麦肯锡__著名九大手册之三.ppt

1、1、麦肯锡九大笔记本的三、交流、二、如何进行团队内部和团队与客户之间的交流，Getting a good start的良好开端是成功的一半(3)，McKinsey公司顾问客户服务训练笔记本，保密、 本手册和附件包括McKinsey顾问客户服务得到本手册的McKinsey工作人员必须确认本手册未用于复印、分发或第三方(包括客户)。 离开McKinsey公司后，有归还本书的义务。 2000年12月，3，3 .如何进行团队内部以及团队与顾客的交流a .在沟通的市场咨询流程中的显着作用b .准备沟通c .准备示范图，4，3 .团队内部以及团队与顾客的沟通作为客户服务人员的新成功与否，在很大程度上取决于

2、你的理解能力的敏感性和与客户和同事的沟通技能使用智慧解决问题的洞察力和严格性2 )客户在一个项目中的位置。 可以是CEO、公司自己、各级经理，也可以是团队中从客户机构抽出的任何人。 当然，你的同事是你的麦肯锡队友。 对于这个多样化的小组的每个部分，合适的交流形式都取决于许多要素表现出的信息本身的民族文化公司、文化管理、文化个人的喜好和态度3 )顾客和顾客之间这些要素的差异，很难提供共同的交流规则。 5、3 .如何与团队以及团队与客户进行沟通(2)在本章中，了解沟通在咨询流程中所扮演的广泛角色，以及准备沟通与示范图的指导原则作为促进行动的方法，观察、理解、交流、说服对方的能力是赢得客户利益的重要

3、沟通准备，问题的解决达成一致，使解决问题的沟通向着对客户变化有效的明确且目的的示范图更顺利地进行预测障碍，保持动力，明确表达的讯息，分析听众，组织故事，提供支持，建立基调，a .准备沟通在magency咨询过程中的显着作用，b .沟通，c .沟通7 a .沟通在麦肯锡咨询过程中的显着作用(1)无论对客户的问题提出多么有见解的解决方案，只要客户不相信利益参与项目实施的重要性，就不能对客户产生预期的影响。 因此，我们的交流方式能够发挥作用，包括与客户的团队内的东西。 我们的沟通实践决定了搜索和共享信息、交换意见和协作，以便为客户提供卓越的解决方案效率。 因此，沟通必然与客户解决问题的过程相关联。

4、很遗憾，在我们这里考虑问题分析时，容易形成一些不良的交流习惯。 但是，稍微考虑一下事先警惕的话，就可以避免。 以下说明： 8、a .沟通在麦肯锡咨询过程中发挥着显着的作用(2)不能把大量的杂乱数据带到会议上来。 这是新来的客户服务人员经常遇到的情况，收集你的发现，看团队整体和你的意见应该共享的项目内容的数据，“那怎么样？ ”这样的主要观点，“那么怎么样呢？ 最初可以采用口头或书写的交流形式。 2 .不仅仅是诉说，还要侧耳观察。 事实上，你所做的事为与客户的合作带来了有意义的信息。这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推动我们的问题解决过程，暗示解决方案实施的障碍，并提取更多信息。 记住，交

5、流总是双向的。 3 .更重要的是，不仅仅依靠你现有的技能，寻找机会进行练习，积极建议在会议和演示中承担一部分责任，提高这些技能。9 a .在沟通市场咨询过程中的显着作用(3)口碑项目总是为你和你的团队提供合作，在和团队讨论之前围绕主要结论组织的工作和交流的战略性客户做正式和非正式的交流准备的任何相关问题如果你从项目开始就让他们参加，团队他们可以获得更好的附加值，在不满意的草稿上浪费时间，以这些开始的暗示为背景，以下的篇幅从交流的角度出发，描绘了麦肯锡咨询过程的5个典型阶段，图3-1图3-5，描绘了与各个项目阶段相关的沟通活动和与之10、a .准备沟通在市场调剂咨询过程中的显着作用：准备，理解需

6、求是第一阶段(图3-1 )，我们的沟通目标通常是对客户的需求有共同的理解，准备进一步的理解。 在这个阶段，新的客户服务人员很少与客户直接联系，但是客户可以为今后重要的分析工作奠定基础，你对团队交流活动的首要贡献可能是总结公司和行业分析的结果。11、目标：确立对客户需求的统一认识，进一步理解为新客户服务人员做出的贡献：以清晰易读、可视化的材料表现分析结果(以“那么怎么办”的假设为优先)是团队成员的有效提示： 培养对客户的历史、需求和文化的理解3、学习帮助人员如何提供帮助的4、学习制作报告的过程文字和图表方面的帮助5、阅读项目建议书、问题、概念、优先事项、需求、利益、预期、障碍针对资源、时间表、期

7、望值、合作方式和人员配置提出提案讨论项目提案书，项目提案书：重要事项、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间表、利益所在、认真尽可能由makenge详细说明项目讨论分析/会面的成果讨论客户的形势和需求，为妥善安排项目所必需的修订项目建议书：明确内容、结构、形式和气氛，准备行业/公司/财务分析材料的起草项目建议书(交流人员检查)，收集客户公司的背景、经验、人员方面的相关信息的对话在演示、视图创建、准备、与客户的交流、团队内部交流、12、a .交流的magency咨询过程中的显着角色启动1开始：建立和谐关系、工作有序化是第二阶段(图3-2 ) 新的客户服务人员代表麦肯锡面对顾客，在促

