略、多种不相关产业的投资活动,母公司对主要下属业务单元的战略进行管理和考核 母公司可以视业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门,通过集团战略协同促进整体发展 投资业务的战略优化和协调,产业

36、相关或单一产业领域内的发展 业务发展成长和成熟期,母公司直接通过总部业务管理部门对子公司的日常经营进行管理 子公司只负责生产运营,在母公司安排下，子公司经营行为的统一与优化 集团整体协调成长 成功因素集中控制与管理,母子公司同属单一产业领域、不同主体关联性强 业务单元处于培育期 经营规模不大,以财务指标为管理核心，并作为管理和考核的依据 母公司不设置业务运营管理部门,主要管理内容,关注重点,适用类型,关注结果,适度关注过程，强调结果,关注过程,战略控制型,运营控制型,财务控制型,分权,集权,要点一：按照集、分权的划分形成的三种通用模式：财务控制（导向）、战略控制（导向）、运营控制（导向）,要点

37、二：通常情形下，由于集团企业的内部复杂性，导致同一集团同时存在不同管控模式,首地集团当前面临的集团管控问题,产权纽带：母子公司体制,职能输出：总分公司体制,直线职能式/矩阵式,初级管控组织,妥善处理母子公司关系：随着规核化进程，分权是大多数企业的必然发展趋势,集团管控：由航空母舰式，到联合舰队式,母子公司关系基础：资产纽带,母子公司的战略协同, 母、子公司使命、愿景、目标的基本价值系统 定义母子公司管理关系？ 如何有效的管理下属业务经营单位、引导其快速、健康的成长？ ,同产业链的战略协同、不同产业链的公共资源共享,SBUS,SBUS,母公司,价值创造与投资回报,价值创造与投资回报,基本价值系统

38、,母子公司治理结构,总部职能实现,母子公司组织绩效,落地方案,华夏基石的集团管控模式系统方法论,华夏基石：集团管控系统,核心管理流程,母子公司管控制度,集团管控模式,集团组织机构,现状,集团管控模式定义,组织架构,配套系统,主要内容,通常的工作步骤,1,2,3,4,四个工作步骤,系统性的战略与管理现状梳理,价值贡献,角色定位,集分权选择,管理目标,职能分配,集团管控模式研究与设计,组织类型,职能设计,机构设计,管理界面,1,2,3,4,集团组织机构设计,集团管控配套与落地,现状梳理,集团管控模式,组织设计,配套系统,管理现状是集团管控模式选择的基础,战略要求,治理基础,业务特性,管理文化,集团

39、管控模式,战略追求：使命愿景 发展策略和路径 管理目标 利益相关者期望 ,业务/产品战略价值 产业生命周期 业务规模、收益 业务布局特点 内部关联度 ,股权结构 管理幅度 管理资源与能力 管理基础与水平 母公司职能设置 ,议事习惯与规则 决策文化 文化氛围 制度与流程 决策支持 ,业务的不同特性对集团管控具有不同的要求,案例,管理文化也会对集团管控带来不同影响,案例,战略追求与集团管控的匹配性，决定了业务管控与措施策略,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D 效益监控,C 培育,B 扶持,A 指标管理,设定战

40、略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重心,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及

41、现金流 必要的时候通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,集团管理模式,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,对于处于不同生命周期的业务组合的应采取不同管控模式,很弱的管理力度,很强的管理力度,案例,地产企业上市募集资金，要求法律架构与管理实质的统一（对于所属业务单元上市的集团管控）,作为公众公司，资本市场所在国家、地区法规对于集团管控的约束： 母子公司管理关系 权限 流程 制度 ,地产企业的异地发展模式对组织管控的要求：管理与标准输出,集团中各业务主体创造或增加价值的规则,通过管理业务单元之间的联系创造价值,增加价值的规则,核心业务准则,业务单元已经是成熟

42、的行业，采用严格预算管理，控制不适当的投资,成熟的业务 满足时许的基本需求 缺乏技术变革,具有共同服务对象或同一市场分布的业务，或具有共同的资质要求的业务，采用集中技术、成本控制或共享服务位业务单元提供利益,集中性生产 可选择的技术 少而集中的大型客户,通过改善管理，协调业务单元的关系创造价值,通过扩张和整合创造价值,区域性扩张 成功地集中采购市场,核心能力,收购兼并的影响力 分散的结构形式 有吸引力的绩效考核与激励机制 情调财务控制,生产和技术方面较强的专业队伍 具有生产和销售整合的优势 强迫接受来自母公司的政策,发展和建立共享服务，包括品牌/生产线、后台办公支持、客户服务的评价 分权管理,

43、分权国际采购单元 资本分配的技能 国际税务和财务的技能 价值链管理理念,Hanson (UK),Cooper Industries (US),Bank One (US),Major Shipping Company (RSA),通过直接对业务单元影响创造价值,通过集中/共享服务和职能创造价值,通过发展集团整体战略创造价值,具有强成长性的业务 良好的管理团队,价值贡献决定了母子公司的内部角色定位,直接控制,协同管理,职能管理与服务,业务开发,是否匹配？,变革前母公司创造价值方式,1,2,3,业务单元3个特征,1- 业务定位 2- 成功关键因素CSF 3- 母公司的价值贡献,1,2,3,4,5,1

44、,2,3,加强和发展母公司特征,修正资源组合,直接控制,协同管理,职能管理与服务,业务开发,实现匹配,变革后母公司创造价值方式,1,2,3,4,5,母公司5个特征,1- 公司理念 2- 组织、系统和流程 3- 职能、资源和服务 4- 人员和技能 5- 集分权关系,是否创造价值？,案例： 基于价值贡献的管理角色定义,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元,根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理,集团的各业