集团应用模式与多组织.ppt

1、演讲人：金蝶EAS产品事业部总体部,提 纲,集团企业信息化模型 EAS组织架构 EAS基础资料管理 集团应用的模式 不同模式下的组织架构设置 财务控制模式下的组织架构设置 战略控制模式下的组织架构设置 运营控制模式下的组织架构设置,集团企业信息化目标,信息集成,人员集成,流程集成,资源共享,集中控制,标准化,信息化目标,集团信息化的目标可归结为基于多组织的协同与控制,集团业务模型发展,集团协同和 控制困难,集团财务 协同和控制 可以，业务 控制和协同 能力不够， 无法精细 处理业务,以业务组织 为中心定义 业务规则， 商业逻辑， 处理流程， 报告体系， 协作关系， 精细化 集团业务操作。,K3

2、，U8,NC,EAS,多数据中心,多公司,多业务组织,EAS组织模型,管理单元,主数据隔离 资源，服务，知识共享 安全和个性化服务,业务组织,精细化政策， 精细化业务逻辑和流程 精细化业务责任 多级报告体系层次 业务载体,精确的业务调整能力,天作之合，CU提供公共的服务，业务组织在CU的 基础上精确执行业务,业务组织是业务操作的载体,采购定单基于采购组织，其填制时使用的 基础资料通过采购组织与CU选择， 其后续流程由业务类型和采购组织决定,业务组织是业务政策的载体,对于同一种物料，可以精细到具体业务 组织的政策；设置在CU的政策为共享的 政策,业务视图与虚体报表,根据业务视图汇总下级数据到上级

3、， 上级查询数据根据业务视图展开数据,区分业务责任，松耦合的业务链,通过业务委托，集团的采购中心可以为下面 的所有工厂采购，公司的采购组织可以为 一个指定的工厂采购，也可以为多个工厂 采购,CU提供主数据服务，是多个业务组织协同工作,=财务组织,=库存组织,=销售组织,=采购组织,=CU,多个业务组织业务协同时，使用同样的主数据； 如采购和库存，内部责任报告的财务组织与法人 对应的财务组织之间的凭证协同,EAS组织模型总结,更加精细的控制业务政策，对于不同的业务政策方式，可以通过增加业务组织来实现政策上的分离。,EAS组织模型总结,更加精细的控制业务处理逻辑和流程，通过细化不同业务组织的业务处

4、理逻辑和流程，可以有针对性的根据业务设计流程和商业处理逻辑。,EAS组织模型总结,更加灵活的设计统计和汇总方式。,EAS组织模型总结,与其他业务集成的方式更加灵活。,EAS组织模型总结,业务组织是基于实际的行政组织的，又高于行政组织的，业务组织的概念充分体现了信息技术的优势，可以突破企业当前的地域和实际组织结构的限制，为了企业管理的目的设计企业业务运行的组织架构。,EAS基础资料,精细管理,区分业务组织管理,集团管控,集团控制和分配 集团档案(S,D)支持虚体报表,集团政策掌握能力,基础资料在集团应用中有重要的意义： 1、在上下级之间分配和共享并控制 2、集团统一语义，便于统计分析,EAS基础

5、资料的模式,S类是直接共享，在一个地方创建，集团内所有组织架构都能看见（S4类有些特殊，是上级创建以后自动共享给下级）； D类是隔离类，需要分配使用，D类的基础属性（至少编码，名称）集团统一，目前通用框架实现了CU隔离和分配，其他业务组织部分实现了D类。 I类是完全隔离的，不共享；,S，D类基础资料能够在虚体报表中使用， D类可以实现上下级控制,从不同角度管理关键业务对象,关键业务对象： 科目 物料 客户 供应商 员工 资产,这些关键业务对象需要从不同层面 （不同业务组织）去管理和统计分析,目前物料,客商实现比较好,其他业务对象 随着业务深入会发展,如集团资产管理,提 纲,集团企业信息化模型

6、EAS组织架构 EAS基础资料管理 集团应用的模式 不同模式下的组织架构设置 财务控制模式下的组织架构设置 战略控制模式下的组织架构设置 运营控制模式下的组织架构设置,集团三种战略模式,一体化战略,相关多元化战略,无关多元化战略,前向一体化： 节约经营成本 提高销售效率 树立品牌形象 后向一体化： 降低采购成本 控制生产过程 塑造差异化优势 横向一体化 迅速扩张规模 提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率 增强企业实力及抵御市场竞争力量的能力,战略动因 战略协同产生竞争优势 价值链上的战略匹配带来的成本节约 关键因素 管理协同 技术协同 生产协同 营销协同,战略动因 分散风险 平衡财务资源 较快

