裕隆汽车的组织变革案例(PPT 53页).ppt

1、裕隆汽车组织变革，企业问题诊断授课老师：洪世雄博士学生： 99253119周轩如99253291简维鑫A1501456赵瑞玉A1502347 李6180a1502312祝国冰，目录裕汽概要裕隆汽车活动纪裕隆的组织变革企业裕隆汽车简介裕隆企业集团创始人严庆龄先生和夫人吴舜文于1951年创立了台元纺织公司，主要从事汽车的生产和销售。 1960 09月，被称为裕汽制造有限公司，正式制造轿车和商用卡。 从1961年到1980年，台湾经济开始起飞，裕汽开始扩大产业规模，按照政府的领导措施，开拓了台湾汽市场规模，牵引了台湾汽产业的整体。 1969年成立了中华汽车公司，生产供应商车，加快了台湾经济的振兴。

2、从1981年到1990年，台湾经济迅速增长，为了培养台湾的汽车设备修订能源，1981年设立了三义工厂和工程中心，培养自己的设备修订开发人才，引进第一生产技术，购买生产设备，培养生产人才。 1986年生产的飞行101开始发售，成为了第一次中国人自我设定修订开发的新东西。 1990年起裕隆企业集团进军电子科学技术领域，事业布局也扩展到中国大陆、东南亚及世界其他地区。 裕隆企业集团的建立开创了台湾战后汽车工业发展的历史，同时带动了台湾汽车相关产业的繁荣。 公司成立后几年刚好台湾经济开始起飞的时候，在这期间，集团积极扩大了汽车工业的规模。 但是好景不长，裕隆汽车公司在90年代初连续三年经营亏损，为了解

3、决生存和彻底管理困难提高竞争力，裕隆汽车实施了三阶段企业重建，取得了良好的效果，竞争能力大大提高。大事纪、草创期： 1953，严格创立者庆龄先生本萩引擎救国的，创立裕机械制造株式会社，资本额为新台币200万元，裕公司新店工厂创立的1956年，首次试制吉普赛人成功，在双十节公开展示1957，与日产自动株式会社签订技术合作合同1960，yln 研发时期： 1981，三义工厂一期工程竣工，正式开始生产1983，速小轿出口中东和加比海地区，打开国产小轿出口的先河。 1986年，由第一批外国人修订开发的新飞101从1990到1993正式上市，NEW SENTRA轿车上市，裕汽全面上市新企业别系统(CIS

4、 )，March正式上市，变革时期的4个阶段的重建，3个阶段的9698、第二阶段、创造成本优势、2000、第三阶段、企业技术创新、企业服务创新、工厂集中工作流程重建、产品、质量、服务差异化全面成本优势、大三日元e TOBE 3C，时间流程，同时本公司品牌的战略也是裕隆汽车与唯一经销商国产汽车的上世纪80年代中期，关税下降，其他汽车厂陆续推出新车，裕隆汽车市占有率下降。 之后，推出的汽车也比预想的要差，在市场上不受欢迎，裕隆汽车自1993年运营以来首次出现赤字。工厂集中，以过程革命、组织重建、竞争团队、战略结构面为转型切入结构面，裕隆汽车发展飞箱自主品牌，加紧与技术母厂日产汽车的关系，不愿裕隆授

5、权使用新车型，裕隆汽车缺乏竞争力20世纪80年代，裕隆研发中心定位于发展完整的产品线和自己的研发，但由于成本效益和研发产品不能被市场接受，研发中心巨额的研发投资无法回收。严凯泰考虑到裕隆汽车未来的发展方向，决定面向国际化，放弃发展本公司品牌和完整产品线的策略定位，把裕隆汽车生产的汽车都挂上Nissan的品牌，发展有价值的产品线，裕隆的第一阶段切入战略结构方面的变革切口结构面与结构面和过程结构面的整合这一阶段的变革重点往往集中在效率和成本问题上。 1995年实施工厂一体化，解决台北总公司、新店、桃园龟山及三义等四个办公室，引起生产效率及沟通不良现象。 解决公司与工厂沟通不良、工厂生产效率差、质量

