第3章工程项目管理组织.ppt

1、2020/8/8,1,第3章 工程项目管理组织,学习目标: 1了解建设工程项目组织的特点； 2. 熟悉建设工程项目组织的基本原理； 3. 熟悉现代建设工程项目管理对项目经理的要求； 4. 掌握工程项目组织协调的范围和层次； 5初步具备根据建设工程项目建设的实际情况设计、构建适宜的建设工程项目组织和建设工程项目管理组织的基本能力。,2020/8/8,2,第3章 工程项目管理组织,学习内容: 3.1 工程项目组织的基本原理 3.2 工程项目组织结构 3.3 工程项目人力资源管理 3.4 项目经理与建造师 3.5 工程项目组织协调,2020/8/8,3,3.1 工程项目组织的基本原理,组织的含义：一

2、是指组织机构； 二是指组织行为。 组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。 项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调。,3.1.1 组织与组织构成因素,2020/8/8,4,1 . 管理层次与管理跨度的关系,（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,2020/8/8,5,2020/8/8,6,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的

3、重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,2020/8/8,7,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,202

4、0/8/8,8,3.1 工程项目组织的基本原理,组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，目的是提高组织活动的效能。 通常要考虑六项基本原则： 1. 工作专业化与协作统一 2. 才职相称 3. 命令链权力路线 4. 管理跨度与管理层次相统一 5. 集权与分权统一 6. 正规化,3.1.2 组织结构设计,2020/8/8,9,3.1 工程项目组织的基本原理,1. 要素有用性原理 2. 动态相关性原理 由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。 3. 主观能动性原理 组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。

5、4. 规律效应性原理。 按规律办事，才能取得好的效应。,3.1.3 组织机构活动基本原理,2020/8/8,10,3.2 工程项目组织结构,1.组织机构设置原则 （1）目的性原则 为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。 因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 （2）精干高效原则 尽量简化机构，做到精干高效。 （3）业务系统化管理原则 （4）弹性和流动性原则,3.2.1 工程项目组织机构设置,2020/8/8,11,3.2 工程项目组织结构,1.直线式项目组织 项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、

6、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。,3.2.2 常用基本组织机构模式,2020/8/8,12,直线式项目组织的优点,1.保证单头领导。 2.它具有独立的项目组织的优点。 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。,2020/8/8,13,直线式项目组织的缺点,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较

7、慢，容易出错。 3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,2020/8/8,14,3.2 工程项目组织结构,2.职能式项目组织 职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。,3.2.2 常用基本组织机构模式,2020/8/8,15,职能式项目组织的优点,1.由于部门是按照职能来划分地，因此各职能部门的工作具有很强的针对性

8、，可以极大程度地发挥人员的专业才能 2.如果个各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成起到很好的效果。,2020/8/8,16,职能式项目组织的缺点,1.项目信息传递途径不畅 2.工作部门可能会接到来至不同职能部门的相互矛盾的指令 3.不同职能部门之间意见难以统一 4.职能部门直接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化 适用于任务相对比较稳定明确的项目工作，项目可能因为在某些部门缺乏协作而被推迟。,2020/8/8,17,职能型组织结构案例1,2020/8/8,18,职能型组织结构案例2,2020/8/8,19,3.2 工程项目组织结构,3.直线职能式项

9、目组织 项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。,3.2.2 常用基本组织机构模式,2020/8/8,20,2020/8/8,21,直线职能型组织结构案例2,2020/8/8,22,（三）直线职能型组织结构的优点,1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导 4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，

10、可利用 职能部门提高工作效率 5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥 6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应 7. 命令源的唯一性,2020/8/8,23,（四）直线职能型组织结构的缺点,1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。 信息传递路线长，信息传递速度慢。 不利于项目与外界的沟通。,2020/8/8,24,3.2 工程项目组织结构,4.矩阵式项目组织 项目管理组织由公司职能、项目两套系

11、统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。,3.2.2 常用基本组织机构模式,2020/8/8,25,（二）矩阵型组织结构的适用范围,适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和

12、客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。 经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。,2020/8/8,26,矩阵式组织的优点,1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有

13、机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。 4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。,2020/8/8,27,矩阵式组织的优点,5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 8组织层次少，具有大跨度组织的优点。,2020/8/8,28,矩阵式组织的缺点,1

14、.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 6.需要很强的计划性与控制系统。 7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,2020/8/8,29,矩阵型组织结构案例1,总经理,2020/8/8,30,2020/8/8,31,2020/8/8,32,2020/8/8,33,2020/8/8,

15、34,2020/8/8,35,5.事业部式组织形式 在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。,3.2 工程项目组织结构,3.2.2 常用基本组织机构模式,2020/8/8,37,3.3 工程项目人力资源管理,3.3.1 人力资源管理的概念和内容,项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。目的是调动积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 项目人力资源管理的主体是项目经理。 项目人力资源管理也包

16、括对项目组织成员数量和质量两方面的管理。,2020/8/8,38,3.3 工程项目人力资源管理,3.3.2 人力资源管理的主要任务,1. 组织和人力资源规划 2. 人员的招聘和选择 三个原则：公开原则；用人之长原则；择优原则。 3. 管理项目成员的工作 4. 团队建设 挑选骨干；沟通渠道；团队会议；评价成员；解决冲突,2020/8/8,39,3.4 项目经理与建造师,3.4.1 项目经理,从1995年建设部在全国推行建设工程施工项目经理负责制，项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。 施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人。

17、施工项目经理是施工责、权、利的主体。责任主体；权力主体；项目利益的主体。 施工项目经理是各种信息的集散中心。 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。,2020/8/8,40,3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务 项目经理的总任务是保证施工项目按照合同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使本企业满意。,2020/8/8,41,具体的工作任务有： a、组建项目经理部，确定结构形式和结构分层，合理配备人员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经理部的运行。 b、确定项目的总目标和阶段目标，进行目标分