7、战略转移速度 关键因素 资本运营能力 资金筹集能力 风险控制能力,集团,管理模式,功能和人员配置,下属公司,核心功能,下属公司角色,决策中心,利润中心,经营单元,集分权,分权（M型）,集权与分权相结合（H型）,集权（U型）,普华永道观点,不同战略模式下集团总部功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R,财务控制模式下的组织架构设置,集团(财务组织),下属公司A (财务组织),集团本部(财务组织),下属公司 (财务组织),在财务控制模式下,一般情况下: 下属公司直接是一个 财务组织, 集团总部是个财务组织;,财务控制模式下的组织架

8、构设置,集团(财务组织),下属公司A (财务组织),集团本部(财务组织),下属公司 (财务组织),A本部(财务组织),内部责任报告主体C(财务组织),其他,下属公司的责任中心可能要独立的 出内部责任报告, 则下属公司需要建立 多个独立的财务组织(但CU只有一个 ,所有财务组织属于下属公司对应的CU),财务控制模式下的组织架构设置,集团(采购组织),下属公司A (采购组织),下属公司B (采购组织),下属公司 (采购组织),在财务控制模式下,下属公司如果只是一个 采购政策,一个统计维度,则下属公司 直接是采购组织,财务控制模式下的组织架构设置,集团(采购组织),下属公司A (采购组织),下属公司

9、B (采购组织),下属公司 (采购组织),C(采购组织),D(采购组织),在财务控制模式下,下属公司如果不是一个 采购政策,或者不是一个统计维度,则 需要根据业务细分增加采购组织,财务控制模式下的组织架构设置,集团(销售组织),下属公司A (销售组织),下属公司B (销售组织),下属公司 (销售组织),办事处C (销售组织),办事处D (销售组织),在财务控制模式下,下属公司根据销售执行 单元,销售执行政策分设销售组织,销售组织 一般设置到销售办事处,财务控制模式下的组织架构设置,集团(库存组织),公司A (库存组织),公司B (库存组织),公司 (库存组织),工厂C (库存组织),工厂D (

10、库存组织),在财务控制模式下,下属公司公司下的工厂 一般独立作为库存组织;如果统一MRP运算 则根据MRP运算设库存组织. 如果是商业企业,一般下属公司设一个库存组织 或者一个责任中心设一个库存组织.,财务控制模式下的组织架构设置,集团(责任中心),公司A (责任中心),公司B (责任中心),公司 (责任中心),在财务控制模式下,下属公司根据自己 的管理目标分设责任中心, 可根据预算分解 的维度设置责任中心.,战略控制模式下的集团应用特征,财务的统一管理 销售的统一管理 客户的统一管理 人力资源的统一管理 服务的统一管理 采购的统一配合与协调 研发的统一配合与协调 下属企业有完整的经营决策权,

11、混合模式,战略控制模式下的组织架构设置,集团(CU),下属公司A (CU),下属公司B (CU),下属公司 (CU),在战略控制模式下,集团和下属公司一般 是独立的管理单元(CU),战略控制模式下的组织架构设置,集团(HR组织),公司A(HR组织),集团本部(HR组织),公司(HR组织),行政组织M,HR委托,HR委托,在战略控制模式下, 下属公司直接是一个 HR组织, 集团总部是个HR组织;下属公司的 行政组织同时委托集团总部做HR管理,战略控制模式下的组织架构设置,集团(财务组织),下属公司A (财务组织),集团本部(财务组织),下属公司 (财务组织),在战略控制模式下,一般情况下: 下属

12、公司直接是一个 财务组织, 集团总部是个财务组织; 存在内部责任主体则增加财务组织,战略控制模式下的组织架构设置,战略控制模式下，下属公司可能行业不同或者会计制度不同，而集团有并帐的需求，在目前这种多帐簿需求只能变通实现: 不并帐，合并报表处理； 建立多个财务组织，财务组织之间通过BOTP（非DAP）协同凭证；,集团并帐需求的变通处理下的财务视图,集团(财务组织),集团（主视图, 财务组织 ）,集团（其它,财务组织）,A公司(财务组织),其他公司 (财务组织),公司A (财务组织),其他 (财务组织),1、业务系统不同DAP规则同时向两个财务组织 生成凭证； 2、通过BOTP（非DAP）在两个