6、不稳定的问题，关于结构和过程结构方面企业活动的整合，文献资料显示，裕隆汽车在1993年当年亏损约达5.5，连续3年亏损累计达17亿，3年的第一阶段1996年裕隆汽车第二阶段变革(1996年1998 )，裕隆汽车推进连续性变革和自发性变革1 .裕隆以连续性变革为第二阶段变革的开始，裕隆汽车在1995年和1996年两年间企业经营成绩显然是企业的财务结构、经营能力、偿债能力、收益能力及行业此时裕隆汽车工作人员士气高，有危机意识，开始第二阶段变革，成功率大幅增加。 所以在1996年，所有的财务指标都有所好转，裕隆汽车的第二阶段变革结合员工的高士气和强烈危机感开始，证明裕隆汽车的第二阶段变革是连续的变革

7、。 战略、差异化提升增值、总体成本优势、产品、服务、质量差异化、产品线广度不变、声场过程调整深入延伸、2 .裕隆汽车自发变革原动力的swot分析(1)优势s :组织内部的自觉力、以前的第一阶段的变革产生的成果(3)机会o :能够帮助第一次改革成功推进第二次改革，提高核心竞争力。 (4)威胁t :以及当时台湾当局为了取得世界贸易组织(WTO )的会员资格，应该积极地从各国和SO :优势看机会，员工士气高涨，适合推进第二次改革。 改革推进理论比较顺利，但是台湾市场接近饱和，对台湾市场的战略制定有限，加上WTO应该有全球性的视野。 WT:也同样表明台湾市场接近饱和，但WTO的到来将带来新的机会。 W

8、O :由于台湾市场接近饱和，可以对台湾市场实行水平扩张，加强汽车服务，提高维护等产业价值链，裕隆汽车第二阶段的变革应该继续第一阶段的变革活动，变革重点集中在成本和质量议题上。 从构造面作为变革进入构造面，但是除了为了变革进入构造面外，从裕隆汽车的实际企业活动中也发现，战略，过程(即技术)和文化等构造面活动也有相当的整合度。 以下简要说明各变革购买方面：结构购买方面：削减组织水平、大幅度改革晋升和业绩制度、部门合并等。 战略采购方面：建立产品、质量、服务差异化战略等。 流程采购方面： 96年推进企业e化，改变沟通流程。 文化采购方面：通过制度建设注重效率，自发企业文化、裕隆第二阶段变革的汽车市场

9、占有率、裕隆汽车第三阶段变革(1999年2003年)、1.1999年裕隆汽车销售衰退幅度大于市场幅度，增长停滞。2 .企业净额和总利润率下降3 .由于市场饱和，资产报酬率低需要开拓新的市场，强化国际分工职能的主要切入点是：战略变革1 .日产汽车亚太部件和研发基地(日产180订划) 2 .积极抢夺大陆和东南亚市场3 .摆脱制造业，重视价值链上游研发和下游营销服务的第三阶段变革的目的是从过去台湾设定的视野空间向国际分工的角色定位转换，发现从第一阶段向国际化的战略思考。 第二阶段变革主要是整合研发中心使裕隆在国际分工中更为具体。 第三阶段的变革裕隆要积极采取行动融入国际分工体系，在第三阶段的变革中面

10、临更大的市场空间，裕隆必须有效利用有限的资源参与国际分工行列，与国际接触。 裕隆于1999年10月发表了“构筑优势产品线、国际化、汽车相关周边视野”的大三元战略，以新车开发、国际分工即周边视野的发展为战略主轴。 从那以后，市场定位发生了变化，从台湾向国际市场转移。 定制的产品力、物流战略、创新、移动价值链、生活城通道、国际化分工、汽车水平周边事业、全方位价值链、裕隆汽车分割方案、裕隆汽车75% Nissan25%、 裕隆负责汽车YLO YLO 100% YLN的OEM厂商由NISSAN在台代理业务中继续扩展NISSAN品牌以外的OEM业务，负责日产品牌的中国亚洲地区相关业务包括NISSAN品牌

11、产品的制造、修订、研发、购买和销售、企业组织图、第四阶段通用型TOBE动态服务系统上市了。 获得第13届经济部产业科学技术发展奖卓越革新奖的三义工厂的压制工厂通过了ISO TS/16949认证。 2006年台湾DaimlerChrysler与中华汽车公司合资成立台湾Chrysler汽车销售股份有限公司。 厦门金龙江申车架公司成立，生产客车车架。 受到了政院文化建设委员会第八届文馨奖的表彰。 成立郑州协欣金属工业公司，生产汽车模具和汽车钣金零件。 2007年中华德利卡商用车打了Dodge品牌出口到墨西哥。 裕隆日产设计中心晋是日产世界六大设计中心之一。 2008年裕隆日产汽车新出口墨西哥，年销售

