第三章 国际商务谈判人员的组织与管理.ppt

1、1,第二章 国际商务谈判人员的组织与管理,2,第三章 国际商务谈判人员的组织与管理,第一节 商务谈判人员的个体素质 第二节 商务谈判人员的群体构成 第三节 商务谈判人员的管理,3,第一节 商务谈判人员的个体素质,一、谈判人员应具备的基本观念 （一）忠于职守 （二）平等互惠 （三）团队精神,4,二、谈判人员的基本知识 （一）横向知识 （二）纵向知识,5,三、谈判人员应具备的能力和素质 敏捷清晰的思维推理能力和较强的自控能力 信息表达与传递的能力 坚强的毅力、百折不挠的精神及不达目的绝不罢休的自信心和决心 敏锐的洞察力，高度的预见和应变能力,6,第二节 商务谈判人员的群体构成,一、谈判组织的构成原

2、则 根据谈判对象确定组织规模 赋予谈判人员法人或法人代表资格 谈判人员应层次分明、分工明确 组成谈判队伍时要贯彻节约原则,7,二、谈判人员的组织结构 技术人员 商务人员 法律人员 财务人员,翻译人员 谈判领导人员 记录人员,8,三、谈判人员的分工配合 （一）分工 第一层次：主谈人 第二层次：专家或专业人员 第三层次：工作人员,9,（二）谈判组成人员的具体任务和位置 技术条款的分工 合同法律条款的分工 商务条款的分工,10,（三）谈判人员的配合,11,案例：谈判人员配备,某县一饮料厂欲购买意大利固体橘汁饮料生产技术与设备。派往意大利的谈判小组包括以下四名核心人员：该厂厂长、该县主管工业的副县长、

3、县经委主任和县财办主任。 （1）如此安排谈判人员理论上会导致什么后果 （2）如何调整谈判人员？作上述调整的主要依据是什么？,12,案例,天津K工厂要买二极管的生产技术与设备。经探询，决定与日本F公司进行谈判。由于双方参与人员较多，商量可以分组谈判：一个商务谈判组，一个技术谈判组。商务组就价格和合同条款进行了谈判。价格与个别条款要等技术组谈判的结果，于是谈判中止。商务主谈就忙别的事了，等待技术组的谈判结果。技术组也不轻松。F公司在关键技术指标上态度强硬，不肯让步,如产品性能指标、生产合格率等等,谈判陷入僵局。K工厂技术主谈知道商务组在等他们，一方面与F公司谈判要条件尽可能高指标，一方面又在某些关

4、键指标上后退，以求达成协议。F公司看K工厂专家后退也做些姿态，这样双方立场逐渐靠拢了。 K工厂技术组的指标让步后，商务组的价格尚未谈判。当商务组知道技术指标已让步后，觉得技术组让步太快，没与其打招呼，恐怕谈判难度会加大。果然，当商务组恢复谈判时，F公司报价基础成了降价指标的技术和设备，谈判态度却依然强硬。由于K工厂需要该技术，虽指标低了点，但仍比自己现在技术强，而商务组尽力谈判后，力度有限，难以奏效。F公司降低了技术指标，提高了成功保险度，而价格仅做了微调，相当于提高了交易效益。 该案例属何类谈判形式？ 该组织中人员如何组织？ K工厂的谈判人员表现有什么问题？为什么？,13,第三节 商务谈判人员的管理,一、人事管理 （一）谈判人员的挑选 政治素质 专业知识 个人性格 主观能动性 年龄,14,（二）谈判人员的培训 社会的培养 企业的培养 打好基础亲身示范先交小担-再加重担 自我培养 博览勤思实践总