18、解，制定总体目标控制计划，保证成功建成项目。 c、对项目管理中的重大问题及时决策。 d、协调项目组织与相关单位之间的协作关系，协调技术与质量控制、成本控制、进度控制之间的关系。 e、在委托权限范围内，代表本企业法定代表人进行有关签证。 f、建立完善的内部及对外信息管理系统。 g、严格全面履行合同。,2020/8/8,42,2)项目经理的责任,目前我国实行的是项目经理负责制，是由项目经理为施工项目的第一责任人，由项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度。这种制度坚持“经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩”的原则。主要通过项目经理与本企业签订项目管理目标责任书来实现。,2020/8/8

19、,43,项目经理的职责总体上是组织、计划和控制，具体责任一般有： a、认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的法律、法规和政策。 b、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、企业、用户和国家的利益关系。 c、认真执行项目经理同施工企业签订的内部承包合同规定的各项条款。 d、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明施工。 e、严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标实现。 f、执行本企业的各项管理制度。,2020/8/8,44,3)项目经理的权限 由于项目经理的任务和责任，必须授于他完成任务的权力条件。项目经理的权限是由企业法定代

20、表人授予，以委托代理形式一次性确定下来。一般项目来说，项目经理应具有以下权限： a、用人决策权 b、财务决策权 c、进度计划的控制权 d、技术质量决策权 e、采购设备、物资的决策权,2020/8/8,45,4)项目经理的利益 a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向选择。 b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。 c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不断提高他们能力。,2020/8/8,46,4、项目经理的素质：,1）素质： a、政治素质：、具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体

21、、职工三者之间的利益关系。 、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，讲求经济效益。 、密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作风正派，克已奉公、不谋私利；言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私、赏罚严明。,2020/8/8,47,b、知识素质： 、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理基本规律和基本知识。 、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。 、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践经验，取得任职资质证书。,2020/8/8,48,c、技能素质： 、在项目施工的各项工作、

22、活动中，对其间发生的矛盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维能力。 、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、有当机立断的科学决策能力。 、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才，敢于提拔使用人才的用人能力 。,2020/8/8,49,d、身心素质： 、年富力强、身体健康 、精力充沛，思维敏捷、记忆力良好 、有坚强毅力和意志，健康的情感、良好的个性等心理素质.,2020/8/8,50,3.4 项目

23、经理与建造师,3.4.2 建造师,2002年12月5日，关于印发建造师执业资格制度暂行规定的通知”(人发2002111号)，同时，印发了建造师执业资格制度暂行规定。 2003年4月23日，建设部下达“关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知”。 2005年3月，首次在全国组织了一级建造师执业资格考试。 我国的建造师分为一级建造师和二级建造师。,2020/8/8,51,3.4 项目经理与建造师,3.4.2 建造师,一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。 取得建造师执业资格证书的人员，必须

24、经过登记、注册方可以建造师名义执业。 建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。 省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。 建造师执业资格注册有效期一般为3年。 建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理。,2020/8/8,52,3.4 项目经理与建造师,3.4.3 建造师与项目经理的关系,建造师的执业范围包括三个方面 (1) 担任建设工程项目施工的项目经理。 (2) 从事其他施工活动的管理工作。 (3) 法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,2020/8/8,53,3.4

25、 项目经理与建造师,3.4.3 建造师与项目经理的关系,建设工程项目经理的岗位职业资格等级划分共分为四个等级： A级为建设工程总承包项目经理； B级为大型建设工程项目经理； C级为中型建设工程项目的施工项目经理； D级为小型建设工程项目的施工项目经理。 （2005年3月1日，中国建筑业协会发布建设工程项目经理岗位职业资格管理导则）,2020/8/8,54,3.4 项目经理与建造师,3.4.3 建造师与项目经理的关系,建设部在关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知明确规定，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年（即从国发20035号

26、文印发之日(即2003年2月27日)起至2008年2月27日止）。 国发20035号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理。,2020/8/8,55,3.4 项目经理与建造师,3.4.3 建造师与项目经理的关系,建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。 建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。 建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。,2020/8

27、/8,56,3.5 工程项目组织协调,3.5.1 组织协调的概念,以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 项目的协调关系可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。,2020/8/8,57,3.5 工程项目组织协调,3.5.2 组织协调的范围和层次,协调的范围和层次可以分为系统（企业及项目经理部）内部的协调和系统外部的协调（近外层和远外层协调）。 主要方法： 会议协调法 交谈协调法 书面协调法 访问协调法 情况介绍法,2020/8/8,58,3.5 工程项目组织协调,3.5.2 组织协调的范围

28、和层次,2020/8/8,59,3.5 工程项目组织协调,3.5.3 项目组织内部协调,内部人际关系协调 项目经理部与企业管理层关系协调 项目经理部与劳务作业层关系协调 内部供求关系协调,2020/8/8,60,3.5 工程项目组织协调,3.5.4 项目近外层关系的协调,2020/8/8,61,3.5 工程项目组织协调,3.5.5 项目远外层关系的协调,1要求分包和劳务队办理分包施工许可证，劳务人员就业证； 2办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证； 3办理施工现场消防安全资格许可证，通行证； 4到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续； 5到当地城市管理部门办理街道临建审批手续； 6到当地政府质量监督部门办理建设工程质量监督手续； 7到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌达标的保证措施方案和通行路线图；,2020/8/8,62,3.5 工程项目组织协调,3.5.5 项目远外层关系的协调,8配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案； 9因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批； 10现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