《管理心理学》课件09.ppt

1、管理心理学,第三篇,管理行为,第三篇 管理行为,第九章 激励行为,激励 强化,一、什么是激励 二、激励的过程与因素 三、激励强化方法,一、什么是激励,概念,作用,理论,内容型 行为改造型 过程型 综合激励模式理论,激励在管理职能中在组织实现目标中对职工提高工效有重要作用,激发 鼓励,激发鼓励通过某些刺激使人发奋起来,1、激励的含义,激励从其词意上看，就是指激发鼓励的意思。所谓激发就是通过某些刺激使人兴奋起来。 现代管理心理学中的激励的含义，是指激发人的行为动机，使人有一股内在动力，以促使个体更好地实现行为目标。 激励也可以说是调动积极性的过程。从人的行为规律来看，行为的每一个阶段，每一个过程都

2、存在着如何激励的问题。,2、激励的作用,激励，有利于调动人们潜在的工作积极性和主动性，创造性地进行劳动，出色地去实现既定的目标，不断提高工作效率，创造更多的物质财富。,激励在管理职能中有重要作用 激励在组织实现目标中有重要作用 激励对职工提高工效有重要作用,激励在管理职能中的作用,激励可以提高企业的竞争能力，使企业得以生存和发展 每一个企业，都面临着国际国内市场的激烈竞争，而且愈演愈烈 在日益激烈的市场竞争面前，企业得以生存和发展，就必须采用积极有效的激励手段，最大限度地激励全体职工，充分挖掘其内在的潜力。,通过激励可以调动不同层次的人的积极性 组织中人员表现有好、中、差之分， 通过采用行之有

3、效的激励措施，可以使那些表现好的人继续保持其积极行为， 使那些表现一般的和差的人向表现好的人看齐，逐步地把他们转变成为主动积极为组织多做贡献的成员。,通用电气公司的“考核+ 奖金”,通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方法，但必须与严格的考核制度相配合。否则，奖励不当反而会挫伤职工的积极性。在这方面，通用电气公司的做法值得借鉴。 通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的积极性，通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职工上进。提高工资和晋升是与工作考核紧密结合的。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚。奖金也是通用电气公司的一种激励手

4、段。,奖金和部门的经济利益相连，每年奖金按级别不同而异，总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的30%，集团副总裁每年奖金为年薪的20%，集团其他高级领导的年奖金为其年薪的10%，中层经理的奖金则不超过年薪的10%。在奖励的同时，公司制定了严格的惩罚措施，以约束员工行为。,激励在组织实现目标中的作用,通过激励，可以把组织所需要的有才能的人吸引过来，为实现组织目标奠定人才基础 不惜通过支付巨额酬金，创造好的工作条件等许多激励办法，从世界各国吸引了众多的有特殊才能的专家、学者，这是美国之所以在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一。,通过激励，可以使在职职工最充分地发挥其技术和才能，变消极因素

5、为积极因素，从而有效地提高工作效率 美国哈佛大学的詹姆斯教授，在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥出其能力的20%-30%，而如果受到充分的激励，职工的能力则可发挥出80%-90%。,美国联合航空公司的员工持股计划,员工持股计划是自20世纪70年代起在美国 和英国兴起，它的核心思想是企业职工有 权分享自己的劳动成果，并有权利参与到 企业内部的管理。1994年7月，美国联合航 空公司实施了该项计划，员工用削减工资 换取公司55%的股票和12个董事会议席中的 3个。18个月以后，公司超越了所有竞争对 手，83000名员工的生产率上升，不满大大 减少，公司股票价格上涨了1倍多。 在员工持

6、股的同时，还通过让员工参与管 理，在更大程度上调动了员工的积极性。 1995年每个工人的营业额平均提升了10%。 联合航空公司实施员工持股计划的成功也 引得其竞争对手纷纷效仿，西北航空公司 和环球航空公司随后也把30%的股份售给其 员工。,激励对职工提高工效的作用,丰田公司的申报制度 和建议制度,通过激励可进一步激发职工的创造性和革新精神，大大提高工作的绩效,日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量居世界第三位。丰田公司奉行“事业在于人”的经营宗旨，并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候，才会有更大的干劲