13、组织 直接协同凭证，完成凭证折算功能,这种模式目前能使用，但 有两个小缺陷： 1、因为没有支持多业务视图，所以 显示在一个视图上，实际上集团数据 是在第二级，通过授权控制可以解决 2、BOTP规则内容比较多，如果有 科目对照表要简单许多,战略控制模式下的组织架构设置,集团(采购组织),下属公司A (采购组织),下属公司B (采购组织),下属公司 (采购组织),在战略控制模式下,下属公司如果只是一个 采购政策,一个统计维度,则下属公司 直接是采购组织;如果区分政策或者 统计维度,则在下面增加采购组织,战略控制模式下的组织架构设置,集团(销售组织),下属公司A (销售组织),下属公司B (销售组织

14、),下属公司 (销售组织),办事处C (销售组织),办事处D (销售组织),在战略控制模式下， 一般情况下，销售组织可以根据销售职能 和销售政策设置销售组织，分别挂在对应公司的 CU下。 如果集团对于销售管理比较集中，客户统一管理， 则可以考虑虚拟销售公司的概念,战略控制模式下的销售业务视图的变通模式,使用条件： 1、集团销售统一管理 2、集中客商管理； 设置方式： 在集团设置一个虚拟的CU，所有 销售组织在该CU内建立，销售组织 委托记帐到自己的财务组织； 基于虚拟的销售公司做客户关系管理,集团,公司A(财务组织),集团本部,虚拟销售公司（CU 不是财务组织）,C(销售组织),所属CU,记帐

15、委托,战略控制模式下的组织架构设置,集团(库存组织),公司A (库存组织),公司B (库存组织),公司 (库存组织),工厂C (库存组织),工厂D (库存组织),下属公司公司下的工厂 一般独立作为库存组织;如果统一MRP运算 则根据MRP运算设库存组织. 如果是商业企业,一般下属公司设一个库存组织 或者一个责任中心设一个库存组织.,战略控制模式下的多后勤，单财务组织情况,情况描述：下属公司没有库存核算，如果 只设一个库存组织，下属公司的仓库处理 人员处理不方便，授权不方便，与下属 公司的销售不方便集成，所以下属公司 的仓库设置库存组织，但委托集团记帐。,集团,公司A(财务组织),集团总部(财务

16、组织),下属公司,A(销售组织),A的仓库(虚拟的库存组织),记帐委托,记帐委托,销售委托,运营控制模式下的集团应用特征,集团下属公司相关性要求较高； 集团下属公司主要为分公司或全资子公司，集团对下属公司拥有完整的控制权； 集团总部的控制力度很强，对下属企业的指导会得到完整执行； 集团总部需要配置专业人才，满足决策需要。,集权模式,运营控制模式下的组织架构设置,集团(CU),下属公司A,下属公司B,下属公司,在运营控制模式下,集团和下属公司如果非常 紧密，可以只设置一个CU；如果集团只关心 业务和资金控制，但对于客户关系不集中管理， 客户量多，下属公司则独立设置为CU,运营控制模式下的组织架构

17、设置,集团(HR组织),下属公司A,下属公司B,下属公司,在运营控制模式下,一般只需要设置一个 HR组织,运营控制模式下的组织架构设置,集团(财务组织),下属公司A (财务组织),集团本部(财务组织),下属公司 (财务组织),一般情况下:下属公司直接是一个 财务组织, 集团总部是个财务组织; 存在内部责任主体则增加财务组织,运营控制模式下的组织架构设置,集团(采购组织),下属公司A,下属公司B,下属公司,在运营控制模式下,根据实际情况设置采购 组织,如果只有一个集中采购中心, 则只设置 一个采购组织,运营控制模式下的组织架构设置,集团(采购组织),公司A(采购组织),下属公司B,集团采购中心(

18、采购组织),工厂D(库存组织),采购委托,在运营控制模式下,根据实际情况设置采购 组织,然后根据责任关系建立采购委托,运营控制模式下的事业部模式,集团（销售组织）,下属公司A,事业部B （销售组织）,事业部A （销售组织）,在运营控制模式下, 销售组织根据事业部 模式组成销售组织的业务视图,M（销售组织）,N（销售组织）,G（销售组织）,H（销售组织）,运营控制模式下的事业部模式,集团,下属公司A （财务组织）,下属公司B （财务组织）,在运营控制模式下, 销售组织根据事业部 模式组成销售组织的业务视图,使用记帐 委托委托自己公司记帐,记帐委托,记帐委托,其他公司 （财务组织）,M（销售组织）,N（销售组织）,G（销售组织）,H（销售组织）,记帐委托,记帐委托,运营控制模式下的组织架构设置,集团(库存组织),公司A (库存组织),公司B (库存组织),公司 (库存组织),工厂C (库存组织),工厂D (库存组织),下属公司公司下的工厂 一般独立作为库存组织;如果统一MRP运算 则根据MRP运算设库存组织. 如果是商业企业,一般下属公司设一个库存组织 或者一个责任中心设一个库存组织.,运