12、额达000台。 创立纳智捷汽车公司，销售自创品牌的汽车LUXGEN。 裕隆通用电子汽车公司由裕隆汽车公司全部控股，成为美国通用电子汽车公司台湾总代理店。 2009年裕隆酷比汽车公司成立，销售自创品牌的汽车TOBE。 第二个自己公司的品牌TOBE正式发售了。 裕隆酷比汽车公司发布了首款TOBE Mcar轻装车，出口到越南等地。 建立2010电池使用、交换和服务平台。 中国发行东风裕隆汽车厂批准文件，裕隆集团批准生产自主汽车品牌纳智捷汽车。 东风裕隆汽车公司宣布在大陆杭州萧山正式成立。 华创汽车电气宣布与台塑结盟，双方发展碳纤维材质的电动汽车。 2011年成立了上海裕民汽车销售服务有限公司等10家

13、经销商。裕隆自主品牌纳智捷、裕隆纳智捷(LUXGEN )世界第一辆智慧科技车，企业变革对裕隆来说意义重大，一两个阶段的变革对裕隆来说意义重大：赤字盈馀，走向竞争体制三个阶段的变革中，裕隆以大三元战略真正增长和扩张裕隆的其意义：扩大经营范畴：扩大制造业服务业流通业经营范围：有效整合台湾全球化裕隆集团整体资源的新起点第四阶段，裕隆的使命：成为“华人汽车市场移动价值链领导人”，扮演台湾汽车行业的发展先驱，加强国际分工， 逐步构建汽车周边业务，使裕隆的出口成绩显着，扩大国际市场，保持良好利润、价格的资产负债表和强流动性，图：裕隆汽车产业价值链，增值、国际分工、横向战略、规模经济、范畴经济品牌/服务、研

14、发/知识产权配置销售图：裕隆汽车产业价值链、对策、对策、汽车产业以出售汽车为目的，汽车制造商不断更新，制造更好的汽车。 这是汽车产业的价值链，想让消费者有更高的购买欲望。 但裕隆认为，消费者并不是以买车为目的，对消费者来说，车是从a点到b点的移动工具，b点才是移动目的。 在移动过程与移动目的之间，消费者需要地图、交通状况、娱乐产品、食物等许多信息、产品或服务。 一百年来，消费者由于汽车厂不提供这方面的服务而暂时妥协了，但许多创新其实来自消费者的妥协点。 裕隆的战略就是利用移动工具(汽车)的优势，扮演移动流程和移动目的的内容和服务提供商。 裕隆做的是移动价值链而不是汽车产业价值链。 因此裕隆的移

15、动价值链包含移动工具、移动过程和移动目的。 移动工具：指实体汽车，裕隆除了提供新车，还提供二手车、出租车、代步车服务的移动过程：由于消费者在汽车从a点移动到b点的过程中，可能会遇到堵车、碰撞、汽车失窃等情况，裕隆提供救助、保证、ITS、行动秘书、 扩展卫星导航等相关信息服务的移动目的：指消费者开车的最终目的，除工作外，包括食物、衣服、居住、行、育、乐等需求，裕隆通过集团汽车周边事业，提供全方位的商品/服务。 总体而言，移动价值链可以满足消费者的移动需求，创造高增值的生活。 为满足消费者移动价值链的需求，裕隆不仅努力开发汽车，推出Cefiro等热门车型，从1999年开始结合裕隆亚洲技术中心的研发

16、人才，开发满足消费者移动流程和移动目的相关需求的服务， 我们将此平台命名为TOBE，希望生命周期为、客户需求、移动价值链、产品(TOBE )、CSC :呼叫中心、客户服务中心、GIS :地理信息系统、移动在流动目的中(汽车水平的周边事业)提供服务的构成，隼满足消费者的移动需求，创造高附加值生活。 裕隆的知识价值链，裕隆日产的知识价值链布局，由知识盘点(Knowledge Audit )的结果决定知识源(知识输入方)的结构，其中包括汽车销售、设置修订、制造、研发、质量、行政管理及财务会修订等知识。通过知识门户网站(KM-EIP )的整合，开展了以知识文件的存储与应用、知识社区的交流与创新以及专家的经验学习与扩散为轴心的知识相加活动，通过知识螺旋的交流相