7、。,于是，丰田公司注重从精神层次上 激励员工，建立了申报制度和建议制 度。 丰田公司实行“职工自己申报制 度”，每年年初，让每位员工申报一年 的工作指标，年终向上级汇报指标完 成情况及自己能否适应现在的各种岗 位。同时，由上级和其他部门派出代 表，对每位职工的工作能力进行鉴 定，以充分发挥员工的个人才能。走 进丰田，到处都是“好产品，好主意” 的大幅标语，这就是有名的“丰田职工 代议制度”。 丰田为鼓励职工提建议，规定建 议一经采纳即付奖金。因此，丰田职 工的建议非常多，采纳率也特别高。 职工建议制度帮助公司渡过了震撼世 界的20世纪70年代石油危机，使丰田 公司抓住机遇，制造出销量不断增长

8、的节油型汽车。,3、激励理论,激励理论,主要理论,人的需要是激励的起点和基础 主要研究人的需要的内容、结构、特征及其动力作用的理论。主要包括： 马斯洛的需要层次理论 阿德佛的生存、关系、成长理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论,内容型激励理论,几种需要理论的比较,生存、关系、成长理论 成就需要理论,阿德佛提出： 人通过先天本能及后天学习表现为三类基本需求： 生存需要：生理和安全需要 关系需要：归属和爱的需要 成长需要：尊重和自我实现的需要 进一步发展和修正了马斯洛的理论,麦克利兰提出 在人类生理需要得到满足的基础上，人主要表现为追求三种满足： 友谊、权力、成就 其中，成就需要对人

9、的工作起着主要的影响作用。,成就动机理论,美国社会心理学家 1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖 主要贡献有：成就动机理论，胜任力模型,麦克利兰（McClelland）的,戴维麦克利兰 （David Clarence McClelland 1917.05.201998.03.27）,理论要点： （1）人最主要的需要就是成就需要，其次是权力需要和归属或社交的需要。 （2）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。 启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥

10、有越多，则越兴旺发达。 成就 Achievement 权力 Power 亲和 Affiliation,高成就者的行为特点： 以工作为乐 勇于承担责任 适度的冒险,双因素理论,双因素理论也叫“保健 激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期提出的。,双因素理论全称是激励因素保健因素理论，简称为双因素理论。 保健因素：工作条件、人事关系等；由外界的工作环境引起的。这类因素称为保健因素，意即只能防止疾病，不能医治疾病。 激励因素：工作责任的大小，个人成就的高低等。由工作的本身产生的。这类因素的改善和满足能够极大地激发职工的热情，催人奋进。,双因

11、素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：,是那些与人们的不满情绪 有关的因素，所以保健因素 又称为“维持因素”。,是指那些与人们的满意情绪有关的因素。,保健因素,激励因素,赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。 但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励

12、员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。,主要研究改造行为和修正行为。代表理论： 挫折理论 操作型条件反射理论 归因理论,行为改造型激励理论,操作型条件反射理论,斯金纳提出 认为人类的许多行为具有操作型的、工具性的性质。 斯金纳把动物和人的行为分为应答性行为和自发 性行为。前者如风吹导致眨眼，食物刺激味蕾引起唾液分 泌。这类行为（或反应）是对特定刺激的应答，具有不随 意性；后者如婴儿喃喃自语，鸽子不停地啄地板。这类行 为是机体自发产生的，它们可以对环境施加影响并受意识 控制，因此是操作行为。,人由于某些需要而引起探索活动，在探索过程 中，

13、偶发的一种反应成为达到目的的一种工具。 因此，就学习利用这种反应去操纵环境、达到目的，满足需要。 饥饿的白鼠偶然踩压箱中的杠杆释放食物 反应（动物的反应在强化物出现之后） 动物先发出适当反应（如压杆），然后强化物出现（强 化物出现在动物的适当行为之后） 若干次这样的压杆与食物结合之后，不给食物，白鼠也 会多次压杆。如同经典条件反射一样，若多次压杆而得 不到食物，白鼠习得的压杆行为会逐渐消退。,由于这种反应是产生某种结果、达到目的的一种工具，因此叫工具性条件反射或操作型条件反射。 这一理论应用于管理，就产生了行为修正理论。 斯金纳强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为的结果。当行

14、为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在管理中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的最佳状态。,归因理论,归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，确认其性质或推论其原因的心理过程。 凯利的三因素论：知觉者本人的特点、知觉对象的特点、知觉者与知觉对象交往时所处的情景。 维纳的四因素说：他认为成功与失败的主要归因倾向为四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。,主要研究如何由需要引起动机，由动机引起行为，并由行为导向目标的理论即激励过程理论。 代表理论： 弗