8、进团队的订正过程中发挥着重要的作用。例如，我们可能会为客户参加项目启动会和其他早期活动。 可能会见客户不同部门的各级人员。 所以，对客人如何看待麦肯锡有一个初步印象。 是好听众还是不同层次的人交往时总是考虑周到？ 你对项目有热情吗？ 你有兴趣学习客人的做法吗？ 显然，在积极的情况下启动项目的机会很多。 在对makenge、13和客户有了这样的了解之后，团队可以理解客户的担忧，并为客户制定真正的项目修订计划书。 建议书的一部分是沟通策略，可确保客户参与项目的程度、解决方案将客户利益放在首位，并确保实施修订。 沟通策略应考虑必须参与沟通的所有听众，具体而言，各听众接收到的可靠信息向各听众传达各信息

9、的最佳时机、适当的沟通方式与各通信的准备时间和信息传达有关的责任沟通策略随着项目的进展而发展，我们对建立客户信任、达成协议和参与项目所需的沟通有了更深入的了解。 在这个阶段我们必须做优秀的旁观者。 顾客的关怀是他们相互交流的方式理解他们决定的喜好，我们必须注意顾客文化方面的特征：行动方式谁是决定影响者，a .交流在麦肯锡咨询过程中起到了显着的作用2，14，目标：信赖和协调关系文化、历史影响人员、掌握大量信息的人员、开项目启动会安排向客户支持人员的介绍会，并使用项目启动会资料：分发的资料、日程、预备会议备忘录、演示幻灯片、客户、团队成员向管理层和其他人的介绍方法研究/确认项目提案书的范围、目标、

10、方法、可能的结果，并根据需要召开项目起始研讨会： -问题分析-客户的需要、文化、 分享对历史的认识-咨询公司专业领域的专家-指导研究者活动的准备-上述资料的草案-短期运营订阅-逻辑树-问题分析/假设-分析订阅-活动订阅-顾客组织图-交流战略、观察/听、对话/演示、创建/创建视图、斯新颖敏锐、有礼貌、谦虚的部分问题分析2、与客户的和谐与信任启动会的开头部分3、密切关注、在部分工作中担任直接研究人员、提供项目文本4、向客户学习他们的适当行为成为团队的主要一员或几位成员之一、与客户交流、交流15在达成协议的第三阶段(图3-3 )，我们面临的最大潜在风险沟通，特别是新的客户服务人员被大量的分析掩埋，忘

11、记了我们的客户。 由于需要收集和消化庞大数量的信息，我们的脑力劳动和兴奋的心情容易忽略其他考虑因素。 当然，仔细研究戴尔解决方案的建议、论证和验证假设，并以结论为中心整理我们的成果也很重要。 (在与团队讨论工作的时候，请记住说明主要的意思，并根据需要提供详细的内容)一般来说，在这个阶段，程序的顾客至上原则也许能够实现，但是不能实现。 如果不能通过正式的客户交流或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解、和谐，即使是良好的分析也可能无法带来变革。 我们可能会制定一个完全站不住脚的计划，或者不一致，无法获得实施项目所需的客户参与。因此，提供实用、客户驱动的解决方案是一项挑战，值得同事深入讨论。 此

12、过程的最重要部分是在客户和团队之间达成一致意见。 统一意见的方法有很多。 严格筛选事实数据，集中注意问题的答案，顾及我们依靠的客户背景，尊重对变革的抵抗，引导客户研讨会，始终倾听，a .通信在麦肯锡咨询过程中发挥了显着的作用我们和别人见面时是优秀的听众，但是我们向别人传达思想时，在“听”这个环节上会犯错误。 在所有的项目中，“听”和与之分离不开的“观察”传达思想，使意见一致对技能的培养是很重要的。 通过仔细听、观察，包括观察非语言表达的线索，可以得到比交换的信息更有用的视点。 这包括发现与我们意见不一致的意见，以及关于如何修改我们提案的提示。沟通战略论必须确信：我们自己应该做的工作和为客户团队

13、成员分配的工作是什么，如重要的分析工作在得出结论之前，我们需要了解客户的重要前提条件，以及何时、如何验证，以及新闻很难得到，如何在内部政治因素发挥作用时安排和组织调查结果和结论，以及在什么情况下使用什么样的会谈形式，例如， 研讨会在我们与客户合作提出令人满意的解决方案时，如果能有效实施，麦肯锡重视与客户交流的咨询方式一定会闪耀的第三阶段，可以给秘书打电话安排会面等， 与客户交流的机会可能很多，与客户与团队成员的午餐会话中层经理进行非正式会谈，验证刚才的结论或向董事会正式提出推荐方案。 无论采取什么样的沟通形式(正式或非正式)，都有助于与客户的沟通的整体效果。、a、交流在麦肯锡咨询过程中的显着作

14、用并提出解决方案2、17、目标：建立信心和相互信任并确立理解，达到一致客户参与全过程制定最佳解决方案的新客户服务人员的贡献：团队准备具有可读性、深思熟虑的爸爸冒着智力风险，为其他团队成员提供倾听意见的支持提供有效提示： 1、不要超过截止日期，给其他团队成员截止日期2、共享调查结果到最后，不要保留，期待完全确认，不断完善3、支持团队了解需要，进行会面并提出资料收集要求，与主要参与者验证假设有效利用幻灯片放映，-讨论框架，示范图-会前/会后备忘录-使用你的记录，结合你的调查结果和他人的观察了解项目内容向信息搜索者讨论数据要求准备研讨会(与合作交流者一起)讨论交流战略的变化分析结果、综合评价及分析方面的变化，准备(与合作者一起) -备忘录/讨论框架/早期假设/方案进化评审-访谈指南/笔记/调查数据包/相关演示解决方案建议，与客户的沟