15、鲁姆：期望理论 洛克：目标设置理论 亚当斯：公平理论 波特、劳勒、豪斯：综合激励理论,过程型激励理论,公平理论,公平理论由美国行为学教授亚当斯于60年代末提出，是研究人的动机和知觉关系的一种理论。 该理论认为，如果人有了不公平的感觉，就会造成心理上的不平衡，就会促使人想方设法降低不公平感。 心理上的不平衡程度是直接与公平感成正比的。公平理论所研究的并不是真实的客观的公平，而是由人的主观感觉对客观世界作出的反映，不公平感也是主观上的不公平感。,案例分析： 张经理是公司的人力资源部负责人， 近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。 主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，

16、而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。,本案例可用亚当斯的公平理论来分析： 公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。 张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。 张

17、经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩，同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。,激励过程模式,波特、劳勒提出 人的努力程度由效价和期望值决定 绩效由努力程度、能力、环境条件、对自己应起作用的认识四个因素共同作用,激励因素分为两大类： 内部激励：由工作本身的乐趣产生的激励，人是为了工作而工作（成就感，荣誉，责任） 外部激励：由工作以外的奖赏产生的激励，工作只是获得奖赏的手段（工资，人际关系，工作环境） 过分强调外在激励会导致内在激励的弱化。,综合激励模式 罗伯特.豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归

18、纳进 去。 内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对 完成任务的效价。 外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。 综合激励模式表明，激励力量的大小 取决于诸多激励因素共同作用的状况。,参见教材P224-225,豪斯提出 代表性公式是,启示： (1)、提高内激励：内激励来源于对工作活动 本身及完成工作所带来的满足感，提高内激 励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足 或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且 内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人 员过多监督。 (2)、提高外激励：必须注意到完成任务后能 否取得奖酬的可能性及外酬的

19、效价，即使外 酬符合每个人的所好。,综合激励模式图,绩效,能力,内在奖酬,外在奖酬,自认为应得的报酬,满足感,环境条件,期望值,努力,对自己起作用的理解,绩效和奖励的效价,二、激励的过程与因素,原则、过程：激励必须遵守一定的原则，才能真正发挥其效能。 影响因素：个体因素、环境因素 手段、效果：激励效果分析、激励手段,1、激励的原则、过程,激励,激励原则 目标设置于满足员工需要一致 政策规章有利于发挥员工的积极性 良好的管理方式 良好的人际关系 良好的风气 良好的生产条件环境,激励方式 外在：福利、晋升、表扬、嘉奖 内在：责任感、胜任感、成就感,激励程序 了解需要 情况分析 利益兼顾 目标协调,

20、2、激励效果的影响因素,个体因素,环境因素,生理状态中枢神经系统和内分泌系统功能情绪反映、作用、冲突,适应环境：设置目标规定标准建议制度公开授权,3、激励的手段和效果分析,效果分析： 注意不同目标价值或同一目标对不同人的不同价值,激励手段： 分析员工情绪因素，采取各种有效管理制度，以工作成效为中心,（1）、激励效果的分析 通过激励促成组织中人的行为产生，取决于某一行动的 效价和期望值。 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能 给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某 种预期成果的概率，即可能性。 激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示： 激励力某一行动的效价 期望

21、值 实际结果与期望值的比较： 实际结果期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发 力量。 实际结果= 期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性 只维持在期望值水平。 实际结果期望值，产生挫折感，会使激励力量失去作用,（2）、个人行为激励的手段 分析职工工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。 采取各种有效的管理制度。如参与管理、民主管理、目标管理、工资与奖励、福利与服务、工作丰富化、工作丰富化、弹性工作制等 开展以工作成效为中心的评比和竞赛。,对不同类型的员工给以不同激励,在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。 针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同

22、类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。,指挥型的激励技巧： 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意 以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率； 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系； 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； 容忍他们不请自来的帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,关系型的激励技巧： 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素， 他们的工作目标就是

23、打通人际关系线。对于这种类型的员 工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： 对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟 通技巧，使他们感到受尊重； 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏；,智力型的激励技巧： 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。 领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； 必须懂得和他们一样多的事实和数据； 别指望说服他们，除非他们的想法与你一样； 赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。,支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； 多给他们出主意、想办法。,工兵型的激励技巧： 工兵型的员工主要特征